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而在消费品的购买中，相比而言，购买决定更多的是由商标的图案以及消费者的主观意志决定的。现代广告学认为，理性的消费者会对广告产生一种复杂的防御体系，他们想要搞清楚某则广告的目的，有些甚至是广告者没有想到的。无论如何，品牌的吸引力依然存在，特别是对服装和汽车这种象征身份的商品。除此之外，消费者需要的是可靠、性能明确、保险的品牌，他们基于对厂商价值的判断决定是否买单。在所有的情形中，促销不仅仅是传递商品的信息，还要提升和加强购买体验。
这就是产品优势，也是经营的必要条件。如果你没有产品优势，除非能够强制消费者购买你的产品，否则你将被淘汰出局。但是，在产品的生命周期内，产品优势可能会从一个厂商转移到另外一家，例如，今年福特有最好的运动型汽车，明年可能是克莱斯勒，后年是丰田。所以，从投资者的观点来看，产品优势是支撑高估值的一个必要条件，但不是充分条件。
第 4 章竞争优势层级（2）
特别是，产品优势可以创造影响短期收益的GAP，却不能创造CAP，即持续获得高收益的能力。如果你仅仅能保证现在有产品优势，那么一旦失误一次，你就落后了。这使得你的股票存在高台跳水的危险，从长期投资者的角度看，这是最糟糕的结果（尽管这只是假设）。从这个意义上讲，即使是那些长期保持创新的公司也是不安全的。这个结论将我们—还有管理层—引向层级结构中的下一个。
客户优势
客户优势表现为，尽管认为其他的产品更有吸引力，客户还是会购买你的产品。他们可能把这当做一种投资，为的是维持与你的关系。这就是客户忠诚度，它根植于许多因素之中。
存在很高的转换成本的商业关系中，例如电脑厂商与元器件提供商，客户忠诚度源于系统的兼容性，以及方便共同解决问题。对大多数的复杂系统，在技术的生命周期内，大多数客户都会忠诚于他们的提供商，仅仅因为这是最可靠的方式。
要获得这种忠实提供商的客户优势，需要在同行业的一群公司中散播影响力。如果该行业前几名的公司对相同提供商生产的同一种部件有共同要求，实际上就为行业制定了一个标准，执行这个标准对提供商而言是有吸引力的。首先，那些标准外的企业不能对抗这个标准，所以在竞争中越来越难以为继。其次，这个标准的支持者会推出辅助性的产品和服务，简化对这个标准的支持，以强化标准的存在。这些公司的销售团队也会让它们的提供商相信，遵循这个标准会大有前途。这一切对竞争对手形成了壁垒，他们只能从该行业退出了。
所有这些都反映出持续的竞争优势，当商业客户要进行深思熟虑的购买时，这种细分市场上的力量就起作用了。要注意，在这里细微的差别也会导致完全不同的结果。如果一个厂商放弃为一个行业前几名的企业提供商品或服务，而转向了其他行业，在那里它只能拥有一两个企业客户，如果再继续转换下去，情况会更糟。处于辅助地位的提供商会被允许进入某个行业，来达到该行业的力量对比平衡。因为这会削弱提供商的谈判力，使得没有一家公司能够赢得整个细分市场。结果是，客户优势被浪费了，公司还是只能依靠产品优势。这使得股东权益的增加受到限制，进而影响到相关公司的市场价值。
在消费者市场上，客户忠诚度最有力的形势来源于品牌偏爱的惯性。考虑一般的消费者—就拿你自己来说好了—走进一家商店或药房，在你面前是数以万计的商品，不管你对购物多么狂热，你的时间也总是有限的。对某种商品，毋庸置疑，你会依照自己的喜好货比三家，但你还有其他一大堆东西要买。
这时，品牌偏爱就显示出作用了。在购买之前，你可能已经征求过你的爱人或朋友的意见，因此在你心里已经对某一种类的商品品牌有了一定的认识，对购买哪种商品，你已经有了预先的打算。这就是消费。在丰富的商品市场上，这是最基本的模式。所以，持久的品牌价值是股东权益的一个重要组成部分。因为那些拥有品牌的公司可以获得消费者的青睐，年复一年消费者对该产品的惯性依赖越来越强。因此品牌忠诚度对CAP的贡献巨大。
