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新华人寿组建之初，向孙兵伸出橄榄枝，平安第二号人物、时任常务副总经理的孙兵毅然离开平安，出任新华人寿保险公司总经理。随同孙兵一起离去的还包括平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光等多名大将。
同一时期，曾任平安保险寿险协理和北京分公司总经理的刘经纶也另觅新主，就任泰康人寿保险公司总裁。此前的1996年，原任平安南京分公司总经理的陈剖建也从平安辞职，出任天安保险公司董事长，并连任至今。
孙兵等的前后出走，引发了平安的第一波人事地震。追寻孙兵等的脚印，2000年前后，4家“壳”公司，以及紧跟其后的太平系列，再次激发了平安高管的创业激情。
其中，引人瞩目的有3人，李钢、田地和赵卫星。
年纪轻轻就当上了平安集团副总的李钢，自其参与创建平安直至离任，从来都是个风头很劲的“主”。1995年，美国林肯金融集团曾以数十万美金的年薪，盛情邀请这位当时平安最年轻（30多岁）的高管加盟。不过，此时的李钢却婉拒林肯金融，并成为平安总部副总，分管寿险和投资。
但是，1997年底，李钢被安排调任平安足球俱乐部董事长。当年最热闹的事情是，平安保级之时，据称李钢携巨额现金至现场，大声“冲啊”，激励士气，最终保级成功，现场数人民币分发给球队。1999年底，保级将军李钢作别平安，出任筹建中的生命人寿董事长。
颇有轮回的是，时隔不久的千禧年初，平安将林肯金融集团的Stephen Meldrum和林肯上海代表处的首席代表Stephen Clinton招至麾下，有意思的是，此二人正是当初代表林肯金融力挖李钢的直接当事人。
或许巧合，就在李钢宣布“不玩了”的时候，平安高层人员就相继有寿险协理何志光、黄萍、产险协理蔡生等宣布离开。何志光随后参与太平人寿的复业，率领太平人寿打下今日之江山，追随何志光的还有平安寿险上海分公司原副总经理、后为集团团险事业部主持工作的副总严峰。
而蔡生先就职于华泰保险，后栖身华安保险，经历了这家公司从国有股份制至民营股份制的全部变化。
2000年前后，还有一位平安的“大佬”离开，这便是平安保险第三任常务副总经理赵卫星。自1990年加盟平安，赵卫星就一直掌握着平安的财政大权和财务细节。但是，2000年上半年，赵分管的财务工作被转交给平安从香港引进的安达信高级合伙人汤美娟负责，他分管的投资工作则由安信基金管理公司原董事长徐建军负责。2000年6月，赵卫星辞职，赋闲在家达半年之久。国庆之后，应原中国人民保险公司总经理唐运祥力邀，赵卫星加盟人保，先后任人保财务部总经理和人保副总经理，2004年后又参与新公司国民人寿的筹建。
瓜儿连着藤，藤儿牵着瓜。
赵卫星走后，他原先分管的财务和投资两个部门人员也纷纷“跳槽”：平安集团原财务部副总经理劳文革、平安证券公司原副总经理王浩、张惠、杨新民等相继辞职；赵先前分管的投资部负责人杨晓东、詹余引等人也因种种原因离开。
除了寿险，平安产险也相继生出诸多人事变故。
最为著名的为产险协理袁力出走平安，转任保监会多个要职；原车险总监藏家瑞改投华泰，而平安产险上海分公司原总经理许跃宁则出任国内首批公估公司上海大洋保险公估董事长；华泰保险中也曾经有多位平安“叛将”，任职北京、深圳和广州等地的“诸侯”。
同时，为弥补本土人才留下的空挡，抑或是因为海外人才动了本土人才的奶酪，从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。其中包括台湾市场的培训人士，以张子欣为代表的麦肯锡成员，香港寿险精英梁家驹等，纯正的老外总精算师Stephen Meldrum，前首席财务官和总经理汤美娟，等等。
时间顺序上，最早是台湾市场的寿险培训人才。而自张子欣之后，平安的人才国际化便一发不可收拾。随着香港、澳门相继回归，2001年中国加入WTO，中国加速了对外开放的脚步，这给予了平安引进海外人才有利的市场环境。2004年，平安高管人才的国际化达到了一个高潮——香港人梁家驹入场后，便是一马平川。
