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如果这样做，高级管理层显然不得不参与到营销战的战术细节中来。
很多公司确实给新项目更多的预算。当IBM公司推出个人电脑时，它将75％的广告预算拨给了这个新产品。第一年，个人电脑对公司年收入的贡献还不到5％。然而，不只是钱的因素促使IBM做出这样的广告投放决策，也因为个人电脑代表了未来。
高级管理层的参与
“自下而上”的营销对任何级别的任何人都有用，但是如果高级管理层能理解它，并将其运用到实践中，那是最有效的。
如果“自下而上”的营销项目是由高级管理层发起的，那就免去了逐层审批的过程。因为高层人员处在分配公司资源的最佳位置上—他们的办公室离财务副总裁仅一步之遥，故而企业的反应时间就会大大缩短。
如果高级管理层领导有方，整个营销过程会更高效。
这是跟日本公司竞争的关键所在，因为日本人运用的是另一种“自下而上”的营销，他们让底层的人参与。
美国管理层中需要更多的麦克阿瑟将军，像大多数将军一样，麦克阿瑟将军掌握了“自下而上”作战的要领。
这在营销中同样有效。
第15章 邀请局外人
引言
在某种程度上，你需要“客观性测试”。
你需要客观性来决定最终的关键细节，而内部人员很难具有这种客观性。内部人员离企业太近，他们知道的太多，往往“只见树木不见森林”。
局外人具备无知的优势。因为对内部的细节毫不了解，局外人处在更有利的位置上，他们看待事物的方式和潜在顾客相同。正是因为局外人具有客观性，他们可以提供关键性的帮助，特别是在选择战术上。
战术选择
你会明白为什么“自上而下”的思考方式对营销的破坏性如此之大，特别是在有局外人参与的情况下。如果你先制定战略，那么你已经决定了局外人该用怎样的战术。
因为战术主要跟外部事物相关。潜在顾客的心智中有什么？影响业务的趋势是什么？竞争对手占据的定位是什么？
局外人在战略方面帮不上多少忙，因为战略实质上是内部事务。我们如何重组公司最大限度地利用战术机会？我们如何建立、充实和运营推动战术的战略？
通常，在“自上而下”的运营模式中，没有什么战术是特别有效的，而局外人不愿意指出这一点。
局外人会告诉客户战略错了吗（很可能在此过程中会失去客户）？
或者，局外人会从糟糕的选择中推荐一个最好的吗？（毕竟，局外人往往可以用“战略是第一位的”的想法来安慰自己。）
“自下而上”的营销明确了局外人的作用，理清了逻辑，将局外人从战略强加的人为限制中解放出来，让局外人可以探索所有的战术选择。
双方都受益。
显而易见
局外人可以帮你找到“显而易见”的战术概念。有时最难推销的概念也是最显而易见的。如果一个概念是显而易见的，公司内部的人都会认为以前已经试验过了，而且没有效果。
然而，最好的概念是显而易见的。它们之所以最好，是因为它们会很快和顾客及潜在顾客产生联系。只要最小的投入，它们就可以进入顾客心智。
内部人员常常拒绝显而易见的概念，因为它们太过简单了。既然它们这么明显，那对于市场来说肯定“不新鲜”了。
但通常不是这样，潜在顾客很少如此关注一家公司或是一个产品，从而发现显而易见的概念。
优耐陆（Uniroyal）公司在瑙加海德革（Naugahyde）产品广告中使用了诺格（Nauga）这个神秘生物，它很快取得了成功。公众很快被这个新颖特别的广告概念俘获了。
但是，诺格曾是公司内部的一个笑话。它因太显而易见，而被内部人忽略了。
局外人的作用是避免显而易见的概念因缺乏周详的考虑而被忽略掉。
局外人通常会给会议室带来新鲜的空气。内部人通常会爱上自己的产品或是服务。他们被困在企业的哲学中，他们沉湎在错误的概念中，以至于视假为真。
而局外人会打破企业神话，使讨论具有客观现实性。
永恒的局外人：广告公司
经常出入企业的局外人之一是广告公司的业务代表。
在合作中谁说了算？是企业，还是广告公司？
“我们是合作伙伴。”广告公司会说。
“是我们。”企业会说。但只是在私下里，至少是在广告公司听不到的情况下。
