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当你拥有自身的生产设备时，在某种程度上，你就将注意力放在了产能的利用上，而不是顾客需求上。网络协调者要识别客户需求，建立满足这种需求的制造供应链和服务价值链。
网络协调员则是先挖掘客户的某种需求，然后形成生产供应链或服务价值链来满足这种需求，这种做法与传统的供应链恰好相反，实际上，这是一种“需求链”。传统的供应链是将某种产品或服务配送到该链末端客户手中。网络协调员以客户为供应链的开始，为实现绩效而形成该链。这种做法打破了所有权的“统治”，在全球企业环境中更灵活地提供了满足这些需求的路径。正如我们在第7章“创造以客户为中心的公司”中将探讨的，这样做，网络协调员可以以客户为中心创建公司。正如利丰集团快速的发展和规模所示，协作模式扩展性更强。（当然，在这里探讨的所有权指的是实物资产而不是投资。网络协调员通过网络为其投资者创造了可观的财富和价值。如果没有固定资产，对于不断变化的客户需求，网络协调员的灵活性会变差，响应度会降低。）
在平的世界中竞争 第2章（3）
在彻底为客户而改变方面，并不是所有企业都像利丰集团一样灵活。更好的客户服务才能使双方关系更长久、更宽广，才能使企业受益，才能避免困扰不少企业的客户流失问题——这种流失造成巨大的损失。在现有客户基础上扩大业务比不断开发新客户更有效。
在这样的框架下，终端客户的授权导致了所有权模式的萎缩，客户拥有更多的选择机会和更大的权力。他们得到的授权越多（例如：使用搜索引擎找到价格最合适的最佳产品），在该链上为其服务的公司的响应度就会越高。业务的成功需要最大程度在满足多数客户的要求。因此，不能围绕工厂需求进行组织，而要围绕客户进行组织。
“It”是什么？“It”在哪里
像eBay这样提供网络业务的网站很善于摆脱所有权方面的限制。eBay并不拥有其网站上上百万产品中任何一种的所有权。但2006年，公司的在线交易和其他业务的纯收入高达60亿美元，比前一年增加了31％。eBay只有13 000名员工，这就意味着每名员工为公司净赚460 000美元，但是这些员工中的大部分人的工作只是创造一个平台，真正完成工作的是20亿个注册用户。eBay并不和产品进行接触，它只是协调买卖双方的交易，为交易行为的发生创造一个平台。
eBay在其广告中向客户显示了一个彩色的“it”，它可以是客户购买的任何一样产品，如其广告所示：公司已经建成了一个可以配送任何产品到任何地点的系统。这种供应链不同于以前的供应链，包括汽车供应链、计算机供应链、服装供应链等等，这些供应链均为专业化供应链。但是你对“it”供应链有何看法？该供应链的形成需要将重心从所有权转移至协作。
去参观位于旧金山East Bay的eBay总部时，这种感觉更为明显。让人感到吃惊的是，与eBay网站上看到的琳琅满目的各类市场相比，总部办公地点非常简单。员工在小隔间上班，背后设置着大型计算机，楼里有自费的硅谷咖啡厅。所有电子产品、汽车和其他不知名的产品在哪里？服装和体育产品在哪里？“it”在哪里？你什么产品都看不见。
eBay创造了一种完全不同于零售的销售模式。如同生产常常需要一家工厂一样，零售往往与库存、仓储和店铺划等号。但是eBay的魅力就在于其创始人知道他们并不需要拥有任何有形资产，他们没有仓库，也没有门店。没有所有权，客户就可以使用搜索引擎根据自己的需要建立门店。创始人皮埃尔？奥米迪亚（Pierre Omidyar）在完成自己首次网上销售（14 83美元拍卖了一支坏了的激光笔）后，就意识到人们无法预测这些“需要”到底是什么（他卖的并不是广为报道的PEZ糖果销售机。）激光笔是坏了，但是，奥米迪亚找到了一个收集坏激光笔的买家。