品牌忠诚度与品牌力不同。品牌力是向消费者要求额外价格支出的力量，它对GAP有突出的贡献，例如像高级钢笔、设计服装以及高端汽车这样的奢侈品。然而，这些产品与同类的低价产品相比，性价比并不高，但这并不影响消费者对它们的热爱，在这些产品面前，消费者只知道他想要这个品牌，而忽略了相似产品的存在。 。。
第 4 章竞争优势层级（3）
如果你能把同一种产品卖出高于竞争对手的价格，你更有可能为股东创造出吸引人的收益，这是不言自明的。如果拥有这个根基，你将可以控制整个市场。这就是客户优势的力量。把提升GAP的品牌力与延长CAP的客户忠诚度联系在一起，公司就能从它的客户群体中获得可观的收益。
从股东权益管理的维度，客户优势代表从产品优势向前跨出的一大步。这需要寻找最佳目标市场和具体执行策略的的营销智慧。能满足这些要求的公司，可以获得比同类公司更强的对利润的控制力，尤其是在消费者有更多选择余地的买方市场上。
然而，还有比客户优势更强的竞争优势，在整个市场范围内，它至少可以产生不亚于客户优势的冲击力，它的范畴涉及客户、合作伙伴，甚至竞争对手。这就是产业优势。
产业优势
当一家公司可以支配它的供应商、合作伙伴，甚至客户，进而可以决定自己产品的类型时，它就拥有了产业优势。在高科技行业，有一系列这样的公司，如微软、思科、SAP、甲骨文、希柏等，《猩猩游戏》一书对它们的产业优势有过描述。
这些企业都有一种共同的优势，它能够对支撑整个高科技产业的基础结构进行控制，使得参与其中的企业有很高的转换成本。如果要自己组装电脑，你必须从微软那里购买操作系统和办公软件，尽管你可以购买AMD的芯片，但是英特尔目前为止仍是CPU市场上的领头羊，购买英特尔的芯片更可靠。如果你想构建企业的管理系统，最好购买甲骨文的数据库。想搭建企业网络，就购买思科的网络设备。
尽管上述公司都有竞争对手，而且竞争对手的产品单纯从性价比而言，可能更有优势，但现实就是这样的。竞争对手用产品优势来挑战产业优势，结果只能是失败。当然，在有的时候，行业的领头羊公司的确拥有最好的产品，但在大多数时间里它们只是用市场份额来证明自己的产品是最好的。这是不公正的，可是在价值链上的客户和合作伙伴从未对此抱怨过。啄序是所有社会模型中的普遍秩序，遵从强者是这个规则的一部分。
在带有很高转换成本的市场中占有绝对优势的份额，可以给替代者设置难以逾越的进入壁垒。支配这些市场的企业，因此可以获得长久而稳定的CAP。同时，因为它们是游戏规则的制定者，所以也拥有内在的GAP优势，特别是对整个产业而言—尽管这些公司不能满足消费者的全部要求，但它们可以通过合作伙伴来弥补这部分缺失，所以在消费者眼中，整个产品更吸引人。这就是讲求实效的消费者都会购买IBM、微软、思科或英特尔的产品的原因所在。
在高科技行业之外，产业力量的来源千差万别，但归根结底都是由于：拥有这种力量的公司，不但是自己的市商（market maker），而且还可以控制市场上的其他公司。例如，沃尔玛超市是消费品公司的市商，因此为了满足沃尔玛的要求，高露洁的SAP方案做了很大的改变。类似地，三大汽车巨头是它们的供应商的市商，可以为自己的发展定调。飞机制造业中的波音公司、投资银行业中的高盛和摩根士丹利、娱乐业中的迪士尼，都是这种情况。
在这些市场上，如果想要和市商对抗，那几乎是死路一条，这又使得大多数公司不得不接受市商。有了这种效力，市商可以在产业链上重新进行分工，当然收益最丰厚的部分是要留给他们自己的，而那些低收入、低影响力的工作则分配给其他公司。在PC产业中，这一点可以由微软和英特尔的所作所为生动地证明。沃尔玛对供应商的控制力，三大汽车巨头将电子时钟交换系统分配给供应商，也是市场领导者对产业链进行分工的很好的例子。 。。
第 4 章竞争优势层级（4）
迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型可以帮助我们理解这种市场力。在典型的高科技行业，价值链可以用图4…2表示。
图4…2 产业自组织为产业链
