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而当时全球85％的电脑安装了Windows 95操作系统，这几乎是挤占了网景绝大部分的市场，并且微软还利用其强权能力，与网络浏览器发行和使用的两个主要渠道——原始设备制造厂家及网络服务提供商签署了一系列的协议，其核心内容仅一条：将IE而不是网景的“领航员”作为他们向消费者推荐的首选浏览器。
一连串的强势反击，让网景公司措手不及、节节败退。到1988年，微软的IE浏览器已占有Internet浏览器市场的半壁江山，一举夺回了三年前被网景“领航员”浏览器抢去的主导地位，而曾经雄心万丈的网景公司只能被迫放弃浏览器市场。微软获益不只于此：正是在这样的竞争和攻击中，微软完成了公司的战略转型：由一家PC软件系统的技术提供商转型为以Internet为基础的服务提供商。这为微软日后的发展奠定了坚实的基础。
这似乎是一场完美的战役。然而，微软这种强势的做法，也潜藏了危机。就在1997年，微软和网景公司在Internet浏览器领域展开激烈竞争，微软为抢占市场份额，将其“探索者”浏览器与Windows 95操作系统捆绑出售，从而使网景的市场份额从近90％跌至50％，微软份额则猛增至36％。这一举动招致网景公司强烈不满，也引起美国司法部的注意。1997年10月，美国司法部向哥伦比亚地方法院递交了状告微软的诉状，认为应对微软课以巨额罚款。12月，哥伦比亚地方法院驳回了这一要求。1998年5月18日，美国司法部与美国19个州及哥伦比亚特区对微软提出反垄断指控。10月19日，美国联邦地区法院法官汤姆斯·杰克逊就这桩备受瞩目的“微软不正当竞争案”开庭审理。11月5日，杰克逊公布了长达207页的事实认定书，认为微软在个人电脑操作系统占据了垄断地位。2000年1月13日，迫于压力的比尔·盖茨辞去微软首席执行官一职，由史蒂夫·鲍尔默接任。到6月，形势进一步恶化，杰克逊判定微软违反《反垄断法》，应将其一分为二，一家主营个人电脑的操作系统，另一家经营IE浏览器、办公应用软件等。这一判决对于微软来说，不啻于被宣判了死刑，如果微软公司一分为二，其独有的优势将不复存在，微软帝国摇摇欲坠。微软公司不服，立即提出上诉。至2001年6月28日，美国哥伦比亚特区上诉法院由7名法官组成的审判团一致同意，推翻拆分微软的初审裁决，微软才得以脱险。 。。
比尔·盖茨：除了自己，没有人能使你倒下（5）
这一切就像一出精彩刺激的戏剧，对于微软来说虽是“山重水复疑无路，柳暗花明又一春”，但期间的惊心动魄，让盖茨更是感到无比的冤屈、不平。本来是商场如战场，在商家的概念里，胜者为王败者为寇是再正常不过的商场规则，结果一场反垄断诉讼差点断送了整个微软帝国。但情绪永远派不上真正的用场，面对不公平，盖茨给出的应对方法是：先适应这种环境，再坚持到底，最终定能获得意想不到的成效。
面对反垄断诉讼，盖茨始终在寻求最大范围内的支持，包括客户、合作伙伴、公司股东，更重要的是消费者，盖茨通过公开信、记者招待会、新闻发布会等形式不停地向公众表达着这样一个意思：微软所做的一切，对于市场、消费者都是有益的，司法部的判决只会有利于一部分微软公司的竞争者，而损害整个市场和计算机工业的利益，盖茨甚至将其上升到国家利益的高度。同时，盖茨也一再强调微软公司始终将以为消费者提供最优秀的软件为己任。的确，在此期间，微软并没有停下甚至放慢技术开发的脚步，而消费者对微软产品的依赖程度也已更高，因而出乎司法部意料的是，2000年4月，据美国广播公司进行的一项民意调查显示，62％的美国人不同意把微软分解成几家小公司。而高收入阶层的美国人甚至对政府起诉微软颇有微词，称起诉微软是错误的。得民心者得天下，盖茨显然深谙此道。
除此之外，盖茨更是采取“曲线救国”策略。在*党统治的克林顿时代，法院的判决基本都不利于微软，甚至已经作出了拆分微软的判决。但盖茨显然看到了政治转换可能带来的转机，开始寄希望于2000年的美国大选。在诉讼案期间，微软一改往日作风，开始大力进行政治投资。据一家研究公司调查统计，1997年，微软向共和觉、*党及其政治竞选人的捐款不足10万美元；但在2000年，微软的政治捐款达到610万美元，其中2／3给了以小布什为代表的共和党人。而在总统大选期间，有望成为美国下届总统的热门人物小布什就曾多次公开表态，表示对司法部对微软制裁的做法不以为然，甚至在公开场合宣称：“我支持创新，而不是法律诉讼”、“我所担心的是，一旦微软被分割，这个追求创新与成长的引擎也将受到影响”。慢慢地，一切开始朝着更有利于微软的方向转变，随着总统大选逐渐尘埃落定，微软也最终获得了意料之中的“意外”转机。
