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细分市场的营销哲学就是不要企图满足所有人的所有需求。一个企业、一个品牌只要能满足一部分人的一部分需求，并且坚持不断改进、迎合时代的变迁，就是成功。
例如，海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在160立升以下，是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时的美国冰箱企业GE、惠尔普都认为160立升以下的市场需求量不大，没有投入多少精力去开发市场。然而，海尔发现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱越来越受欢迎，特别是独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。譬如，海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园，并迅速占到美国市场50％的份额。靠对细分市场的差异化战略，海尔冰箱赢得了美国新生代的认可。直到第一批大学生参军后仍然点名购买海尔冰箱，海尔冰箱由此创造了美国用户的忠诚度。海尔冰箱定位于年轻人的战略不仅赢得了市场，还成为美国新生代的首选品牌。
实施市场细分战略有两种基本类型：其一是“集中战略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上；其二是“差别战略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。
采用集中战略瞄准一个大规模的细分市场，运用统一的营销努力开发广阔市场，这是一种对许多决策者都有极大诱惑力的战略选择。在这种选择和决策过程中，决策人员首先考虑的是那些潜力和规模在数量上够“大”的消费群体，更多地考虑这个市场上较为广泛的一致性。因为在一个具有广泛共性和普遍一致性的“大”市场上，消费群体的需求量同样远远大于其他市场。
但值得注意的是，那些大的有吸引力的细分市场，往往是多个企业同时瞄准了的市场，而那些相对较小的市场却没有人试图去占领。这通常被称之为“大多数谬论”。如果从营销成本上考虑，有时潜力最大的细分市场并不一定是最为有利可图的市场。比如，去占领一个规模较小的细分市场，哪怕它只占市场总量的5％，却有可能比一个占总市场70％但同时拥有十多家品牌竞争的大市场具有更多的获得空间。当然，对一些小型公司来说，瞄准那些小规模的细分市场实行集中战略也不失为一种选择，这通常被称之为“适当战略”。
与集中战略不同的是差别战略，即企业并不把自己局限在一个单一的细分市场上，而是同时开展几项营销活动，每一项营销活动都适应某一特定的细分市场。通用汽车公司可能是最早因产品线不同而实行差别营销活动的典型。在其早期，公司决定开发一条高档产品线（即凯迪拉克），一条经济产品线（即雪佛兰），以及几条填补两者之间空白的产品线。这样一来，公司便覆盖了整个市场，并同时又巧妙地将这些市场加以细分，针对每一个细分市场又有与其相适应的产品。
值得注意的是，细分市场不仅是对消费群体的细分化，它还要求根据目标对象提出产品的细分功能。所以，在很多情况下，针对同一品牌的不同特性，广告可能在一个细分市场上强调某个特性，而在另一个细分市场上则强调其他优点。比如“青春宝”是一种大众型保健品，为了争取中老年消费群体，它会强调“宫庭秘方”、“延缓哀老”；为了无差别地吸引各类消费者，它又强调自己是“老百姓买得起的保健品”。
案例：德清源：将品牌鸡蛋的细分市场做大
在北京松山脚下，有一片800亩的生态园，园内19幢房屋整齐有序，房屋内的温度一年四季维持在22到24摄氏度之间，房屋的主人吃的是绿色食品，喝的是山泉水，房间周围青山良田环绕，空气清新，环境一流。这些房间的主人不是高官巨贾，而是德青源的300万只鸡。
这里是德青源的生态园，位于离北京市区100公里的北京松山国家自然保护区。生态园每年生产5亿枚鸡蛋，从这里产出的品牌鸡蛋，已经占据了北京市场的品牌鸡蛋份额的80％，如果连非品牌鸡蛋也算在内，份额是25％。也就是说，北京人每吃4个鸡蛋，其中就有一个是德青源的鸡蛋。而且，北京很多五星级酒店，如中国大饭店、凯宾斯基等都在用德青源的产品，而有些高端蛋糕房，还特意将“本店用德青源鸡蛋”印在了自己的宣传册上。