在客户需求和卖方销售的基础上，eBay可以灵活地重新组织所有交易。当有足够多的卖方在销售货物时，eBay就为买方创建了一个更容易发现的目录。网上付款合作伙伴PayPal（后来被eBay所收购）、配送伙伴UPS和美国邮政服务的出现，使交易更为便捷。eBay依靠的是卖方团体，在这方面，它会比亚马逊（Amazon）公司更有优势，因为亚马逊公司自己建立了仓储网。（实际上，亚马逊公司也意识到将买方市场转为卖方市场有利可图，可以让其在线销售二手图书和其他产品，该公司看到了从所有权向协作转移的价值。）书包 网 。 想看书来
在平的世界中竞争 第2章（4）
2006年8月，eBay 汽车频道销售了200万辆家用汽车，如加利福尼亚的一个买主从佛罗里达的一个经销商那里购买了一辆2005年的蓝色吉普2005 Liberty。eBay被描述为世界上最大的停车场，在那里卖方可以建立一个网上跳蚤市场。但是要做的不仅仅是这些，这样做还为买方创造了一个平台，他们可以自信地购买素未谋面的卖方销售的汽车。这并非雕虫小技，这个平台包括买卖双方信誉等级信息，还包括理财、汽车检查、配送和保护买方等方面的服务信息。eBay汽车频道始于客户，他们将汽车信息上传到eBay网上，然后公司协调、组织这一刚刚成形的网络，创建一个平台，使其发展和运作得更有成效。
现在，想象一下eBay，现存的产品不仅仅通过网络买卖，而且通过网络生产。如果某客户想要一件特定款式和颜色的男式礼服衬衫，该产品将通过网络生产和配送。这就是网络协作模式，这就是利丰集团的经营模式——不是为个体客户的衬衫做协调，而是为零售商成千上万的订单做协调，这些零售商代表了相应客户的需求。
想象一下eBay，现存的产品不仅仅通过网络买卖，而且通过网络生产。
需求驱动的价值网络使得企业摆脱了所有权的限制。资产的所有权不属于网络协调者，因此，在因为某种产品或服务而建立供应链或需求链时，它没有任何包袱。以优化固定资产为重心的“供应链管理”转变为以利用网络合作伙伴资产、优化客户需求为重心的“网络协作”。客户提出想法，就能获得相应的产品。这里包含一种全新的涉及供应链和客户的理念。显而易见，一些现实世界的限制梗阻在理想状态和现实之间。但是，只要取消这些限制或使其最小化，比如削弱资产所有权，建立一个响应度更高、完全以客户为中心的企业，这一目标就能很容易地实现。
垂直整合的神话
对所有权的另一个挑战就是真正的垂直整合并不存在，这也是垂直整合模式的一大缺陷。流程中各个阶段所需的理想规模难以形成垂直整合。原因之一就是供应链不同层次的工作能力不同（如图2—1所示）。一家缝纫工厂的理想规模是员工不足300人，而染色、织布、纺纱和原材料生产适宜于规模化经营。这就意味着许多缝纫店最终使用的棉布来自一位生产商，这样做的结果就是不能真正垂直整合供应链，该链的部分环节仍在寻觅链外买方市场。
分散化供应链意识到这一点，于是允许供应链的不同组成部分独立运营。棉花种植、纺纱和织布、染色以及缝纫工厂链接起来，尽管在垂直整合企业中，这些外部销售都以例外情况处理，但它们是分散性生产所要遵循的规则（见图2—1）。
全球分散系统：Tickle Me Elmo玩具没有在曼哈顿诞生的原因
垂直整合的工厂或供应链是在生产资源缺乏的情况下形成的，如汽车的制造能力在底特律。在一些非常专业的区域，只有少数供应商能满足特定的需要。在这种状况下，拥有所有生产能力的意义非常重大。但是，如今生产力相当富余。随着管理知识和技术技能的传播，这些生产力已在新兴市场形成。正如托马斯？弗里德曼指出的：技术进步使小公司更容易有大作为，更容易协调与大公司的关系。
这一点在玩具行业尤为突出。鲍勃？温伯格（Bob Weinberg）（KB Toys产品推广和研发部副总裁）小时候，和父亲一起来到纽约市第五大道200号的玩具城。他父亲是玩具行业的销售代理，对小孩子来说，这种职业是父亲的最好职业了。 txt小说上传分享
在平的世界中竞争 第2章（5）
直到20世纪80年代初，整个玩具行业都以这里为中心。美国玩具行业每年95％以上的交易都在这里进行。位于第五大道的大厦建于1908年，与著名的熨斗（Flatiron）大厦毗邻，一直延伸至百老汇1107号。两座大厦由位于第24条大街的人行道连接起来，这就是众所周知的玩具城。到20世纪80年代时，玩具城的租金收益达1 000多万美元，在已经是天价的纽约市租赁市场中还要收取额外费用。来自世界各地的买家和600多承租人来到这面积100万平方英尺的批发市场。每年这里约完成40亿美元的销售额。这也是每年2月举行的国际玩具交易会的焦点所在，因为每年有10 000个买家光临玩具城和J*its中心小区。