不能奢望幸运之神总是垂顾于你，商界波诡云谲，应对之策应该是永远做好两手准备：当幸运与机会来临时，伸出手，抓住它；当不公与危机来临时，面对它，适应它，坚持到底，做一切力所能及的，然后静等意料之中的转机。
施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要（1）
施振荣背景
施振荣被称为“台湾IT教父”，他喜欢在中西管理文化中找到契合点，勇于创新，并在带领宏碁成为台湾第一大IT产业集团的过程中，针对宏碁遇到的经营危机问题，分别在1992年和2000年对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程，让宏碁得以保持活力，进一步发展壮大。两次再造均已成为企业管理的经典案例，目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。
1944年12月18日，施振荣出生于中国台湾省彰化县鹿港；1971年毕业于台湾交通大学，获电子工程研究所硕士学位，随即进入环宇电子公司，开发出台湾第一台桌上型电算器，次年进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台掌上型电子计算机和世界上第一支电子笔表；1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，和4位伙伴一起创立了多技国际公司（后改名宏碁），注册资本为100万元新台币；1981年荣获台湾青年创业楷模；1983年荣获第一届世界十大杰出青年称号；1992年他主导第一次再造宏碁，扭转了进军国际化导致的挫败；1994年，《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式；同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，并将之评为“企业国际化管理的杰出个案”。1995年施振荣主导推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球；1996年初他被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”；1997年被亚洲周刊（Asia Week） 推崇为台湾企业的代言人。2000年他主导了第二次“再造宏碁”，使公司谈出制造，成就品牌。2003年美国有线电视新闻网（CNN） Talk Asia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。2004年底，施振荣辞去宏碁集团董事长职务，领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。
企业应有随时应付危机的准备
【观点】
“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常的，因此就必须有随时应付危机的准备，企业不能等危机发生才培养能力。”
【核心提示】
裁员是为了组织能更高效地运作，而不应仅仅是为了降低成本。经济危机时，保持组织的高效是必要的。
【进阶阅读】之危机背景
1988年，已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣，因此，上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下，宏碁开始展开大规模的国际化运作，并邀请原IBM副总裁刘英武担任宏碁总经理，以进一步推进国际化战略。一时间，宏碁上下士气高昂，对未来更是信心满满，包括施振荣内的各方人士都认为宏碁即将进入一个全盛时期。
但这种形势大好的表面现象背后却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察的危机。
当时的实际情况却是，在IT业，一种新的情况已经发生变化，一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式走向分工整合模式，来挑战像宏碁这样的传统系统厂商。在听说这些厂商推出“未附微处理器主机板”和“未附内存主机板”时，宏碁很是诧异，主机板怎么能缺少内存和微处理器呢？但一开始，除了诧异，宏碁对此期间如同雨后春笋般冒出的这些生产主机板的厂商并不以为然，认为它们根本不能与自己这种系统厂商相匹敌，还斥责它们不按牌理出牌。但事后的发展证明，宏碁不得不采取对策以应对这种产业革命带来的冲击。 txt小说上传分享
