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网络协作的三种角色
彼得？德鲁克在通用汽车公司进行管理研究时发现，分散式工厂和他所在的工厂截然不同。固定式工厂需要的管理模式和流动的全球性网络组织需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了传统的管理原则外，还需要网络协作技巧。
网络协作究竟是做什么的？如图1—4所示，网络协调员扮演了重心、管理以及公司和网络的价值创造三大角色。每一种角色都是一个受限的固定工厂或传统公司中经理人角色的延伸。
从一个传统公司向一个网络协调员发展需要将重心从公司转移到网络，需要将管理由控制转为授权，需要将价值创造从专门化转为整合。因为几乎没有几个公司是“纯粹”的网络协调员，也因为世界并非完全平面，所以公司尤其需要努力在内部环节和外部环节之间达到某种平衡。
角色1：设计和管理网络
首先，网络协调员需要将视线转向网络，不再将公司作为中心。公司之间无须竞争，是网络之间在竞争。在纽约市，位于街对面的两个零售商店也许看起来是直接竞争对手，但这只是一种错觉。每个商店的供应链都从其货架延伸到全世界；只有卓越的供应链在竞争中才能取胜。在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束。在网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手。在吸收网络智慧和实践经验的同时，网络协调员也建起了文化价值网络，发展了指导原则。网络协调员创造了更宽泛的网络，并从中形成供应链。
角色2：通过授权加强控制
其次，在一个并不实际执行生产的网络协调员的世界中，他们需要一种完全不同的领导和控制形式。分散的全球化网络可能会陷入混乱；该如何把这一网络联系在一起？与用来管理工厂的严格的控制系统不同，网络协调员不仅仅依靠酬劳，还依靠训练、认证、授权和信任来管理并不属于他的网络。此外，他授权自己的经理人和供应商以企业的身份行事。与命令和控制系统不同的是，网络协调员就像乐队中的客座指挥，指挥也许没有权力聘用或解雇员工，但他协调的是一组技艺高超的乐手。
角色3：通过整合创造价值
最后，网络协调员拥有完全不同的价值创造方式。传统公司的价值来自专业化——在具体领域磨练技术，保护商业秘密，剔除竞争对手甚至合作伙伴。价值来自于为一块有限的馅饼而进行的竞争，并保护特定的核心竞争力。相反，在平的世界中，价值来自于整合，通过利用公司的价值和知识产权跨越边界。这种整合也意味着跨越公司内部各职能部门之间的边界，例如；在开发市场时，要看看生产部门以发现营销和促销的新机会。网络协调员作为整合者需要知道何时把门打开才能创造出价值，何时专注于公司特定的资源产生价值。txt电子书分享平台
在平的世界中竞争 第1章（8）
网络协调员的这三种角色相互联系、相互作用。网络越分散，就越需要授权而不是直接控制。给供应商和客户越多的授权，经理人就需要在网络上关注更多的信息而非只专注于自己的公司。企业越向协作化发展，就越需要通过网络创造和捕捉价值，而不只是在公司内部进行。这三种角色相互影响，正如图1—4显示的，传统公司从中间的圆转移至边界更宽的网络化企业的外部的圆。
乘数因子
网络协作是增强组织能力和效率的乘数因子，但并不能完全取代跨国公司目前所使用的完备的计划和控制流程，这些流程在公司内部仍然有存在的必要，而且有些组织也不必为了网络化世界而做大幅改变。网络协作将标准的业务流程扩展至更广大的网络，但也需要网络协作的独特技术。这样，网络协作不仅增强了企业能力，扩大了企业影响，也增加了灵活性。
这一广大的网络可以让企业获得所需要的能力（或是客户需要的），不论该企业在世界的哪个角落。以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产力，而现在竞争优势主要由企业自身的能力以及企业能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源和能力，企业就需要一种新的能力，即网络协作能力。