尽管价值链是从左向右运行的，要掌握它工作的原理，最好还是从右向左进行解读，从最右端的货币开始。货币收入反映了厂商许诺的价值成功地转化成实际的消费者价值。经济买方支撑着终端消费，进而支撑着价值链上的其他部分。价值的转移是他们的最终目标。依靠终端客户的购买，他们可以实现价值增益，当然这必须通过降低成本、提高生产力，或者提高竞争优势来做到，而且终端用户必须依靠技术买方帮助他们选择正确的系统并安装。
回溯价值链，我们可以发现产品提供商和服务提供商创造了整个产品。在图4…2中，从左到右，不同的技术被整合，进入某一产品中（顺流至消费品），这些产品又被集成，生成可以创造商业价值的某项应用。通过咨询、销售和技术支持团队，以及后续的客户服务团队的努力，应用被引入客户公司。只有价值链上的各种元素被成功地整合，并获得了终端客户的认可之后，价值才会传递，进而产生正的经济回报，反过来又刺激客户对此解决方案追加投资，形成了价值周转的良性循环——这也是一个市场存在的必要条件。
在大多数产业链中，能量的从左向右传递依赖于技术在其生命周期中的位置，并且任何一家公司都不能对其他公司产生绝对的控制力。这涉及了技术生命周期的管理，是我们第四部分要讨论的内容。但是行业里会不时地出现“有破坏力的强者”，法院会不可避免地问讯这种力量，但在此时，司法权力常被滥用。无论如何，随着市场的发展，会自然而然地出现一些具有定义市场能力的公司。相对于其他行业，这种情况在高科技领域发生得既迅速又激烈，因此对反垄断有很高的要求。但是，到目前为止这类优势大部分都是合法的，对那些寻求GAP和CAP目标的投资者而言，保持着很强的吸引力。
最后一个问题，在这种市场里垄断什么时候会出现呢？除了法规的干预，还有其他的力量可以推翻它吗？答案是肯定的，有一种市场力可以胜过它，这就是品类优势。
品类优势
如果一种产品对消费者有足够的吸引力，可以“形成一个市场”，构建一条价值链，市场就可以自行组织成不同的行业。从这一点上，消费者和厂商都有冲动认真考虑这种机会，对下一期的需求和供给双方都会不约而同地达成共识。这种共识，使得不同的供应商在价值链的特定位置上展开竞争。同时，在较高的层次上，供应商也会争夺价值链上的优势角色。如果一家公司不但是价值链上的优势角色，并且是必不可少的角色，那么它就可以迅速扩大自己的竞争优势。这就是行业力量的本质。
形象地说，行业力量就是一家公司在技术的生命线上“冲浪”，使行业从暗淡走向辉煌的能力。在这巨浪上的企业继承了新行业的GAP和CAP，源源不断地将投资者向该行业的投入转变成生产动力。在行业的技术生命周期中，当到达高增长区间时，GAP和CAP都会在短期内获得剧烈的增长。这也会给股票带来良好的表现，那些身带光环的管理层，能力上并不比前辈强，但他们把握住了最好的节奏和机遇。
第 4 章竞争优势层级（5）
在高速增长阶段，突破性的技术革新是最剧烈的，新行业的形成也带来了克莱登·克里斯滕森所言的“创新者的困境”，这是一种僵化，行业领导者面对一个新的行业时，总会选择自我防护，在本书的后续部分我们将会对此进行进一步讨论，但现在我们只考虑这种心态对股东权益产生的影响。
把你自己想象成这些领头羊企业的管理层，你也会发现新行业正在形成，你已经感觉到它带来的威胁。为什么不将投资扩展到这一领域呢？
简单地说，这种投资会损害老股东的利益。他们希望看到资金获得最大的收益，发挥巩固公司当前地位的用途，增强GAP和延长CAP。而对新兴行业投资，既看不到短期的收益，并且还可能动摇现有的地位。所以，带着这些疑虑，随着新行业的不断被看好，旧行业也在加速消亡，相应地，你的固有的GAP和CAP也在加速消亡，但是你还沉浸于过去的思维，结果你的风险贴现也不可避免地扩大了。
现在，有些投资者可能会考察这个机会的两面性，即使是这样，他们也会将资金投入到不同的公司。很少有投资者会关注那些在新旧两条道路上徘徊的公司，他们更希望你专注于原来的路经，或许新的突破并不能颠覆现有的行业，而执著于固有业务的公司会因此受益。这就是所谓的“创新者的困境”，经常被认为是由于管理的失败或想象力的匮乏引起的，实际上也是股东权益管理的一种形式。
对稳定的企业来说，它们也有自己可以享用的蛋糕，证明这一点，就是本书的目的。
小结