高科技产品（如电脑和工业设备）的生产商往往有着广告的最终决定权。他们有理由相信，他们的产品技术性太强，不能让广告公司做决策。
非高科技产品（如啤酒和苏打水）的生产商往往让他们的广告公司扮演主角（非高科技产品公司宝洁却因为牢牢控制广告的方方面面而出名）。
倘若广告公司起主导作用，只要情况向好，合作关系就会稳定地持续下去。
若是情况不妙，合作关系通常会结束，有时突然得就如同战争中的外科手术式攻击一般（广告公司的人甚至不知道是什么攻击了他们）。
然而，企业越来越多地起到主导作用。情况向好时，人人都有功劳。这时，很多企业甚至愿意把决定权拱手交给广告公司（很多婚姻也是这样）。
“自下而上”的营销有利于化解这个古老的矛盾。广告公司专注于战术，企业客户专注于战略，双方都有自己负责的主要领域。
需要记住的就是，战术决定战略。如果遵循这一规则，合作就会很顺利。
当广告公司丧失客观性
很多企业认可广告公司是因为它们具有客观性。但是一些广告公司因为这项工作做得太久，更像是内部人，而不是局外人。
如何判断广告公司是否具有客观性呢？很难判断，因为你无法客观地评价自己。
但是如果仔细观察，还是有些迹象的。当你表达自己的概念时，你的客户代表会很快同意？或很快否决吗？（没人是百分之百正确或百分之百错误的。）
你的广告公司属于“月份最佳概念”俱乐部吗？他们提出的第一个概念被枪毙后会拒绝给出第二个概念吗？
如果你要做三支冠状动脉搭桥手术，你可能愿意听听其他人的意见。实际上，你的医生也会坚持这一点。
那涉及上千万美元的广告项目时，这个道理有什么不对呢？
但是当心。在你听取他人的意见之前，为你可能得到的客观建议做好准备。总是会有人受到伤害的。局外人在剖析市场状况时肯定会伤及某些人的自尊。原因是，企业是一台运转不歇的机器。
没人在进入一家企业给出客观意见时会听到，“很高兴你来了。我们在过去这些年什么都没做，就等着你来了。”显然，他们已经做了很多事情，做了很多决策。
问题来自那些没有做正确事情的人。他们会将这个过程视做威胁，并会做出反应。
自我保护是人类最强的天性。因此，高级管理层必须警惕，防止既得利益者压制住好的想法。
＇1＇这个词语是由美国国防部官员于第一次海湾战争时所提出，指使用十分精准的巡航导弹或炸弹摧毁目标物，摧毁目标的效果可以达到如同外科手术切除那样精确干净，而不会伤及目标以外的物体。借此避免大规模的地毯式轰炸所造成的大量无辜伤亡及不必要的建筑物损毁。
当国家丧失客观性
在旅游者的心智中为国家进行定位时，外部的客观性尤显重要。
管理一国旅游业的人通常是该国的原住民。和企业的员工不同，他们大概一辈子都会待在这个国家。他们对以前的景象记忆犹新，那时土地开发商和高速公路建造者还没有破坏美丽的乡间。
他们了解糟糕的天气、交通堵塞和这个国家的其他缺点。他们觉得自己国家的一切都不稀奇。有多少美国人在去欧洲之前还没曾去过美国的主要景点呢？很多。
有多少美国人已逛过布鲁塞尔的大广场，却没欣赏过亚利桑那州的大峡谷呢？
其他国家也同样缺乏客观性。新西兰就是这样一个的有趣例子。
你可能注意到了，多亏了鳄鱼邓迪，越来越多的美国人开始对澳大利亚产生了浓厚兴趣。
因为多数美国旅行者会去澳大利亚的南部，这对新西兰来说是个绝佳的机会，它可以趁机分一杯羹。毕竟，新西兰和澳大利亚同属大洋洲，而且相隔又是如此之近。（对那些还没有去过新西兰的游客来说，可以先飞往夏威夷，然后左转再飞9个小时左右。要去澳大利亚需要继续飞4个小时。）
那么，新西兰如何分享旅行者对澳大利亚的热情呢？很简单，只需要给他们灌输一个观念：不去新西兰做个逗留是件多么遗憾的事！
再来看看难点。新西兰要从澳大利亚分走几天、有竞争力的心智切入点在哪里？
这些年新西兰在对美国的宣传中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会改变宣传的内容，以至于人们头脑中对新西兰的印象仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。
对那些可能从来没去过新西兰的人来说，新西兰的确是景色旖旎。如果沃特·迪斯尼能创立一个国家的话，大概会和新西兰很像。