陡坡、山峰、高速公路：需要平衡
世界并非完全是平的。在我们急着了解和拥抱平的世界时，我们需要意识到我们居住的世界既是平的又是圆的，既现代又古老。全球贸易规定、国家法律、贸易集团以及其他因素使这个世界“凹凸不平”。尽管企业如同网络成员般运作，但它们是作为独立的公司被加入进来的，所以位于网络协作外围的观点和位于中心的观点需要达成一种平衡。有时，采纳以公司为中心的观点意义更大，而有时着眼于网络最佳；在某些领域也许需要控制，而在其他领域需要授权。价值可以通过整合创造，也可以通过专门化产生。平的世界创造了更多的协作机会，然而传统的经营方式也有许多机会。
阻碍世界趋平的一个重要原因是国家贸易规定。不同的国家制定不同的规定以赢得优势，或者保护本土产业，因为它们认为开放市场无法达到它们既定的目标。限制进口和设置进口障碍减慢了世界平面化的速度，并使这些国家处于有利的位置。优惠的贸易政策只给特定的国家打开货物流动的方便之门，对其他国家则设置贸易障碍，有些障碍和贸易没有任何关系，只是地缘政治目标的副产品。
世界贸易组织（WTO）每一个新的规定、每一个新的双边贸易协议和每一个新的保护规定都会改变网络的形成。现在，政治地理会快速改变以保护本国市场或奖励盟友。世界可以在一夕之间改变，市场会因此受挫，这时协作更显重要。网络协调员能够监测到颠簸的道路，寻找高速公路，辨别它们变化的方式，并通过这些变化尽早地找到最有效的路径。
平的世界中另一个阻碍是连环的系统风险，从货币风险到政治风险。这些风险需要评估和管理，它们可以重塑世界商业市场，在世界贸易地形图上增加障碍。自然灾害、货币风险、政治的不稳定、恐怖主义、内战和诸如全球变暖等环境问题也增加了风险并形成平的世界的阻碍。
平的世界中其他障碍的产生于贸易活动中必备的关系和信任。交易可以数字化，但信任却不能数字化。考虑一下为什么像阿里巴巴网（Alibaba，中国主要的网上市场）这样一个交易网并没有如人们期望的那样接管整个市场？像Wingspan网上银行、BtoB市场、VerticalNet，或提供网上购物服务的WebVan等网络，曾在美国的网络泡沫中崛起、衰落，这种效率很高的交易看起来似乎无法阻止，在完全平的世界中，理应如此，但事实却并非这样。这些网站承诺无须支付中间人费用，业务办理的效率更高，然而，它们缺乏协作，不了解客户细分类型的多样性。不是所有的客户都会为一次性的或短期的效率和开支而动心。在一个充满了错综复杂的关系和形形色色各国规定的世界里，不仅需要业务交易的平台，还需要信任。 txt小说上传分享
在平的世界中竞争 第1章（9）
网络协调员的作用之一就是平衡平的世界和圆形世界的关系。考虑到目前的形势，网络协调员需要想出最佳客户解决方案，然后根据未来情况的变化对该方案进行调整，未来的情况肯定会变的。网络协调员需要密切关注平的世界中出现的各种可能性，也要关注非平的世界中存在的非常现实的情况。
问题不在地点，而在方法
在圆形世界中，开发一个供应链或流程链时最重要的问题就是在“哪里”解决这一问题。正如在房地产行业，规则就是“地段、地段，还是地段”。运送产品的成本和追踪信息的成本非常高，因此地理位置是首先需要关注的问题。接着，关注的问题就是“在哪里做”。在平的世界中，首先关注的问题是“做什么”。任务一经确定，公司就可以在世界范围内寻找到最佳地点来完成这项任务。这对企业流程来说是一种思维上的转变，由于这一改变，经理人需要更好地运用他们自身的能力寻找全球合作伙伴，不论这些合作伙伴位于世界的什么地方。
网络协调员更关注通过全球网络设计最可行的流程，以便在最合适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确的地点。
这一情况下，又产生了一个新问题：不仅仅是在哪里做，做什么，还有“如何做”。完成这项工作最可行的方法是什么？通过全球化网络生产的最佳路径是什么？工厂全面质量管理不仅强调用正确的方法做事，而且强调做正确的事。同样，网络协调员关注的不仅仅是成本和效率，更关注通过全球网络设计最可行的流程，以便在最合适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确的地点。