这些外援的身影还包括：产险的陈强（原为美国环球保险台湾分公司总经理），平安证券总经理叶黎成（原唯高达证券行政总裁），平安信托董事长童恺（原高盛亚洲执行董事），前平安银行行长陈昆德［中国信托金融控股公司（台湾）副总经理］，平安资产管理杨文斌（安泰日本首席投资执行官），等等。
鼎盛之时，平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的负责人都由外籍人士担任。彼时，国内保险业90％的外籍专家在平安。当然，这些外部引入的人才薪酬也高达数百万港币，甚至超过美国财富500强企业的顶级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资”。
同时，相对于频繁变动的本土“叛将”们，进入平安体系的海外人才，除少数之外，更愿意守住自己的“一亩三分地”。这显然亦是一个重要的考虑。
平安2007年回归A股之时，马明哲认为平安的第三大投资亮点是“国际化、专业化的管理团队”。根据平安推介的资料，目前平安集团和寿险公司高管层面，外资团队占60％，本土人士占40％。
不过，马明哲仍然强调，除了海外人才外，平安也注意培养本土的精英，只不过方式有异，“平安不是把人送往海外，而是在实战中培养。每一个海外人才签约之时，都有一条要指定培养3～5个本土的人才”。
银保生猛崛起，转型知易行难
除了投连，平安于20世纪末的另外一个创举就是引入银行保险。
2000年8月，平安保险率先在银行柜台推出了分红型储蓄保险“千禧红”，由此拉开了银行保险之巨幕。
银行保险业已成为中国寿险行业中与个险和团险并列的三大支柱性渠道之一，并且不断改写历史。2001年11月，刚刚复业的太平人寿，借银保之力快速攻城略地，刮起了一阵太平旋风。2002年，复业后第一个完整经营年度，太平人寿即实现银行保险保费收入11。6亿元，创立了新公司低成本高速度进入市场、取得规模效应的一道典范。
太平人寿远不是最生猛者。
2008年1～6月，上海银保重排座次。“新兵蛋子”人保健康以33。7亿元的半年成绩单，领跑上海银保市场，一举超越此前稳居上海银保市场“一哥”的新华人寿，以及“老兵油子”泰康，这两家公司银保分别收入21。5亿元和15亿元。
其产品“常无忧”在上海的农行、中行、工行强势销售，月均保费自3月起维持6亿元的高台运作。
借银保之力，人保健康一举站上36。3亿元的保费平台，直接杀入三甲，仅次于平安、国寿，成为上半年上海保险市场的“探花”，市场占有率飙升至13。83％。
业绩成长之快，令人侧目。
后生们崛起之前，平安是银行保险的急先锋。
1996年，平安在上海成立银行保险部，1998年在深圳总部成立代理部，2000年10月银行保险市场开始真正启动；2001年第一季度即完成全年指标（5亿～6亿元），全年进账20余亿，占到平安寿险的近三分之一，一举成为平安寿险的三大支柱之一。2002年，平安已经将四大国有商业银行和10余家股份制银行“一网打尽”，全国共有合作签约银行网点1万多。仅网点数量，平安达到一个高潮。
紧随平安，中国的寿险公司掀起了银行保险的热潮。
2002年，国内寿险总保费收入同比增长16。56％，而银行保险同比增长达到400％，实现业务收入388。42亿元，占人身险保费收入的17。07％；2003年银保实现业务收入764。91亿元，已占人身险保费收入的25。92％。（4）
三分天下之势铸成。
2003年1月1日后，监管层放开银行保险代理中“1＋1”模式的限制，一个银行的网点可以销售多家保险公司产品，保险公司之间的竞争愈演愈烈，导致了手续费的恶性竞争，甚至形成一些手续费支付的“潜规则”，保险公司微利、无利，甚至亏损；同时，银保产品和销售都同质化，例如产品多数属于储蓄替代型产品，期限短，保障低；销售则主要依托银行储蓄柜台和人员，无法深入。
在“银行—保险公司”的零和博弈中，掌握资源的银行往往独占主导地位。与银行代理保险手续费收入节节攀升形成强烈反差的是，银行保险网均产能和人均产能低下，国内银行保险事实上已经落入“无利润”的商业模式陷阱。
为摆脱恶性竞争的陷阱，平安率先突围。希望重塑建立在简单“代理销售保险产品协议”（期限1～2年）基础上的短期利益关系。