新西兰基本上由两个岛屿组成。北岛很像加利福尼亚的海湾，而且只强不差，高山绕绿，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，有大雪覆盖的山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山及和英格兰乡间如出一辙的小镇。两个岛屿都是绝妙的未被破坏的天然胜地。
有如此的美景可供宣传，那开发一个战术将新西兰推销给美国就并非难事了。
电视广告先提出问题，然后用与文字匹配的画面给出回答。“世界上最美丽的岛屿是哪一个？”
“北部的岛屿有壮丽的湖泊、天然的海滩和迷人的溪流。”
“南部的岛屿有高峻的山峰、惊险的海湾和瑰丽的风景。”
“但是你不必选择其中的一个，你可以在一次旅行中同时参观这两个岛屿。”
“对你的旅行社说你要去新西兰：世界上最美的两个岛屿。”
“世界上最美丽的两个岛屿”让看过测试广告的新西兰人感到吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成两个岛了？”他们不把自己的国家看成岛屿，也看不到它的美丽。置身其中的新西兰人太妄自菲薄了。
第16章 启动项目
引言
当你准备好启动项目的时候，你就该改用“自上而下”的方式了。也就是说，当你准备好执行项目的时候，要确保严格、及时和“自上而下”地启动。
我们的建议是：“自下而上”规划，“自上而下”执行。若说绝大部分公司用了相反的方式也不为过。
高级管理层在象牙塔里制定战略规划，用笼统宽泛的词汇描述他们的目标。¨。电子书， ＺＥi８。ＣＯm电子书 ，。电子书 ，。电子书¨中级管理层则负责具体的战术细节。
然而，用金色或银色装订夹包装好的战略规划送达到一线后，不久就被束之高阁了。“我们知道消费者需要什么，”营销人员说，“那东西只会让事情变复杂。”
广告公司里那些有创意的家伙们仔细阅读着同样的战略规划，看看其中有没有一些东西……任何东西……他们可以运用到广告中。通常，他们的确会发现一些，但是等到它们被修改、完善和修补后，公司里没人可以认得出来。不要紧，只要还有创意。
军事方法
军事组织会将“自下而上”的规划和“自上而下”的执行结合起来。
一旦“自下而上”地建立了战略，军事组织就坚持“自上而下”地执行，低级军官没有自己决策的余地。
如同一场漂亮的足球比赛，进攻在执行上总是完美无缺，每个单元在确切的时间和地点准确地完成预定的任务。
你可能会想，这在商业中无法完成。其实可以。赫兹、安飞士和麦当劳每天都在这样做。
大型连锁组织的关键是制定规则，然后“照章办事”。一旦你有了强有力且一致性的营销方向（战略），就不该让个人修改它。
商业方法
商业可以从相似的军事执行方式中受益。
然而，高层制定的战略交给低层管理者后，低层管理者往往在改变战术方面有很大的自由度。有时，这种方法有效。一份有瑕疵的战略规划有时会因为销售一线的底层员工的战术调整而得到完善。
但是这不是进行规划和执行的有效方法。这会为商业组织中的执行人员带来很大的压力。
这种情况存在于如今很多大企业中。低层人员—商业组织的战地指挥官在运营中往往会完全违背他们“象牙塔”总部设定的战略方向。战地指挥官是因为战术上的实效才保住工作的。
这其实是种浪费。如果一个企业首脑先实地考察，“自下而上”地建立企业战略，企业会高效得多。
这是对“自上而下”战略规划的讽刺。虽然如今大部分企业都在大谈目标、目的、计划和宗旨，但他们都不是战略驱动型的。他们只是说得好听，但在实际操作中采用了相反的模式。
人人都在忙着各自的事情，没人遵循我们一直在谈的一致、单一和大胆的战术。在这样的公司中，企业战略跟挂在办公室墙上的艺术品毫无差别。它不会起到任何作用，没人关注它，但是知道它挂在那里会让人感觉舒服。
光秃秃的墙会让人感觉紧张，如同一个没有企业战略的公司，让人觉得不够完整。
公司没有企业战略会带来什么本质上的差别吗？说实话，大概不会。