协作还是被协作
协作不是一种选择，协作迫在眉睫。要想和谙熟网络协作的合作伙伴继续竞争，公司就要有协作能力。进入全球市场就必须与当地的伙伴合作，并通过复杂的网络与不同的文化进行协作。在平的世界中，单个公司在协作良好的网络前很难立足。然而，许多成熟公司的经理人在向网络化模式迈进时，左右为难，他们的业务和思维都是围绕单个公司展开的，他们刚刚开始考虑从成本低的国家采购，他们注意到向网络化模式迈进的风险——会失去对业务核心部分的控制，会和合作伙伴分享利润，但是他们也许并没有注意到自身应得的利益，他们没有迈向网络的意愿。我们希望本书能让读者更清晰地了解网络化模式带来的利益，了解利丰在网络化世界中转型的战略。
尽管我们在利丰发展了这些理念，但是网络协作的概念仍然可以应用到许多不同的行业和网络中。如果你的公司是网络中的一分子，那么问题就是：谁在协调这一网络？如果没有网络协调员，你能否创建或扮演这个角色？如何调整网络协作原则——以网络为核心，通过授权进行管理，通过整合创造价值——才能适应你们公司的具体情况？如果你认为你的公司不是网络中的一分子，那么你观察世界的角度是不是太狭隘了？你的竞争对手是不是早已创建了网络和你竞争呢？你能在这个世界上生存下去吗？
本书后面的章节将研究如何在平的世界中竞争。第一部分从公司角度变换到网络的角度来研究网络协作。第二部分探讨在这种环境中需要的管理方法。在公司的社会责任需求日益增多的世界中，需要对不完全属于自己的供应链进行管理，授权管理人员以企业的身份行事，订立延续的目标，在客户周围建立公司，和网络供应商建立松散或紧密的联系。第三部分探讨了公司如何在网络中通过整合创造更多的价值，也探讨了在新兴市场中将营销和生产结合在一起的必要性。第四部分探讨了政府法规，尤其是贸易壁垒，如何限制公司协作和优化全球供应链的能力，为经理人提出了一些建议。
正如莱斯？威斯纳在The Limited公司发现的，供应链只有通过协作才能得以优化，同时放弃绝对控制的思维方式。在平的世界中竞争并不仅仅意味着同位于班加罗尔或上海的一个公司签定合约，它需要一种截然不同的业务方式，需要全新的技术、全新的思路。本书旨在为经理人提供在平的世界中取得成功的经验和教训——不仅包括如何创建最佳供应链，而且包括如何形成网络协作能力，改变你的思维、战略和组织来迎接这一平的世界。
你准备好参与平的世界的竞争了吗？
●网络协作会给你所在的行业带来怎样的机遇？
●你的组织参与了哪个或哪些网络？在形成具体客户解决方案时，你的组织是如何利用网络的？
●你所在的行业中哪些公司分别扮演了网络协调员的三种角色？
●既然协作迫在眉睫，你下一步打算做什么？
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在平的世界中竞争 第2章（1）
协调网络
对于网络环境下的公司而言，平的世界为管理模式的变革创造了无数机遇。在平的世界中同样也需要建立更加灵活的体制，该体制以客户为中心，其中协作更加重要。
网络协作的威力是什么？2005年，标志着青年生活方式的著名品牌犀牛（Ecko Unlimited）使用传统的模式由香港的一家采购部门采购了15亿美元的服装。2006年春，该公司与利丰集团建立伙伴关系后，转向网络协作模式。一年之后，公司降低了价格，提升了装运的准时性，提高了商品质量，缩短了交货期。
犀牛公司因为这种模式的转变而形成了一种战略性的采购方法。公司减少了40％的供应商，花更多的时间与供应商打交道，提升了监控、质量控制和沟通工作。同时，该公司利用利丰广大的网络填补了采购方面的空白，使公司在需要新供应商时，能够更快地对新机会做出响应。Ecko公司在引进像印度尼西亚这样的新的采购国的同时，也巩固了其原有的采购基地。这种战略性的采购方法在第一年就使其生产成本平均降低了15％。
公司将其员工从香港调至生产国，当地的采购人员和工厂的质量控制监查人员使装运更加准时，仅仅一年的时间，准时性就从40％提高到95％。在当地直接进行决策也使交货期平均减少了21天，质量也得到了提高。
