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现在，让我们更加深入地考察在技术支撑的市场上，每一种策略到底扮演什么样的角色。
优化运作
优化运作是指，通过对执行过程的管理，提升生产力，降低价格，以寻求与同行业中其他企业的不同。如果产品是日常消费品，那么这会使公司成功地获得产品领导力，如果优化的是辅助性的业务，而非核心业务，那么将增加公司的客户亲和力。外部购买策略是优化运作的基本元素，多产品组合也是一条可行的途径，就像大超市做的那样。书包 网 。 想看书来
第 5 章四个估值准则（2）
优化运作的关键在于对过程的关注。通过使用价值链重构等手段，管理层可以精准地定位客户最需要的产品属性，并且可以将现行生产中无益于这些属性的部件剥离，也就是将那些不能明显增加价值的部件剥离。在这个过程中，管理层通过对资源以及资金使用的深入考察，尽可能地降低费用和成本。优化供应链的出货管理以及进货管理都是为了提高存货资金的使用率。
首先要有节奏感，其次才是提升速度。有了很好的节奏，周转时间便可以从整体上提升到最优水平。这里最重要的衡量标准是，公司能否一贯地保证产品质量，而不会在运作中产生波动。
对于重复性的业务，可以用统计方法对产品质量进行客观的评估，这时，过程管理可以取得最好的效果。除了产品生产，服务业也可以进行过程管理，例如保险理赔、银行柜台交易、主题公园的人流量控制，以及政府部门的登记服务等。然而对用户定制的工程，过程管理却存在很大的挑战，因为在这种情况下，对质量的衡量掺杂着太多的主观因素。无论如何，优化运作或者其他的估值准则，假如超出了适用的范围，都会有意外的情况发生。
成功的优化运作的衡量标准是失误的减少，而非工程命中率的提高。所以这只能用做与客户相关联的辅助性工作的处理，不能用于提高核心竞争力。久负盛名的六西格玛管理认为，过失是生产过程中的一小部分，零过失容忍度要求对运营过程进行必要的精致的细化，使得产出达到六西格玛的标准。
数据分析是该方法固有的特征，通过分析可以确定产品属性与过程变量之间的联系，帮助管理层定位和重组那些有瑕疵的资源。通过这种努力，我们可以理解需要提高和改进的是整个公司系统，而不仅仅是个别的业务或个人。个人英雄主义是需要但不受欢迎的，因为这会掩饰组织背后的缺点，使得公司不能达到六西格玛的目标。
优化运作是一种关于控制的估值准则，它常常用在诸如金融组织、制造业、后勤保障、数据中心等存在大量重复性工作的企业部门。当某项业务从原来的位置上变化成为公司的最重要的核心时，就需要其他先前没有用估值准则来衡量的相关元素也通过优化运作来重新定义。
这意味着什么呢？对研发的优化运作管理，就是要通过一系列的阶段评估，减少不必要的口舌之争和重复工作，进而改善研发流程。或者在某些情况下，一些核心的业务也应该外包给其他公司做，这是研发部门不能接受的事情。对于销售，某些公司通过自动销售软件和系统的渠道管理来强化过程的控制和优化。因为一般公司的销售很依赖于个人，缺乏可预计性，如果这种优化运作取得成功，那么将创造很强的差异化。
总而言之，优化运作的目标是尽可能地减少可变因素，以获得最高的可预计度，同时，对于这些目标，优化运作是一种最突出的策略。
客户亲和力
很多公司把客户亲和力作为寻求行业差异化的首要策略，通过极力满足客户的需求，以及产品价值的期许，它们理所应当地获取了产品溢价。对于商业客户，如果你的产品是核心的，这意味着通过定制产品，全程负责解决客户遇到的问题，销售和服务方面的专家咨询，大多都属于这种情况。如果你的产品是辅助性的，实际上是将那只“猴子”从客户背上踢开，使客户不再受其困扰，你的产品也因此获得溢价。对于终端客户，情况也是类似的。如果你的产品是核心的—也就是说，产品与消费者的个人身份相关，那么个人服务和定制业务是关键的。如果是辅助性的，则可以帮助消费者缩短购买决策的时间。
第 5 章四个估值准则（3）
客户亲和力最关注的是产品和购买过程中的客户体验，包括了售前和售后服务等。这种方法的一个基本假定是，产品的所有属性并不是显而易见的，要记住，客户想买的是真正实用的产品。当产品与日常生活相关时，客户亲和力将起到显著的成效，这时产品领导力影响也会大大减弱，因为消费者有分散的资金来购买产品，所以单靠优化运作来降低价格已经行不通了。在所有情况下，对客户、客户的期望以及价值观的理解是至关重要的，同时也应该具备满足客户相关需求的能力。
