按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
很多公司不愿启动有攻击性的营销项目，因为它们不想冒犯自己的竞争对手。
它们似乎把年度行业会议上的友情看得比什么都重要，包括自己营销项目的有效性。
这完全是个错误。不要怕冒犯它们，敌人会因此而尊重你。
尊重比友谊能销售出更多的商品。我们（美国）从以前的敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是从以前的盟友（英国和法国）那里购买的42倍。
如果想要别人喜欢你，对他们友好些；如果想让别人尊重你，并从你这儿买东西，就直接攻击他们。
第17章 步入正轨
引言
在项目成功启动后，你的下一个主要问题是保证项目稳步发展，步入正轨，而这是最最困难的。
很多管理者不理解战略的本质。他们认为战略，如长期战略规划中所写的那样，发生在某个特定的时期内。
战略展开是需要时间的，但战略本身是没有时间限制的。战略是一致性的营销方向。
因此，五年规划毫无意义。如果你开上了最好的战术之车，并为它选好了最好的战略轨道，提出每年的年终目标还有意义吗？
如果超越了年终目标任务，你会停下来吗？如果没完成任务，你会加速吗？如果是这样，那你最好换个司机。
营销如同赛车，要想赢得胜利，你时时刻刻都要全力以赴。
而且，五年规划中都有对未来年度销售增长的良好预期，但它的存在严重低估了竞争的残酷性。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。
比如，在第二次世界大战中，盟军在“市场花园”行动中遭遇了一个正在休整的德国装甲师（要让“市场花园”计划起作用，蒙哥马利的队伍必须得连续攻占五座桥。其中有四座攻击不力，结果计划失败了）。IBM的长期主机规划如何能预见小型计算机的兴起？
因此，要保证项目稳步发展，在警惕竞争行动的同时，还要全力以赴，这才是本质所在。
深入前线
要保证战略顺利进行，你得和前线保持紧密联系。大多数的高级管理者不了解前线的实情。避免这种情况的最好方法是亲自去前线。
以法国战争为例，在最关键的前几天，德国坦克部队的将军在哪里呢？在前线带领先行部队。尤其是隆美尔，他坚信将军应该在前线。在跨越默兹河时—入侵法国的最大军事障碍，他亲自下河，帮助自己的部队将坦克转载到驳船上。
营销战中最好的领袖都在前线指挥战争。例如，在汽车战中，李·艾柯卡的风格要比罗杰·史密斯好多了。
巩固成功
巩固成功，放弃失败。如今的企业常常违反这句古老的军事格言。
军事成功的关键是为进展最大的坦克指挥官提供足够的燃料。同时，停止为那些陷入困境的坦克指挥官提供燃料。
大部分企业的做法恰恰相反。比如，一个公司有五条产品生产线，有三个是盈利的，两个是亏损的。猜猜管理层会把大部分的时间和精力花在哪里？对了，亏损的生产线上。
关掉亏损的生产线，把资源分配给盈利的生产线，这是合理的军事战略，也是合理的营销战略。
管理者迟迟不愿关停亏损生产线的原因之一是，他们觉得这会影响他们的声誉。因此，他们继续温情脉脉地花费精力和投入资金，来资助这些生产线。
猜猜资助亏损者的钱是从哪里来的？是的，从盈利者那里来。
管理者通常会用三五年后的美好未来来为自己辩护。损失越大，未来也就越辉煌。
但是，营销历史证明，事实恰恰相反。
早期的损失通常会带来更大的损失。RCA对IBM电脑的攻击就是个例子。
相反，早期的成功之后则是更大的成功。施乐的914型复印机一经推出就十分畅销。
那些持续在失败的项目上投入资源的人应该向联邦快递学习。你不能活在未来，只能活在当下。因为专递邮件（Zapmail）是个失败的项目，联邦快递就砍掉了它。如果专递邮件再亏损3年，那联邦快递也就岌岌可危了。
放弃失败，你的资金状况会更好，这样一旦成功来临，你就可以用以强化成功。
保持集权
快速增长的公司通常都是集权式的。只有经历了巨大的成功后，它们才决定分权。“我们太大了，无法照顾到所有部门。”
这时增长很快减缓。
分权管理的公司离前线更近，但是往往无法将有效的战术转化成战略。