犀牛品牌的出现成为无边界一代的试金石，因为它将设计师、街头风格、电子游戏和运动融合在一起，自成体系。现在，该品牌的供应链也采取无边界的运作方式，将优秀的供应商和采购地区聚集在一起，目的就是以更低的成本配送更好的产品。
什么是网络协作
正如犀牛公司的经验所示，优化的网络协作对采购业绩会产生重大影响。什么是网络协作？要理解这一概念，就需要考虑没有网络协作的状况。利丰公司确实连一家工厂都没有，但是全球服装生产商溢达（Esquel）公司却是另一个极端，它拥有涉及服装的所有工厂：有产棉的棉田、有满足服装厂需求的纺纱织布厂。该公司拥有一个垂直整合的供应链，在该模式中，网络协作的需求处于最小化，业务由内部控制管理。
在坐落于同一位置的“一个屋顶”下进行生产，这似乎为单一工厂全包的生产方式做了有力的论述：它能对质量和整个供应链流程进行管理。在一个工厂里协调和管理流程看似容易得多，这一点在社会责任、工作条件和环境影响日趋重要的世界中尤其如此。正如安德鲁？卡耐基所言：把所有的鸡蛋放进一个篮子里，你要做的就是盯紧那个装有鸡蛋的篮子。在一个非常紧凑的区域中进行生产看起来似乎价格更低，监督、协调和物流的成本也似乎更低。
但是，在平的世界中，这种管理会减少灵活性。如果新生产的布匹更畅销或者贸易限制发生改变，现有工厂的竞争力就没有以前强。公司如何才能转变生产？在许多行业中，由于客户需求和成本结构变化很快，因此更需要企业灵活地、敏捷地应对客户需求。
联泰（Luen Thai）公司提供了服装行业的另一种模式，这一模式在中国形成了“供应链城”，即在同一位置的服装工厂和其他业务公司聚集在一起。像丰田公司的汽车供应链城一样，浓缩后的相关业务公司与生产商和供应商处于同一位置。这种模式进一步分类处理了垂直整合的公司。不同的公司管理着供应链上的不同组成部分，因此这一措施与完全自己拥有供应链的溢达公司区别很大或者说完全不同。买方可以直接飞到联泰公司所在地，在那里进行设计和生产。通过将资源在地理位置上集中，这一模式减少了客户与供应商之间的物流管理和协调工作。。 最好的txt下载网
在平的世界中竞争 第2章（2）
利丰公司使用的协作模式与溢达公司、联泰公司和其他垂直整合生产商的模式完全不同。当所有权最小化时，协作更显得重要。
什么是所有权？所有权并不像许多经理人想的那么简单。无论是律师还是协议都不能决定所有权。一个由固定供应商组成的网络，即使并不拥有这些供应商，就灵活性而言，事实上仍然拥有了所有权。如果你购买一个工厂100％的产品，那么你在法律上是否拥有这家工厂有任何意义吗？重要的是，你事实上等于拥有这家工厂，面临和所有权人几乎相同的挑战。（正如我们将在第8章中谈到的要平衡供应商联系强度与网络灵活性之间的关系。）供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。所有权意味着对固定资产和投资的承诺，而在协作模式中，资产却不是很重要。
供应链越是依靠协作而非所有权来建立，就越灵活，就越需要管理该供应链的协作技能。
大部分全球公司目前都处于从所有权迈向协作的道路上。它们已经将生产或服务流程中的部分环节转移至海外，也将呼叫中心或计划部门转移至公司外。它们和离岸生产商签订生产合同（在这方面也有许多不同的做法，像GE公司在印度建立了自己的外包中心，印孚瑟斯（Infosys）公司和其他公司签订了合同）。
溢达公司、联泰公司和利丰集团在组织供应链将服装和其他产品运送至全球生产商方面都形成了可行的模式。这些模式并存，可以服务于不同目的，不同的模式又进一步强调了平衡所有权与协作之间的差异性。溢达公司代表着完全的所有权和垂直整合模式，而利丰集团代表着完全的协作模式。这三种模式都需要某种程度的协作，这种需要因企业的不同经营模式而逐渐增强：与完全拥有企业的溢达公司相比，利丰集团的这种需要会更多。
所有权限制
在网络协调员看来，所有权问题就是你拥有自己的生产设施，在某种程度上，你关心的问题就是充分利用你的生产能力而不是响应客户的需求。然而，不集中关注客户的需求，就不会有业务，对一家碌碌无为的工厂进行投资是一种浪费。工厂只有完成订单才能支付工资，如果生产规模降低，就没有用于员工和培训方面的投入。你注重的是满足