客户亲和力策略要求关注反应时间，即从了解客户需求到提供相应的产品所需要的时间。当产品是辅助性的时，客户所能容忍的时间就越短，这就是贩售在因特网销售高速发展的同时正在慢慢消亡的原因。如果产品是核心的，客户希望花更多的时间以便细致地考察，当然他们的要求也是非常高的。要在大范围内满足这些需求，公司必须采用规模定制策略，使得公司在定制刚刚确定时，便可以迅速做出规划。这属于优化运作的范畴，但关注的是溢价收入而非降低成本。
当产品的购买者和使用者是同一主体时—大多数的消费品购买都是这样，客户亲和力的作用会得到最好的体现。相比之下，技术产品在直接销售之前则需要两个方面的努力。第一，关注技术本身；第二，要看通过这项技术传统的工作流程会发生什么样的改变。如果这两者不能同时达到，将会对产品的销售带来挑战。另一个挑战在于，行业技术专家是稀缺的，更稀缺的是把握客户需求的能力，这两种资源的稀缺性致使公司的多样化发展受到很大的限制。所以客户亲和力策略更适用于细分市场，因为细分市场的规模和结构都能满足该策略的特点。
与优化运作相比，客户亲和力不是由失误率而是由命中率以及每次命中的“深度”来衡量的。命中意味着在客户的头脑里建立了某种依赖关系，使得客户不但愿意支付产品溢价，而且即使出现更好的产品，他们也会对你的产品保持忠诚。这种关系是无形的，产品属性的数据分析不会对它产生影响，产品信息的传递最好通过语音邮件或视频短片等形式进行。相比于优化运作，客户亲和力需要一定程度的“个人英雄主义”为客户提供服务。
在合作的背景下，客户的困难和需求，需要公司间协调共同解决，这时客户亲和力策略将发挥重要的作用。从商业计划的设定到其实施，都与公司间的合作息息相关。市场营销、售后服务是合作最频繁的环节。当市场逐渐成熟，客户亲和力策略也逐渐延伸到产品的研发和生产过程中时，产品的包装被赋予更多的重要性。当客户亲和力策略扩展到后勤或金融的运作环节时，则要重视流程，使得有效的工作流程不至于被产品的包装等环节干扰。对那些想要将客户支持转移到网络上的公司，如何避免核心效率的损失，是一定要解决好的问题。
优化运作的目标是优化生产过程，客户亲和力策略的目标是提升客户的产品体验，产品领导力策略的目标则是提升产品本身的竞争力，下面我们将对其展开讨论。
产品领导力
产品领导力策略要求，通过优化产品的设计和生产，提高产品的性能，寻求与同行业其他公司的差异，进而获得产品溢价。在关键性的业务中，无论是核心的还是辅助的，这种策略都非常有效，因为在这之中产品的性能特征是极其重要的。对产品性能的强调，使得产品领导力策略与降低成本的优化运作策略，以及提升用户体验的客户亲和力策略区别开来。如果产品与关键性业务无关，相对于高昂的研发费用，这种策略会得不偿失。书 包 网 txt小说上传分享
第 5 章四个估值准则（4）
产品领导力关注产品的质量，而质量是由产品本身的性能属性衡量的。对于科技含量高的产品，这些属性主要在研发的过程中形成，衡量的标准往往是更好、更快和更便宜。更好，通常意味着更小、更轻便和待机时间更长，这方面的竞争常见于手机、笔记本电脑以及数码相机领域。
因为产品领导力本身就伴随着比较和竞争，所以产品发布的时间—特别是与同类产品的竞争中—是至关重要的。在这类市场上，首先推出下一代产品的公司将获得该类产品的绝大部分收益。后来推出该产品的公司只能通过价格竞争，这使得整个市场的收益率降低，但是先入者已将先前几个月的超额收益落袋为安。伴随着产品生命周期的轮回，这一代产品的盈利压力也越来越大，对于明显落后的公司，最好的策略往往是直接跳入再下一代产品的开发。
如果买家是能够理解产品属性的工程师，产品领导力策略将取得最大的成功。随着系统的升级，技术上领先的产品会逐渐失去原来的优势，那些拥有客户亲和力的公司会在一定程度上克服这些不利影响。然而，随着越来越多的产品能够达到性能属性，新技术变得不再稀缺，这时，产品领导力策略要么转向下一代产品的开发，要么通过优化运作降低成本。
能够进行客观比较的产品属性，也就是工程师们在产品说明书上列举的“速度和兼容性”数据，是产品领导力策略成功的基础。产品上市的第一次竞争就是围绕这些数据展开的，第二阶段的竞争则是针对如何让消费者将这些数据转化为实实在在的使用价值，从而切实获得产品溢价。但是要知道，如果超出了市场可以接纳的范围，产品领导力策略也会走入迷途。
如果产品是关乎其他公司或个人的核心业务的，产品领导力策略将起到最好的作用，在设计和工程领域，这种情况比较常见。在销售领域，如果销售的任务是打击竞争对手而非为客户服务，这种情况也常出现。在某项技术的高速发展阶段，拥有最好的产品是竞争者最有力的选择。
总而言之，优化运作和客户亲和力策略关注的是产品的生产与客户关系，而产品领导力策略的目标则是对产品的价值进行重估，然后传送给客户。
突破性创新