一旦高增长的巨浪形成，并催生出新行业，行业能量对估值的威力就显现出来了。接着是产业能量、客户能量，最后是产品能量，这是竞争优势层级的基本逻辑。
可以把这个逻辑描述为如下的一般原则：
（1） 如果你赶上了行业形成的巨浪，你一定要跟上，因为这是提高公司估值的最快途径，并可以使你远离被边缘化的命运。
（2） 在行业成熟期，产业力量是竞争优势最重要的形式，应该尽你所能去掌握它。
（3） 在这个过程中，如果产业优势已经由其他的公司掌握，那么你的精力应聚集在客户优势的构建上，在细分市场的边际上构造坚实的壁垒，以抵御强大的竞争者。
（4） 如果你已经在现有市场上取得了优势地位，在出现新的突破性创新时，你应该尽可能地压制这种创新，这也是维持股东权益的最佳选择。
（5） 如果不能压制突破性创新，你就必须接受投资者的批评，无论今后选择哪条路经。
（6） 尽管存在以上各种模式，但是你要清楚，客户最终要买的是产品。所以你要维持对产品优势的投资，但不能仅仅依靠这个。
以上我们列出了在什么时候应该追寻哪一种竞争优势，并且说明了为什么要这么做，但是没有说明如何取得这些优势。对此，我们将在下一章中进行讨论。现在我们转入第5章。
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第 5 章四个估值准则（1）
竞争优势层级提供了竞争优势图中的四个列坐标，这个模型的行坐标将由四个估值准则承担。这可能会对股票分析师的估值模型带来一定的冲击，因为普遍认为估值只有三个准则，但是我希望我的见解可以得到包容，毕竟我的模型没有恶意也没有坏处。我认为在进行估值时，第四个准则应获得同等的对待。
众多估值准则背后的策略思想是，公司可以通过调节投资比重实施差异化策略，通过差异化策略创造竞争优势。以比萨饼行业为例，多米诺比萨店加强对运送能力的投资，给客户带来“最快送到你家门口”的消费体验，这使得多米诺和其他公司有了区分。相比之下，小希萨比萨店加强对成本管理的投资，降低了比萨饼的价格，它的广告是，“两个只要美元”。这两家公司没有在比萨饼的质量—也就是估值准则中所谓的产品领导力—上展开竞争，多米诺加强了客户亲和力，而小希萨却在优化运作上做足了文章。在“圆桌”比萨的广告中， 它试图标明自己的产品领导地位（“最后一块实诚的比萨饼”，强调了比萨饼的新鲜），营销时针对特定的消费者，有特色的比萨店还有弗兰柯、约翰尼、路基土等，至少在硅谷是这样的。
优化运作、客户亲和力和产品领导力，在任何情况下都是估值的三基本衡量准则。当“大块E奶酪”这类公司出现时，我们却需要用到第四个估值准则。“大块E奶酪”是一家比萨餐厅，电子娱乐使它声名远播。与一般的比萨店相比，它的就餐环境与众不同。我们将这种策略称为突破性创新，它将这个行业外的一些元素加入到该行业中，对传统的价值链产生了重大的冲击，这样做也使得“大块E奶酪”斩获了行业价值链上的大量收益。
最后一个准则对于理解技术对现有市场的冲击很关键。当看到因特网销售、数字照片或网络电话这些行业取得的成就后，我们就会知道，尽管一家公司与市场上的其他公司相比，在优化运作、客户亲和力和产品领导力方面都乏善可陈，但用不了多少时间，它就会腾飞。那么，怎么解释这类公司在取得投资和激起消费者热情方面的能力呢？到底是怎么回事呢？事实上，大多数成熟公司的管理者都会举起双手，抱怨这个非理性的世界，或者说，他们被市场低估了。这就形成了滋生克里斯滕森所言的“创新者的困境”的土壤，对需要正面回应的事件，怎么能这样对待呢？
如果理解了把突破性创新作为第四个估值准则的缘由，就可以将视野扩展到这一领域，在竞争中也能做出有效的回应。然而，这种策略却有很多弱点，就像我们将在第四部分论述的那样，这是一种多重裂痕，现有的大企业可能会打断这条正在成形的新价值链，或者—好点儿的情况，利用它为自己服务。同时，这种突破性创新也可能出现在大企业内部，例如，强大的激光打印机就是从HP的喷墨打印机中脱颖而出的。这种挑战无论如何都是强有力的，在第五部分中，我们将对此再进行论述。
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