2005年，第五大道200号被出售为公寓，这标志着一个时代的结束。“这一刻令人十分伤感，”温伯格说道，他在玩具“反斗”城（Toys “R” Us）公司加入KB公司之前，在玩具行业奋斗了整整30年，“确实受到些创伤，但交易还在继续。现在最佳的购买机会是在1月份的香港，”温伯格又说，“在那里可以实现许多目标。”
纽约市服装生产也面临同样的厄运，在20世纪早期，有70％的美国女式服装和40％的男式服装在这里生产。随后，美国的服装生产中心转移至美国南部，又由南部转移至美国中部，最后，转移至亚洲。现在，美国的工厂和陈列室已经改为公寓大厦或星巴克咖啡屋了。尽管许多设计仍在美国，但生产端的设计工作却由全球各地各工厂之间的设计中心来处理。
所有的产品去哪儿了？走进香港利丰集团大楼中心的陈列室，这里看起来像一个小型的购物中心，陈列着公司主要客户的产品，在橱窗中也有KB Toys的玩具。这些“陈列室”在客户访问时充当会议室，同时它们也表明产品生产已延伸至海外，有玩具生产、家用产品生产，也有汽车零件的生产。公司较大服装展示间里陈列着各种品牌的衬衫、夹克和其他服装。
2005年，纽约的玩具中心被出售为公寓，在这个世界，你已不能将技术固定在纽约的几个大厦内，但你可以在世界中找到这种技术，你可以花钱租用它，也可以协调它。
但是，如果因此就认为香港已经成为这些行业的中心，那就大错特错了，因为根本不存在新的服装特区或玩具城。制作玩具和服装的生产力并不局限于一种狭小的地理概念。在平的世界里，生产力是分散的，也就是说，虽然你拥有第五大道上玩具城的所有权，但你未必有机会掌握世界上制作玩具的技术。美泰公司享誉世界的玩具娃娃Tickle Me Elmo是由广州一家拥有电子和毛绒玩具生产力的工厂生产的，但同时得到了美国设计师和其他人员的协作。
大千世界，你也许无法垄断技术市场，也不能将其固定在纽约的几个大厦之内。但你可以在世界中找到这种技术，你可以花钱租用它，也可以协调它。你无须去底特律设计或制造汽车，也无须去硅谷考察科学技术的下一步发展（尽管硅谷仍然是科学技术中心），你也无须去好莱坞拍摄一部大片。技术中心的确存在，但是与过去相比，这些中心分散得多，这就是说世界趋向无中心化。
贸易逆差的错觉
对全球贸易讨论的一大误解就是聚焦于贸易逆差。这些讨论通常源于政治原因，认为一个国家的生产商生产产品，另一个国家的消费者购买产品。但是从中国工厂发往美国的产品通常是欧美公司所下的订单，它们的供应链中可能包括中国、泰国、印度和危地马拉等地。错就错在认为一个国家生产和出口货物，另一个国家进口这些货物。
在平的世界中竞争 第2章（6）
这是对世界认识的一种陈旧观点，也是托马斯？弗里德曼提出的全球化10或者是全球化20的观点。世界每天都在进出口货物或服务。然而，在平的世界中，这些货物或服务并非源于某个单一的国家，它们在许多国家分散生产。分散化运作是平的世界的实质所在。分散化运作彻底改变了我们对全球进出口贸易的看法。“原产国”、双边“贸易逆差”在平的世界中意味着什么？平的世界会给我们对公司的看法、企业的设计和经理人的主要责任带来怎样的挑战？这是一个全新的世界，我们需要遵循全新的规则。
“原产国”或双边“贸易逆差”在平的世界中意味着什么？这是一个全新的世界，我们需要遵循全新的规则。
现在完全有可能打破原属于一家工厂的流程，在不失去管理的条件下将其分散到许多国家。尽管现在说地理位置无关紧要这话有点太早——在很多方面，地理位置至关重要——但地理位置已经不太重要了。这一新现实使经理人需要重新考虑他们对企业的看法和自己工作的观点。戴尔计算机公司看似坐落在得克萨斯，但公司在亚洲雇用的员工更多。利丰集团看似一家以香港为基地的企业，但香港只是一个流动的、无国界的、有规律运作的、经营范围涉及40多个国家的全球生产企业的枢纽而已。