尽管以上三种估值准则在当前的市场行为中各有千秋，但它们是互相包容、互相促进的，而突破性创新则是以一种革命性的方式进行的。俗话说，最好的方式就是全然不同的方式，这常意味着要“跳出盒子”进行思考。非连续的技术进步，如数码照片技术、细胞技术或微处理器技术等，一旦取得进步其他公司将会很难在短期内跟上，这时，突破性创新策略非常有效。但是突破性创新策略并不局限于此，联邦快递和查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）也因此取得了大的成功，我们将在下一章详细讨论。
突破性创新就是要展开想象，创造出没有先例的产品。这需要招揽创造性的人才组成团队，吸纳风险资本，寻找潜在客户，最后当然也是最重要的就是将突破性创新转化为生产力—一方面需要资本的持续支持，另一方面则需要公司努力构建新的价值链。每一个步骤，都需要愿景来吸引人才和资金。
与其他的估值准则相比，时间是突破性创新策略中非常重要的因素。首先是新技术能够走向市场的时间，当然是越快越好。其次是构建新的价值链所需要的时间。新技术的发展需要一个完整的价值链来成就一个完整的产品。突破性的技术创新不仅仅是要生产出产品，还要影响整个市场结构，创造出完整的全新的解决方案。在这个转换过程中，新技术是非常脆弱的，市场上那些原来的占据者正对它虎视眈眈。 电子书 分享网站
第 5 章四个估值准则（5）
当突破性技术有可能给某个行业的公司带来安迪·格罗夫（Andy Grove）所说的10X的变化时，突破性创新策略将获得巨大的成功。看到这种希望，特别是那些已经落后的公司的执行官们必然会抓紧，以谋求改变当前的处境。相反，对于那些已经在行业中处于领先地位的公司，新技术的推广却不那么吸引人，因为采用了新技术，公司的结构可能会发生改变，这是有风险的，只有那些有进取心的领导者才会接受这个挑战。
突破性创新策略成功的第一个标准是，至少有一个标志性的用户因该技术获得了10X的竞争优势。这会使得该行业注意到该项技术，因此也带来潜在的投资者、合伙人，以及竞争对手。第二个标准是，成功地建立起富有活力的细分市场，使得大多数客户都了解该技术以及其支撑的解决方案，形成销售渠道和稳固的商业流，进而构建完整的价值链。在第二个标准中，首先掌握突破性技术的公司应该谋求将自己的解决方案标准化，将自己变成能够控制市场的公司，按照自己的要求构筑价值链，进而剥夺价值链上其他公司的收益。
突破性创新往往在核心业务处于变革阶段时出现。通常是一些有风险投资背景的公司，一群有着相同目标的员工和投资者，为巨额收益承担着项高风险的研发活动。一般说来，这类公司有两种来源。因为创新需要科学上的支持，技术团队经常出身于大学，他们需要商业运作的支持。另外，创新根植于对效率不高的商业流程的改进，客户领域的专家对此了如指掌，但他们需要技术上的支持。在以上两种情形下，风险投资公司不单要在成形的公司中寻找合适的目标，还要把目光投向那些有潜力的小团队，帮助他们逐步完善，招募人才，直到实现技术突破。这对风险投资公司来说是一种挑战，也是所有的风险投资不能都成功的重要原因。
突破性创新策略的总体目标是创造一种新的竞争优势资源，它的主要收益是市场价值的快速增加。相对于品类优势，该策略的作用更加突出。行业中第一个使用新技术的公司不仅可以保证自己的而且还可以坐享行业的GAP和CAP，至少在其他公司赶上来之前是这样。近些年，投资者非常看重这类公司的未来收益，对其赋予很少的风险贴现，但是当这个行业最终并未形成，当然公司也就无领导地位可言时，风险投资的钱就打了水漂。这就是风险投资的基本逻辑，在过去的30多年里，高科技行业都是这样的。
小结
表5…1汇总了上述四种估值准则的主要区别。
表 5…1
优化运作 客户亲和力 产品领导力 突破性创新
关注点 运营效率 客户体验 产品质量 绝对领先的产品差异性
时间选择 内部的节奏 配合客户反馈 面对竞争的反应 采用新技术的时机
衡量规则 失误的减少 命中率的提高 产品规格 10X竞争优势
相应的文化 控制文化 合作文化 竞争文化 培育文化
领导力的来源 运营、财务 市场、客户支持 销售、工程 研发
这四条标准应该是所有公司都能接受的最小的市场法则集合，其中每一条都可以作为公司实施差异化策略的手段。选用哪一条准则由很多因素决定，但最关键是当时所处的技术生命周期，以及公司本身的核心能力。
在下一章中，我们将四条估值准则与上一章论述的四种竞争优势结合起来，尽管这并不能代表所有的情形，但作为模型，已经很足够了。这可以帮助管理者们考察过去，面向未来，与竞争对手展开博弈。带着这个认识，让我们开始下一章吧。（＇EXC＇）
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