不同的部门可能对自己的情况非常了解，也取得了大量的战术成功，但是它们没有被组织起来进行“自下而上”的营销。因此，它们无法将战术成功转化成企业战略。
以ITT为例，它已成了一个无法管理的烂摊子。ITT正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）收购的大多数业务。但是，真正的问题是ITT的核心业务—电信。在这一品类中，ITT本应该和IBM及AT＆T处在同一梯队中。但是，它没有把资源集中在主要战役上，而是在不重要的战役中浪费了资源。
最近，ITT放弃了核心业务—电信，这简直是雪上加霜。现在，一个法国国有集团公司拥有ITT的电信业务。
战争中不存在分权，军队从不以分权的组织形式进入战斗。战地指挥官不会允许各部队独立行动，相反，指挥官将各部队置于严密的掌控之下。如果分队的将领没有按时发起攻击，或是没有在该停止进攻时停下来，那他就大祸临头了。
一些传统的分权公司正在发生改变。以通用电气为例，杰克·韦尔奇正加强对公司的控制，成效非凡。花旗银行的约翰·里德（John Reed）也是这样。
然而，这些例子只是例外。在企业需要伟大的思想者的时代，大部分公司却走向了反面。分权是企业首脑们企图置身战争之外的借口，他们正在损害着自己和公司的利益。
分权是将战略制定的责任推给下级。一家《财富》500强公司曾炫耀说有一半的管理者参与了企业战略计划的制订（巴顿的第三军团有105名将军，但只有一名战略制定者）。
越多的人参与战略制定过程，公司得到优秀战略的可能性就越小。公司需要将规划制定工作往上推，而不是往下推。
这是个悖论：要找到可行的战术，你得走近一线；要将战术转化为战略，靠组织的上层才有效。
表面看来，分权的公司更接近一线，但这只是个错觉，因为分权无法将任何可能找到的战术融于一致性的营销方向之中。
一个分权的公司犹如一只章鱼，虽然触角能感知到大量的战术，但是却缺乏大脑，无法筛选出一个战术并将其转化为战略—力有余而心不足。
一个分权的公司，最先失去的是高级管理层的冒险精神。管理者不是傻子，他们知道如果在“解雇线”之上，就可以稳步过渡到公司的高层。这样万一公司被并购，他们能得到金色降落伞的保护。
你处在“解雇线”之上还是之下是很容易分辨的：如果你因未完成市场目标而被炒鱿鱼，那你就在解雇线之下；如果你不会因未完成市场目标而被炒，那你就在解雇线之上。
如果你在解雇线之上，那些目标就不是个人的责任了。自然，在你的地盘，功劳都是你的，而失败的责任却可以推卸给别人。你获得了终身职，位置不错，却远离了业务。
＇1＇RCA即美国无线电公司（Radio Corporation of America）。
＇2＇ITT即国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation）。
联合作业
因为分权会将解雇线推得越来越低，公司就成了一个个小分部的组合，每个诸侯分部都不够强大，无法自行发起一个大规模的营销项目。因此，如今很多公司的营销退化成了一系列维持现状的工作。你可以称之为商界的战壕战。
如今商业的最大机遇是将分权的过程颠倒过来。企业需要将所有的分部联合起来，这样它们才足够强大，能够启动有效的营销项目。
比如，惠普有三个自治的分部，为相同的市场提供不同（且不兼容）的电脑。消费者抱怨公司没有一致的战略。因此，惠普剥夺了分部的自治权，交给了由一个管理者带领的团队。第一个变化：产品在技术上兼容了。
分权将企业的首席执行官隔离在战场的噪声和困惑之外，这往往会破坏他们的“战争感觉”，这是一项亚历山大、拿破仑和其他伟大的军事将领被赋予的罕见素质。
如今的商界需要更多的实战将领，那些愿意全权负责战略规划和指导营销工作的人。
但是，企业往往将那些在一线表现最好的营销人员晋升到解雇线之上、毫无意义的岗位上。
这让人想起汉堡王的CEO杰弗里·坎贝尔（J。Jeffrey Campbell）。在汉堡王最需要他的时候，他被提拔为贝氏堡的主席。
提防失意者
一个新的营销战略代替或是纠正一个旧的概念或方法时，往往会产生“企业失意者”。要提防这些失意者。