施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要（2）
除了外部这种产业革命带来的冲击外，更为严峻的情况是来自宏碁内部。这一时期，宏碁经过十几年的顺利发展，快速成长所带来的各种包袱已越来越沉重，宏碁的机体变得越来越僵化。而为了扩张所进行的“龙腾国际”人才计划的失利，以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败，带来了严重的组织膨胀和巨额亏损。1991年底，宏碁发生了高达亿元新台币的历史上最大幅度的亏损，亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思，他后来对这一时期宏碁出现如此严重后果的情况，总结出5种病因：资金太多引发的“大头症”；组织大而无当造成的“肥胖症”；缺乏忧患意识的“安乐症”；反应迟钝的“恐龙症”；权责不分的“大锅饭心态”。
病因已经找到，宏碁需要行动起来，进行一场变革。正如施振荣所说：“当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机。”基于此，宏碁进行了历史上第一次脱胎换骨的大变革。
宏碁的转型经历了两个阶段。首先是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，精简规模和调整结构。当时，经过十几年的快速成长，宏碁组织显得松散、庞大，出现了权责不清、奖罚不明的山头主义，导致部分员工不愿负责，事情很难推动，宏碁员工普遍感受到了组织气候出现的问题。于是，宏碁召开“天蚕变”会议，借此和员工进行沟通，推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。为推进这一转变，宏碁于1991年做出了重要的劝退计划，在台湾本土劝退300位员工，在美国裁员100名。紧接着将高图斯并入美国分公司。在连续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年底公司又劝退澳洲分公司8％的员工，并按照业务性质的不同，将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位），这个模式为之后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏形。经过这些变化，宏碁账面开始平衡。
第二阶段是从1992年起，宏碁修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学。“快餐店模式”，简单而言，即为将原来的在台湾生产系统转变为在台湾生产组件，再将组件卖给海外事业单位，由海外事业单位在当地组装，由此宏碁能提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快了新产品的推出与库存周转的速度。
而“主从架构”分散式管理具体情况为：“主”指的是宏碁系下众多的子公司和关系企业，与“主”对应的其他企业，包括宏碁总部都是“从”，主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们当成完全独立的个体，在经营上各自之间的业务交往“有包袱不要背，有资源尽量用，各自当家做‘主’”，只在符合市场规律的情况下“互相帮忙”，而宏碁总部不再发号施令，只在必要的时候进行协调。这种“主从架构”让宏碁的电脑配件能做到就近灵活配送，适应了当时IT业的快速发展，宏碁的再造工程由此更加周全、完备。
在经营模式（快餐店模式）、组织架构（主从架构）和经营理念（全球品牌结合地缘）一一调整变革之后，从1993年下半年起，宏碁的整体经营有了明显改善，制造部门的管理费用降到了原来的1/6，存货周转天数减少了一半，员工的平均营业额也增长了数倍。也是从这一年起，宏碁成为拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的电脑第一品牌，并在美国扭亏为盈，使宏碁进入世界电脑品牌前十，名列第七位。企业的营运和获利都得到了高度成长，1993～1995年每年的营收成长率依次为51％、69％、81％；利润增长率依次为2436％、207％、72％。可以说，宏碁再造取得了全面胜利。