2003年10月17日，马明哲和时任中国银行行长的刘明康交换一纸昂贵的8年婚约——3年之内，平安将得到中行（全国）70％的优质网点独家销售其保单（第一年40％，第二年50％，第三年达到70％）；由平安出资，与中国银行总行共建银行保险部；中国银行将成为平安的主办行，到2003年底，平安全国机构的资金清算和结算将统一到中行账下；中银国际将得以与平安三大外资股东——摩根士丹利、高盛以及新加盟的汇丰并肩成为平安境外上市的主承销商之一；双方交叉销售（保险，证券等）产品；协议为期8年。
原本秘密的协议被媒体曝光之后，掀起轩然大波。平安和中行之约，颠覆此前简单销售的银保合作模式，震动了其他三大行，同时为时下当红之银行保险公司埋下伏笔。
不过，8年太长，只争朝夕。
或许是因为这张婚约太“贵”，其实后来并没有完全实现。2004年开始，平安自身也对银保进行了重新定位和转型；2005年中行在香港成立了中银保险，开始向内地进军。
回溯银保在中国发展的10余年，银保转型总是知易行难——或者转型不成，重拾旧路；或者一收了之，银保硬着陆。前者似乎不胜枚举，后者如中国平安。
数据显示，早在2001年，平安银行保险的合作者就已经包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、邮政储蓄银行、光大银行、民生银行等8家银行，覆盖全国136个城市中的17540个银行网点，而银保专管员队伍也达到近千人。巅峰之时，平安的银保业务平台高达百亿。
但是随着2004年的战略调整，平安银保几乎被腰斩。2004、2005年银保规模保费收入分别同比下滑55％和28。2％，总规模也从2003年的百亿之上直落到2005年52。24亿的历史低点，进而维持于所谓“盈亏平衡点”的60亿元左右。2007年，略有反弹。根据平安的年报数据，2007年，平安银保规模为72亿元，同比增加16。5％。
诚然，利润相对不高的银保被大幅裁减无可厚非。不过，硬着陆式的调整亦有负面的影响，其中尤以银保队伍流失，客户关系易分难合最为伤痛。
链接：梁家驹探路新银保
传统银保收缩之时，平安却开始尝试新的增长路径。
平安在深圳建行启动了IC（IC，Insurance Consultant，保险顾问）计划，即保险公司把顾问式销售派驻银行网点，销售保险产品。2004年10月开始，当时平安有六名IC经理进驻建行深圳分行六个网点的贵宾理财中心。
这背后的设计师就是华人寿险业达人之一的梁家驹。2004年，外表儒雅清矍，中午不太吃饭的梁家驹，从平安创业元老王利平手中接过寿险的大旗，成为平安高管人才国际化的一个高潮。如今，平安前100位高管中有超过60位来自海外，他们带来的是平安内部体制的国际化。
鲜为人知的是，梁家驹是“非典”横行之时，马明哲挺进重灾区香港，不戴口罩，亲自“猎获”的结果。
值得马明哲冒险的梁家驹，是华人保险圈最资深的人士之一。
1975年，梁家驹即在保险行业开始其从业生涯，就职于美国友邦保险公司。1989年已经成为美国友邦保险公司副总经理的梁，转任台湾南山人寿（南山人寿实际为AIG在台湾市场的寿险公司），最终职位为南山人寿总经理。1996年到2003年梁进入英国保诚集团，为保诚大中华区执行总裁。2004年受马明哲力邀加入平安，2006年起分别出任公司常务副总经理和首席保险业务执行官至今。
进入平安之后，梁家驹改良平安的银行保险模式，引入昔日在英国保诚时所创立的“渣打模式”，即平安在深圳与建设银行合作的IC模式，而香港汇丰保险通过这种模式用3～5年的时间超过了友邦，成为当地寿险市场新契约销售的第一。
两年之后，IC计划持续向前，推广至建行深圳分行的20多家支行网点。
2006年初的启动仪式上，仅限于深圳一地的实验，居然吸引了平安董事长马明哲与时任建行行长的常振明联袂出席。几乎与此同时，有关建行和平安可能成立银保公司的传言不胫而走。
颇有趣味的是，马明哲于现场大爆私料，称常振明和梁家驹之间其实早有渊源。因为2000年前后，时任保诚大中华区执行总裁的梁家驹，与当时代表中信集团的常振明经过最后40分钟的谈判，最终敲定保诚与中信之间合资信诚人寿的协议。