新概念的创造者可能意识不到，他们的工作或许会让那些旧概念和现状的维护者难堪。他们不会谦卑地认输，那些失利者会撤退并隐藏起来，等待时机攻击并推翻尚未获得势力的新概念。
对于新项目来说，祸起萧墙要比遭遇竞争对手更为致命。
→文←·
→人←·
→书←·
→屋←·
→小←·
→说←·
→下←·
→载←·
→网←·
第18章……第19章
第18章 感受成功
你已经选择了有效的战术，建立了可以强化战术的长期战略，并轰轰烈烈地启动了项目。那你该如何衡量成功？
首先，你要知道衡量的标准是什么。不要指望马上赚大钱，而要注意观察人们是不是在谈论你的营销信息。
也就是说，认知先于购买。
联邦快递并没有从一开始就赚大钱，但确实引发了媒体的好评如潮。
有时，甚至是负面消息也表明营销信息已经开始进入人们的心智。当本田推出讴歌（Acura）时，媒体的第一篇报道是悲观的。《华尔街日报》的一则标题宣称：“本田进军豪华车市场开局不利。”但讴歌取得了巨大的成功。
长期的营销成功像趋势一样，通常起步很慢，后来逐渐获得增长势头。
如果销量增长太快，那可能成为“风尚”。小心了，下滑也可能很严重（电视游戏和呼啦圈就是两个例子）。
市场的进展有如波浪前行一般。首先是那些早期的适应人群，他们是“吃螃蟹的人”，是会到处宣扬的“大嘴巴”。他们常常读《消费者报告》（Customer Reports），视自己为专家。打动了多少“意见领袖”是衡量早期成功的重要标准。
另一个标准是“竞争者的不适度”—这很难衡量。如果竞争对手威胁说要上诉，你就知道你的战略弹对了弦（麦当劳对汉堡王“烘烤，非油炸”概念的起诉就是个典型的例子）。
行业刊物和消费者媒体同样重要。如果这些刊物开始提及或是撰写你的项目，那么你的项目就得到了行业人士的回应。如果他们被打动了，那么你很可能也会打动潜在顾客。相反，如果你很难激起媒体的兴趣，那么就有麻烦了。
没有消息就是坏消息。
早期成功的大小并不重要，重要的是方向。只要事情朝着正确的方向发展，竞争者就很难阻挡你前行的脚步。
最后，不要像很多公司那样将广告和销售分开。“很难将商业业绩和广告直接联系起来，”雷诺（R。J。Reynolds）公司的营销副总裁曾说：“尽管有好的广告，公司和品牌仍有可能表现很差。”
营销是心智之战。好的广告会影响消费者心智。
如果它不能影响消费者心智，那么不管它获得过多少创意奖项，也不是好广告。
麦迪逊大街的格言：如果你的客户不需要销售任何东西，那赢得奖项非常容易。
第19章 全力以赴
一旦战术取得成功，你就要孤注一掷了。全力以赴地持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手袭击的最佳方法。如果你的行动不够迅速，你的努力很容易成为他人的嫁衣。
企业的年度预算便是个麻烦。虽然年度预算是资金管控的好办法，但是它所创造的机制缺乏应对变化的灵活性。
你能想象一场基于年度预算的战争吗？情形可能是这样：“对不起，将军，你必须等到明年1月份才能获得支援。那时我们才会有新的预算。”问题是到那时你已没有机会了。
项目的推进可能让竞争对手犯一个大错误。利用这个错误需要大大增加金钱和精力上的投入，当下一年的预算到来时，可能为时已晚。
夺取份额，而非利润
我们认为，当新市场出现时，你的第一目标应该是夺取具有压倒性优势的市场份额。但是，太多公司在地位巩固之前就想攫取利润。
让一家公司强大的不是产品或服务，而是它在心智中所占有的地位。赫兹租车的优势是它的领导地位，不是租车服务的质量。保持第一比成为第一简单得多。
你能说出几个颠覆领导者的企业吗？牙膏行业的佳洁士做到了，这得感谢美国牙医协会的认证印章（具有讽刺意味的是，高露洁凭借全效重新夺回了领导地位）；电池行业的金霸王靠“碱性”做到了；啤酒业的百威做到了；香烟业的万宝路也做到了，但是这类情况极少发生。
对自1923年以来的25个领导品牌的调研证明了这一点。今天，这些品牌中的20个仍然是第一，4个是第二，1个是第五。
甚至连这种行业排名上的变化也不常发生。
在第二次世界大战前的56年里，美国前三位的汽车公司的排名只发生了一次变化。1950年，福特公司超越雪佛兰公司成为老二。从那以后，排行次序一直是通用汽车、福特和克莱斯勒。很无聊吧？