品牌鸡蛋，这个被市场细分之后的领域，已经被德青源越做越大，越做越广阔。
北京德青源农业科技股份有限公司的创始人是钟凯民，现在担任公司的董事长。在德青源的生态园里，他指着那片在青翠包围中的红顶房屋告诉我们，十只鸡对食物和水的消耗量相当于一个人，300万只鸡相当于30万人在这里居住，相当于一个中等的城市。在他云淡风清的语气背后，是将近十年的峥嵘岁月。
发现未被满足的需求
钟凯民是个很敏锐的人，他在创立德青源之初就显示出了远见，他将自己的目标消费群体定位于对于健康特别关注的人身上。当时是2000年，食品安全问题远远不像现在这样广为受人关注，人们对于鸡蛋的标准更是闻所未闻。
钟凯民是怎么发现这个市场的呢？他从小就喜欢吃鸡蛋，但是在小时候，只有在做了好事、受到表扬、考试成绩好的时候才能够吃到鸡蛋，鸡蛋在他的记忆里，是非常美味的回忆。但是在20世纪90年代后期，他发现，鸡蛋变得越来越不好吃了，而且蛋壳很软很薄，打开后蛋清很稀，经常是散黄的，蛋黄的颜色越来越浅，是很浅的黄色，吃起来没有蛋白的那种醇香味。钟凯民觉得很奇怪。
钟凯民在国外工作过很长时间，他发现国外的鸡蛋并不存在这样的问题。由于在中国农科院有认识的朋友，他就跟农科院的研究人员沟通，才得知原来鸡蛋有问题。当时市场上鸡蛋的竞争主要靠价格，没有质量上的竞争，并且农产品没有标准，大家也已经习以为常。
正是因为价格战成为大家生存下来的法宝，也就导致了鸡蛋的价格不断下滑。1996年的时候，一斤鸡蛋元是正常的，但是到2000年的时候，价格已经跌到了元每斤。伴随价格下滑的，是质量的不断下降。大家不再用一级玉米来喂鸡，而用二级、三级甚至是清仓的玉米、菜子粕等低劣的食料，鸡生病以后，用报废的药渣来治疗，导致鸡体内的抗生素残留，鸡蛋内也含有抗生素。当时，有些了解这些情况的北京人，跑到很远的地方去买乡下的柴鸡蛋，许多人开车很远，到昌平、密云、承德、涿州等地，去买土鸡蛋、柴鸡蛋。
了解到这些情况以后，钟凯民从一个消费者的角度出发，就想，一定有一部分有知识、追求健康的人会需要更高品质、更安全、更营养的鸡蛋。
明确自己的客户群体
中国是一个消费跨度很大的国家，要从中找出“愿意多花一两块钱去买一个好产品”的人，德青源首先想到的就是那些最高端的人群，比如政府官员、企业家、高级知识分子等等。
后来，钟凯民意识到，不只这些最高端的人群有这样的需要。他将自己的目标顾客描述为具备两个特征：一是有健康意识，关注食品安全；二是有一定的收入。“鸡蛋是快速消费品，就算一个比别的贵一块钱，一天吃一个，一个月也就30块钱，对于一个家庭三口人增加几十块钱的消费也不是大问题。”
德青源最初先在中国农科院养了500只鸡，用了七个月的时间，用科学方式养的鸡下了第一批鸡蛋。钟凯民高兴地发现，这些*壳很硬，蛋黄是橙黄色，打开后，不像其他鸡蛋那么容易打散，很有韧性，煮熟后鸡蛋味道很香。这些鸡蛋在农科院里卖5毛钱一个，那时候普通鸡蛋大约2毛钱一个，几百个鸡蛋很快就一售而空。很多人吃了以后觉得很好，马上打电话来订，这给了钟凯民进一步扩大生产规模的信心。
消费者教育
要让更多的消费者知道食品安全的问题，在当时并不是一件容易的事。钟凯民说：“一定要让消费者知道，鸡蛋有问题，我们才能真正实现消费行为。我们的鸡蛋从外观看就不一样，吃起来味道也不一样。我们相信产品力足够，问题在于怎么转变消费者观念。”
德青源花了四个月的时间与消费者沟通食品安全的问题。他们动员了将近100个大学生，利用暑假和周末的时间对他们进行培训，然后由这些大学生到社区宣传食品安全。德青源在北京选择了一些相对比较新的楼盘和高端的小区，还有一些机关小区、大学小区等，在四个月的时间里做了320个社区，大约送出去50万枚鸡蛋，差不多公司成立后四个月内的鸡蛋都送出去了。
这些社区的活动起到非常好的效果。当时是每个人免费发放两枚鸡蛋、一本宣传册，德青源还请了中国农科院的专家给大家讲解，可信度很高。他们选择下午5点到晚上9点的时段，正好是大家下班休息的时间，免费发放鸡蛋的地方经常是人山人海。有些人拿回去马上煮，吃完觉得很好，就问，哪里可以买到。