问问你的同事，公司的战略规划是什么。如果得到的答案是一本厚度达0。6米的活页本，你就知道公司并非按规划行事。
战略驱动型公司
有意思的是，运用“自下而上”营销方式的公司不只是说说，相反，它们会成为战略驱动型公司。
当一个公司将其战略建立在有效的战术上时，它就受战略驱动了。它有一个强有力的焦点，可以用单一的概念和简单的语言表达出来。
达美乐的战略是用“30分钟送餐到家”的战术主导比萨送餐上门业务。就这么简单，不需要0。6米厚的活页本来解释（达美乐确实用了0。6米厚的活页本向它的加盟商们详细地解释了这个战略。它是一个有用的工具，而不是束之高阁的企业哲学）。
战术驱动型公司
如果一家公司在象牙塔里制定战略，并以公司管理者惯用的、充满激情和诗意的方式动员队伍，结果就恰恰相反。它成了一家战术驱动的公司，没有一致性的营销方向。它会随波逐流。它的未来更多地依赖时机和运气，而非规划和执行。
公司可以改变。一群犹豫不定的乌合之众可以成为一支有强烈方向感的内驱型部队。然而，变化不会在一夜之间发生。
第一步是找到有效的战术并将其融入战略。
一开始，战略不会也无法包含公司所有的产品和部门。企业不会在一夜之间失控，要失控也得经过一段时间。你无法将一堆杂乱无章的产品和服务在一夜间转化成有力的营销机器。
你也无法预测未来。你无法确切地规划在未来几年聚焦过程怎样展开。如果你非要这么做，那你的规划过程本身就是脱离现实的。
现实是市场和潜在顾客的心智切入点，聚焦过程应该从这里开始。你应该从单一的项目开始，这个项目应该围绕能找到的、有竞争力的心智视角展开。之后，你应该观察这个项目对其他产品和服务的影响。
在未来的几年中，你可能不得不调整方向，如同一个武装部队调整方向绕过途中的障碍。但是，你无法提前得知。
如果第一个项目无法以一种戏剧化的方式启动，那一切都是空谈。
具体来说，该怎样启动这个项目呢？
“大轰炸”方式
你永远不会有第二次机会打造第一印象。重要的概念应该看起来很重要（如果你的概念不重要，那你应该回到前线，找一个重要的）。而且新的概念极度需要认知度，如果没有重大的媒体投入，这种认知度是很难获得的。
你可以优先考虑“大轰炸”方式—以你能负担得起的媒体投放量和影响力启动一个项目。这种方法可以帮助你克服已有的惯性。
人们不会围坐在那里等待新概念和产品。在进行销售之前，需要预先用让人兴奋的信息吸引市场的注意力。
当苹果推出麦金塔电脑时，它在商业刊物上投放了20页的“巨型炸弹”式的广告。也有不少企业在启动新的营销项目时，在全美超级碗橄榄球赛期间投放巨型炸弹式电视广告。
你的出击不仅要猛，而且要快。好概念很快就会被人抢走。
过去，在竞争对手出现之前，总是有足够的时间。现在情况变了。有时，在你往返的这段时间里，概念就已经被人复制了。因此，将你的项目尽快公布于众十分重要，即使在启动过程中要做些调整。
在启动项目之前，没有必要做到尽善尽美。追求完美本身没有错，但是它可能会牺牲某些你希望给竞争对手带来的震撼性。
“缓步推进”的方式
与“轰炸”方式相对的是“缓步推进”的方式。当小公司面临大的竞争对手时，应该选择这种方式启动项目。
小公司不应该在全国范围内重拳出击，而应该在一个城市、一个州或一个地区启动项目，然后逐步在其他地区展开。也许在这个过程中，它会发展成为一个全国性项目。
如果你为一家小公司工作，你应该选择“缓步推进”方式，而非“大轰炸”方式，原因如下：
·小公司没有足够的资金支持“大轰炸”方式。它不仅耗资巨大，而且会消耗支撑增长型企业基础设施的建设经费。因此，最好还是在区域上逐步展开；
·小公司可能不想过多地吸引强大对手的注意。采用“缓步推进”的方式，概念和产品不易被察觉。即使大的竞争对手注意到了，它们也不会将其视为威胁，因为它们觉得你的营销项目是区域性的，而非全国性的。
要有攻击性
但是，不要因为太含蓄而牺牲项目的有效性。即使你是个小公司，也要有攻击性。
很多公司不愿启动有攻击性的营销项目，因为它们不想冒犯自己的竞争对手。
它们似乎把年度行业会议上的友情看得比什么都重要，包括自己营销项目的有效性。
这完全是个错误。不要怕冒犯