梁家驹有言，IC经理的产能很高——普通的业务员达到4000～5000就已经相当不错，而IC经理一般都能够做3万～4万。2008年，平安的IC的试验将扩大到青岛等四个城市。除了IC，平安还在江苏南通试点FPM（财务规划经理，Financial Planning Manager）模式。
银保转型10年，筚路蓝缕。究其缘由，乃是没有资本整合下的转型，注定难以汇成燎原之烈火。
一种观点认为，如果银行保险能够穿越熊牛，则可能打破微利的怪圈，实现超额收益。其操作手法是，低利率时买进，高利率时候卖出。反之，如果是高利率时买进，低利率时候卖出，这会遭遇市场更大的报复。例如2008年市场热卖的，盯住三年期定期存款的部分产品。
但是，谁又能够做到超越熊牛呢？似乎只有银保公司。不过，此前分业经营的政策桎梏割裂了银行和保险之间的资本姻缘。
转机出现在2008年1月16日。这一天，保监会和银监会签署《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》（下称“备忘录”）。政策松动之后，资本层面的整合难以避免，银保转型即将超越修补的阶段，而进入一个更为广大的维度。
四大国有银行中，除尚未完成改制的农业银行外，工商银行、建设银行和中国银行均初步落定成立银行保险公司的资本计划。
其中，工商银行可能和中保集团实现资本整合，囊括太平人寿、太平保险、太平养老和太平资产等四家公司；建设银行则会整合一家和建设银行渊源颇深的新公司——幸福人寿，幸福人寿目前的股东结构中，负责建设银行不良资产处理的信达资产管理为大股东之一；中国银行则会通过旗下中银保险的平台，设立一家寿险公司。
此外，交通银行已经和中保康联缔结一纸协议，即将改造成为一家交通银行主导的银保公司；不仅如此，北京银行传言亦垂青太平洋安泰，打着类似的寻亲盘算。
或许，银保的天是明朗的天。
四“壳”公司浮沉
2000年光景，中国市场一纸牌照尚属难求。
这一年8月，新华人寿以每股5。20元的高价，出让近25％的股份给苏黎世保险为首的外资公司。如此高价，并非新华人寿价值几何，而是稀缺牌照的溢价。此时，中国正处于加入世贸的艰苦谈判之中，开放与否尚存巨大的变数。
2000年10月，一下子有4家新寿险公司拿到筹建批文，成为保险行业最为特殊的“壳”公司。这4家人寿保险公司分别是总部设在天津的恒安、设在北京的民生、设在上海的东方和生命。
此次获准筹建的4家公司中，民生人寿、生命人寿和恒安人寿其实是“老面孔”，其筹备时间均已超过5年。这3家公司几乎是和新华人寿、泰康人寿和华泰财险公司同时筹备的。1996年上半年，当时的保险业监督机关中国人民银行批准了后3家公司的建立，但并未批准民生人寿和生命人寿筹建。
其背后的原因就是接管永安。曾任生命人寿筹备组的张洪涛接受《经济参考报》采访时回忆：“人民银行原来是打算在1996年下半年批准我们（生命人寿）成立的，但后来发生了永安保险被接管的变故，为了审慎起见，监管机关放缓了中资保险机构扩容的步伐。”
张洪涛为中国人民大学财政金融学院保险学系主任，国发资本市场研究中心主任。她是保险行业少见的横跨学界与商界的一位女强人。颇为意外的是，当生命人寿真正开业之时，张洪涛已经和生命人寿无缘。不过，2004年，张东山再起，再度获得一张保险牌照，并成功筹办了新公司正德人寿。
“壳”公司是加入世贸组织谈判过程中的产物。
当初，在关贸总协定谈判的过程中，在讨论第六项“影响服务贸易的政策”第二款“合资伙伴的选择”时，中国政府提出外资保险公司选择合营的中方公司，必须是非银行金融机构。鉴于国内符合条件的企业相对较少，因此，保监会提出组建“壳”公司的建议，并获得国务院有关部门同意。
但是，这4张牌照留下致命的缺陷。
根据批复，这四家保险公司仅具有与外资公司在境内合资设立保险公司的资格。换句话讲，这4家公司拿到的只是筹建成立的资格，准确地讲是合资的资格，而不是营业资格。所以，这4家寿险公司在成立之后，必须先与外国寿险公司合资成立一家新的合资公司，然后才能以合资公司的名义开业经营。
这4家公司的筹备工作，不约而同地一再延期，最终止于延长期的最后时刻。筹备久拖不决，引入外资之前，中方股东未战先乱。
以民生人寿为例，