现在德青源的鸡蛋在品牌鸡蛋里也是最贵的，比普通鸡蛋高出一两倍的价格，但是普及率已经很高。钟凯民说：“每天北京有200万人来吃这个鸡蛋，不是个小数目。”
这部分高端消费群体也在问德青源，能否提供更多的产品，比如有机蔬菜。钟凯民的回答是：“鸡蛋一个产业已经很大很大了，我们能够做的事情很多很多，尽量先把一件事情做好。”
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第三节 攻击战、防御战还是侧翼战（1）
随着市场竞争白热化程度的上升，企业界都无可避免地被卷入到了一场现代商战中。每家企业为了能在竞争中处于不败之地，必然会采取一些有利的举措。全球最顶尖的营销战略家特劳特在“营销战争”的观念基础上，提出了四种营销战略的基本模式，即防御战、攻击战、侧翼战与游击战，企业可以根据自己所处的不同市场地位，依据每种商战的原则，选择适合自己的营销战略。这种根据不同行业地位与资源能力，选择相应营销战略的做法，使得市场上不同角色的企业，均有恰当定位，谋得各自合理收益，而不至于导向盲目的商战，造成无谓的资源浪费。
对于大多数企业而言，攻击战和防御战是自然战略，行业领先者防御，其他企业都进攻。例如20世纪八十年代，“七喜”汽水重新定位为“不含咖啡因的非可乐”，此举痛击了可口可乐与百事可乐，使七喜汽水一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐之后的美国饮料业的第三品牌，打响了赢得可乐的进攻战。再如，西班牙的Repsol公司在从国家石化机构转型为私营企业后，重新制定了“三重定位”的多品牌战略，推出以汽车、服务、价格为区隔方向的品牌，有效地防御了壳牌、美孚、BP等国际巨头的进入。这一成功的防御战使得Repsol在西班牙占有50％的石油市场，成为西班牙最大的石油商。
对于众多资源不足、底薄力微的弱势企业而言，则可以在小类的产品领域或局限的地方领域，展开游击战，以拥有自己的生存之地。除此之外，在营销战略的模式中还存在一种更富新意的作战方式，那就是侧翼战。
营销如战争，在世界战争史上，就有多次侧翼战的经典战役。1940年，德国攻破法国引以为豪的马奇诺防线，并经由比利时攻击法国，让法国人惊慌失措。6周之后，法国大战就宣告结束，一个巧妙的侧翼战，就让法国苦心经营的马奇诺防线形同虚设。1950年，麦克阿瑟在仁川部署两栖作战部队，侧翼进攻北朝鲜军队。12天后，两股美军侵入北朝鲜。1991年，在伊拉克战争打响时，美军和联军驻扎在科威特和东部的沙特*，很自然，伊拉克认为进攻将从东部开始。诺曼将军将15万的联军西迁100英里，从南部主攻，让敌人措手不及。100小时后，伊拉克溃不成军，美军宣告战争结束。
很多营销人员都忽视了军事战争所教给我们的经验，跟敌人硬碰硬很多时候都无法成功。特别是在实力相当或有差距的情况下，他们应该采用侧翼战。尽管侧翼战是一种迂回曲折的作战方式，但是它却最能出奇制胜，在大多数情况下以最迅速、最快捷的方式达到目的。这种侧翼进攻战也可以采取四种基本形态。
1、迂回包抄，“农村包围城市”
攻击的起始点不是市场领先者已经牢牢占据的市场区域，而是他们尚未占据的或者是尚未牢固占据的市场区域。如日本富士通在占领东南亚计算机市场后，并未挥师东进直至美国，而是绕了一个弯，在澳大利亚进行市场开发。富士通利用澳大利亚独特的地位进行产品发展和市场行销试验，在形象与市场都趋于稳定的同时，胸有成竹又势不可挡地挺进了美国市场。
2、避其锋芒，寻找新的市场
所谓“避其锋芒”，就是针对市场需求，满足对手所不能满足的那些特定消费者的某些特殊需求，在对手的防线中撕开一个缺口，挖走一批客户，从而建立自己的立足点。在娱乐界声誉卓誉的英商桑恩集团，其设在美国的一家子公司就专门以穷人作为推销对象，满足穷人的某些特殊需求。它从事一种兼具分期购物性质的租赁业，这个取名为“租物中心”的租赁连锁商，把电器、家具、钻戒和多种其它物品出租给城市和乡间贫民，租赁户每个星期支付租金，通常连续支付78个星期之后，租户就能取得租赁物品的所有权。这一看上去不起眼的租物中心，一年的营业额高达7000万美元，令他人不敢小视。。 最好的txt下载网
第三节 攻击战、防御战还是侧翼战（2）