市场竞争中的“黏性”（企业或品牌长年保持在同一个位置上的倾向）也说明了占据第一这个好位置的重要性。提升自己的位置可能很困难，但是一旦做到了，保持在那个位置上就相对容易了。
脱颖而出
如果把营销比做一场马赛，你会清楚地看到早期脱颖而出的重要性。
在美国食品和药物管理局（FDA）允许对布洛芬进行宣传后，美国家庭用品公司（American Home Products）快速采取行动抢占了先机。它不仅投入大量广告推出了Advil；在生产方面也倾尽全力。在获FDA批准之前，它就已经开始生产该产品了。
倘若没能获得批准，那生产出来的上千万美元的Advil可能就得当垃圾处理掉。但是功夫不负有心人，如今，Advil是布洛芬的主导品牌。
当你成为第一时，要确保市场知道这一点。太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它们，这就为竞争对手敞开了大门。如果你有了这样的机会，一定要把门紧紧关上。人们同情失败者，但是他们更喜欢成功企业的产品。
用成功产品的利润去资助失败产品是多元化企业的一个典型的财务策略。千万不要这样做，它只会削弱公司把资源倾注在成功产品上的能力。
独特、大胆的成功行动需要资金维持其发展势头，止步不前很容易让你成为竞争对手的活靶子。
今天投入充足，明天自然大有收获。
＇1＇该公司于2002年3月更名为美国惠氏（Wyeth）公司。
＇2＇一种治疗偏头痛的药物。
第20章 减少损失
引言
本杰明·富兰克林曾说过：“在这个世界上，只有死亡和税收是必然的。”
在营销界，成功不是必然的。不然，营销也就毫无挑战性可言了。
如果你的营销没有成效，就应该准备减少损失，战斗到最后一兵一卒是不明智的。
美国企业的观念恰恰相反，它们认为：承认失败是不光彩的事情，努力奋斗才是光荣的象征，当形势恶化时，企业更应该迎难而上。
如果说有一个力挽狂澜的李·艾柯卡，那么相应会有上百个冲锋陷阵而最终灰飞烟灭的突击队长。
美国企业的信条是前进，前进，再前进，而非撤退。“我们需要的不过是更强的营销攻势”是战壕里的部队的战斗口号。然而，仰攻只会让部队的伤亡不断增加。
事实上，营销战从不会因攻势不足而失败。战败的原因有三：①战略错了；②资源不足以支撑你的目标；③意料之外的事情发生了。
也许，市场已经发生了本质性的改变；也许，竞争对手有了更高超的战略。
运气因素
市场营销和战争一样，运气起关键性的作用。
唐纳德·特朗普和约翰·康纳利（John Connally）都是搞房地产的。如今，一个是亿万富翁，一个却破产了。
唐纳德和约翰有什么区别？1600英里和30亿美元的区别。
唐纳德运气很好，在合适的时机买下了曼哈顿，而约翰却很不幸，在不合适的时机买下了得克萨斯。
约翰先生再努力也没用，在孤星之州，生意很难做（仅仅一年，得克萨斯州的20个银行就损失了40多亿美元。如果连银行都不赚钱，你还指望个人能赚钱吗？）。
＇1＇得克萨斯州的别称。
体面撤退
这本该成为哈佛商学院的必修课。
在营销中，很多CEO觉得当下的一战是唯一的一战。而实际上，营销是一系列的战斗，重要的是要比竞争对手赢得更多的战斗。把资源浪费在失败的战役上只会降低赢得下一场战斗的可能性。
如果当下的战术遭到阻截，越快终止行动，就能越快地尝试新方法。而且，越快终止失败的战术，在进行新的尝试时，就会有越多的资源。
白旗举得太早会不会错失良机呢？当然会有这种可能性。营销确实是场赌博。
然而，历史证明，赢得战争的战略通常从一开始就会显示出成功的预兆。如果早期的预兆都是负面的，那你成功的可能性就很小。
“长期战略规划”最危险的一面是人们认为真正重要的长期项目总会伴随着短期的亏损。因此，管理层总是不断投入大量资金，等待收获未来的那一桶金。
在头四年里，《今日美国》花掉了甘尼特（Gant）大概4。7亿美元。《今日美国》会收获未来的那一桶金吗？别指望了。
事实是，巨大的远期成功通常在一开始就会有某些成功的预兆，而巨大的财务灾难通常从一开始就是灾难。
战争同样证明了这一点，成功的攻击通常会很快取得成功。德国的坦克部队在头几天就突破了色当的法国前沿阵地