指挥/管理者的重要性
局外人在观察时会认为乐队里的乐手完成了所有的工作，因此，供应商会完成供应链上的所有工作。如果这样认为的话，那么乐队指挥在指挥台上就是挥挥胳膊，网络协调员就是把买家和卖家放在一起。但是，像乐队指挥一样，网络协调员的作用至关重要。对乐队指挥而言，他的作用就是领导和指导一个才华横溢、创造力丰富的乐队演奏出完美的作品。而对网络协调员来说，他的作用是领导一群才能卓著、技术熟练、影响广泛的供应商生产出质量最好的产品。
乐队指挥的成功并不取决于他弹奏一种乐器的能力，网络协调员的成功也不取决于其在供应链的某一具体环节的技术实施。乐队指挥也许很擅长演奏一两种乐器，但在乐队中他并不参加演奏，乐队指挥的作用就在于指挥乐队进行演奏。同样，网络协调员也许并不是各个阶段生产的专家，但是他非常了解整个流程，也知道如何帮助合作伙伴处理某一特定的步骤。不论是乐队指挥还是网络协调员，他们的长处在于开发网络的才能和创造性，协调个体因素，确保整个流程的顺畅。
像乐队指挥把一群才华横溢的乐手团结在一起，根据乐章为每个乐手分配任务一样，网络协调员将供应商网络聚集在一起他要完成和乐队指挥同样的重要任务。
第一项任务是设计流程，挑选出观众喜欢的乐曲或满足客户需要的产品。
在平的世界中，协调是一项重要的管理技能。协调者的能力在于发掘潜力，创造网络，协调所有个体因素，确保整个流程的成功。
乐队指挥挑选的是乐队将要演奏的音乐，而网络协调员挑选的是网络项目并决定构建每一项目供应链的最佳路径。但这一任务的完成并没有看起来那么直截了当，因为网络协调员需要了解客户，还需要在为客户寻找机会方面展示出创造性。
第二项任务是决定用什么乐器演奏某一乐章。这就意味着既要给要演奏的乐曲配音，决定用什么乐器演奏什么乐章，还要挑选乐手。网络协调员决定某一特定订单所需的供应链，分解完成这一订单所需的供应链，挑选完成供应链流程的具体供应商。网络协调员还要决定成为网络组成部分所需的重要知识和生产力。书包 网 。 想看书来
在平的世界中竞争 第2章（7）
第三项任务，像乐队指挥一样，网络协调员站在团队的最前面，确保所有人在同一时间同一地点演奏同一乐章。网络协调员要确保供应链流程的每一环节都顺利开展，运用自己的知识提出问题、解决问题。网络协调员要确保恰当的产品以最合适的价格在最合适的时间出现在零售商门店。假定才华横溢的乐手或供应商相对独立，也有一定授权，指挥或协调员的权威取决于赢得网络成员的尊重。作为领导，指挥也形成了乐队独有的文化，通过乐队演奏表明该文化的价值。协调员的指挥棒是协调的工具，不是强迫成员投降的大棒。乐手们如果不满意，完全可以罢免乐队指挥，因为他已失去乐队成员对他的尊重。由于是*推选的领导，因此指挥或协调员的权威来自于追随他们的成员。
两种网络类型：固定网络或灵活性网络
网络的灵活性程度不一。有的网络，像在第1章中谈到的制造波音飞机的网络就属于比较固定的网络。这就像一个常设乐队，长期团结协作的目的是演奏出独一无二的和谐之声。听音乐会的人们会谈论起宾西法尼亚交响乐团的“宾夕法尼亚之声”。人们在网络中又创造了奥利弗？威廉姆森（Oliver Williamson）所谓的“专用投资”，这类投资在半导体、航空和国防行业非常普遍。供应商很难进入此类行业成为其网络供应商，但是一旦进入，网络会趋于平衡，因为确立符合发展要求的新合作伙伴需要较高的转移成本。网络成员之间只有相互依靠才能共同创造生产力。
与常设乐队不同的是，签约乐队的灵活性更大，属于比较灵活的组织。乐队成员因某次演出或短期演出签约在同一乐队。加入一个较大的乐手网络则预先具有成为签约乐队成员的资格，但是乐手的准确配置取决于需要演奏的具体音乐曲目。这样做灵活性很强但是声音未必独特。在像服装这样的行业中，专用投资未必重要，因为各类供应商产品质量有保证，可以互换。这就意味着转移成本会更低，但同时也意味着网络协调员的作用更重要——他