再来看奔驰和凯迪拉克的例子。13年来，梅赛德斯在美国市场的销量每年都在直线上升，从1994年的61899辆到2006年的247934辆，增长了300％。但2007年一项对36个汽车领导品牌所作的调研表明，梅赛德斯在可靠性排名中位居倒数第一。有关梅赛德斯汽车可靠性的负面新闻时有报道，但是没关系，梅赛德斯就算不是一个好的汽车产品，但它是一个好的汽车品牌。它是如何取得营销的胜利的呢？它侧翼攻击了当时的主要竞争对手——卡迪拉克。
当梅赛德斯在美国市场降临时，它的车比卡迪拉克贵得多。高价格一度让人们认为梅赛德斯比卡迪拉克还要好。换句话说，它进行了自我定级。梅赛德斯塑造了一个将产生巨大利润的品牌。2006年，梅赛德斯奔驰销售247934辆，相对卡迪拉克227014辆的销售量多了不少。卡迪拉克本来应该向上堵截梅赛德斯，而实际它却向下发展推出了西马仑和卡迪。这就给最后梅赛德斯侧翼战的成功制造了条件。
3、改进技术，提供新的客户体验
以改进型的或者是全新的产品推向市场，以提供竞争对手无法提供的新技术或老技术的新应用，赢得用户的青睐，从而以其独具的风采、无穷的魅力挤进市场，打开局面。如美国斯托夫公司在许多人都为肥胖所折磨的年代，推出了“林？魁辛”（无脂肪熟菜）。这是一种单独上桌的冷冻主菜，所含卡路里不到300。人们对这道健康食品的兴趣大增，全美国各地也出现了许多以健康锻炼为主的俱乐部。在不到一年的时间里，林？魁辛占领了美国10％的冷冻主菜市场。
在卡车市场，中国重汽的策略是技术性侧翼战的典型案例。解放和东风凭借长期以来的“一汽”、“二汽”的认知优势建立起卡车市场上第一、第二品牌的位置，并逐渐的发展出全线产品，涵盖重卡、中卡、轻卡等。在轻卡市场上，中国重汽研究了当时的的卡车市场，发现1吨左右的小轻卡市场尚有空缺，而东风、解放战线过长，因此专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡。同时，采用了新的品牌“时代”，时代推出之后，获得了成功，成为轻卡第一品牌，市场份额一度达到30％。在重卡市场上，中国重汽推出了专门的高端重卡品牌豪沃，填补了市场空白。豪沃一经推出就获得了巨大的成功，在国产高端重卡市场上处于领先地位。中国重汽通过采取侧翼战，集中兵力，以独立专家品牌的策略，获得了在重卡和轻卡市场上的领导地位。
4、集中兵力，攻其不备出其不意
这类侧翼攻击战往往是一场奇袭战，因为最成功的侧翼战是不可预测的，突袭性越大，行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。市场上的奇袭战可以挫伤对手的竞争士气，给对手以致命的打击，但这种战略时常因为市场试销或过多的市场营销研究而导致失败，从而导致整个战略意图在对手面前暴露无疑。一个典型的案例就是达特利尔牌止痛片，由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险，所以达特利尔完全丧失了成功的良机。
在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒约翰（Papa John's）。棒约翰原来的确非常小，但现在已成长为美国第三大比萨公司了，而且是发展最快、赢利最丰厚的比萨连锁店。他们是如何打败大公司的呢？
在新的管理层实施突围之前，棒约翰不但规模小，还有更大的问题。这家比萨店就像小杂货店一样，既卖比萨也卖干酪牛排、三明治、潜水艇汉堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋葱圈。真正核心的问题是，它没有任何经营重点。好在公司的创始人约翰是个制造比萨的高手（实际上他也是必胜客的创始人之一），棒约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水。在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。“最高级的比萨”使棒约翰的运营活动得到一个战略核心。新的管理层看到这一点。于是将其它的食品舍弃，而集中在高级比萨上，并且以市场的领导品牌必胜客为对手，强调“更好的原料，更好的比萨”。目前，棒约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。
按照杰克？特劳特的营销法则，大有大的做法，小有小的活路。各企业根据自身所处的市场环境以