施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要（3）
后来，施振荣谈到这次变革时告诫企业经营者，“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得，就不要等到风雨来袭才盖房子，企业不能等危机发生才培养能力。”这对每一位企业经营者来说，恐怕都是有必要借鉴的真知灼见。
变革管理是处理长期的危机
【观点】
“变革管理是处理内部的经营危机，意外发生的情况则是危机管理。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的，要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的问题，甚至使企业慢慢丧命。”
【核心提示】
如果你的主业只贡献了很小的利润，如果你的机构庞大到董事长都不知道有多少公司，那么改变自己吧，否则危机就会来找你了。
【进阶阅读】之危机背景
2000年，在经历了1991年的第一次变革后，宏碁以近10年高速、稳定的成长，已成为名副其实的IT大公司，但在这个时期，由于1998年宏碁推行“准二造”时将企业划分为5个集团（宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团）的做法，造成在经营中资源分配不均，使得宏碁的成长几乎停滞不前，获利状况不理想，甚至到了依靠出售过去转投资成功的公司股票度日的地步。极端的情况便是，宏碁的八成获利来自主业以外。拿宏碁财务状况一直很好的子集团宏电来说，其当年80亿元新台币的获利中，只有13亿元新台币来自本业，其余80％全是靠过去投资股票的业务赢利。但依靠主业外的收入，终究不是企业的成长动力，这些收入也容易受到外部条件的影响，而使得获利并不稳定。宏碁遭遇了历史上的第二次成长极限，当时面临的困局非常多。
首先是自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。大厂在考虑订单时，对于宏碁愈来愈大的自有品牌难免有所顾虑。多年以来，宏碁的代工客户一直以IBM为主，这跟其他代工企业分散客源、量越大越好的做法背道而驰。同时，自有品牌需要投入大量资源做产品开发、营销与服务，而宏碁却因为自己还有代工业务，无法全力在这一领域施展拳脚。自有品牌和代工的并存，让宏碁在竞争力方面渐渐落于专业代工厂商之后。
再来看拥有远大目标的“21 in 21”政策。宏碁曾制订“21世纪在全球有21家上市公司”的“21 in 21”计划，这一计划带来的后果是，五大子集团下面又有许多子公司与转投资公司，每间子公司下又有相应的子公司，甚至连施振荣也曾言自己都搞不清楚宏碁集团下到底有多少子公司。“大家都想21 in 21，可是这些‘小宏碁’的业务范围是否重叠、能否永远独立经营、领导人能否掌控等都是问题，结果是很不幸的。”布局看起来很美，但各家子公司各自为政，执行不力，这更显露出代工与品牌纠葛不清及集团资源无法整合的弱点。有宏碁高层以宏电的策略为例，认为策略制订得虽好，但“宏电在信息家电中最早布局，也有大厂的客户，什么都有。可是这么漂亮的布局，要去执行才有用呀”。这种状况让施振荣意识到，“当某些人没有担当，组织又不能处理时，让大家以为这样也可以发展下去，最后当然会有问题”。
施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要（4）
除了宏碁自有品牌和代工并存的原因，导致自身竞争力减弱，以及5个子集团过度扩张导致重复投资，从而使宏碁产品的售价和利润进一步下滑外，那一时期，在网络公司盛行的情况下，宏碁加入了互联网产业，但随着网络泡沫的破灭，宏碁也受到了不小的冲击。
庞大的宏碁停滞不前，施振荣当时对其中几位子集团领导人的表现并不满意，曾说出“换脑不行就换人”的重话。但他也很清楚，“任何事业的成长都会有一定的极限，很难突破。若要突破成长的极限，就必须做两件事，一件是长期投资，一件是变革管理。”宏碁到了不得不变革的时候。基于第一次的再造成功，施振荣决定对宏碁进行真正意义上的第二次再造。针对宏碁面临的各个方面的问题，施振荣实施了一系列的再造措施：
第一，对内部资源进行整合。施振荣将宏碁所有“兵力”和资源尽量调用起来，一致“对外作战”。如果“兵力”不够，则在市场实力较弱的国家严守阵地；让在东南亚市场优势明显的主力充当作战先锋；减少在美国公司的“兵力”，留出“子弹钱粮”用于投资中国内地，以提升资源，训练人才；采用50％股份由宏碁总部掌控，另外50％股份与各地公司业绩进行挂钩的策略。在这种情况