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美国教授德鲁克被尊为管理学“大师中的大师”，他的理论在中国管理学界是显学，有相当多的管理者，把他的大名挂在嘴边。
正如中国人难得没听说过“以人为本”，几乎没有管理者不知道德鲁克首倡的“目标管理”，但中国人向来马马虎虎，他们提的“以人为本”，并非真的以人为本；他们知道的“目标管理”，也并非德鲁克提的目标管理。
德鲁克提出应该确立目标，并可用来考核绩效的八个方面：
1。市场地位，这是中国人相当重视的显性指标。
2。创新，这是中国人不重视的隐性指标，“聪明”的中国人自豪地认为：创新就是率先模仿。
3。劳动生产率，这是中国人极重视的显性指标。
4。物质与金融资源，这是中国人相当重视的显性指标，因为中国人重视规模，大的就是好的。
5。赢利能力，这是中国人极重视的显性指标。
6。管理者绩效与发展，这是中国竞底者最不愿意面对的指标。任正非对“CDMA”看走了眼，他不从华为的决策机制和自己的能力、眼光、性格去反省，而是简单地为自己辩解道：谁也不能把把都看准的。因此中国人才会有“一将无能，累死千军”的局面，当然，任正非目前远不是“无能”之将。
7。员工的绩效与态度，这是中国竞底者最重视的显性指标，如销售目标、业绩考核、季度考评。中国式的“目标管理”基本上完全简化成了这类数字或打分，然后制订出“××时间完不成任务降工资、炒人”、“末位强制淘汰”之类的竞底政策。
8。公共责任，这是中国竞底者想尽量回避的指标。他们认为这是一项净成本，越低越好，而那些表面上乐于承担公共责任的竞底者，内心只是把它当做另类的广告业务来处理：承担了某些公共责任，能带来多大的名声？
通过这样的误读，中国人就将彼得？德鲁克的目标管理，变成了超级有效的竞底工具，尤其是因为这种竞底工具来自“大师中的大师”，因此特别能让下层员工心服口服，无话可说。
竞优依赖于长期可持续的资源，它的目标是提升人的价值，而它所用的手段，也必须能提高人的价值。
股神巴菲特说：“永远不要从事那些目前使人痛苦，但从现在起10年后可能会大有改善的事业。如果你今天不欣赏你所从事的事业，可能10年后你仍不会欣赏它。”
竞底者常常号召为了将来的幸福必须牺牲眼前的幸福，同样为了达到某个目的，也必须使用暂时打压人的价值的手段，但实际上靠这种方式，幸福永远遥不可及。
在现代社会，竞优主要体现于加大科技教育投入，提高劳动者的劳动效率（而非劳动强度），从而整体提高经济活动的价值。对人类智力活动的科学开发和利用，显然是一种竞优，因为从长期来看，人的智力有无限的潜力，而对智力的开发，显然能直接提高人的价值。
要进行可持续的发展，只有进行竞优。
在中国五千年文明中，也不乏竞优的璀璨事例，如鲁班发明了锯子、毕升发明了活字印刷。只是这些星星点点的发明，在竞底社会远不如“修身齐家治国平天下”等“竞底技术”受统治者重视，因而没有形成持续不断的大势。书 包 网 txt小说上传分享
第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（4）
为什么说“修身齐家治国平天下”是“竞底技术”？我们在第三章专门说明。
和竞优相比，竞底比赛的是人对各种不良底线的忍耐力：对残酷的忍耐力，对贫穷困苦的忍受力，对污染、噪声、治安不良的环境忍耐力……它是一种全方位的超限战，任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想象力、独特的创造性、安宁的生活，等等，都可以成为竞底的牺牲内容。
在竞底战略中，人们靠着忍耐难以忍耐的不良，来赢得自己的竞争优势。用通俗的话来说，竞底就是打到底线，reach to the bottom。
正如谎言不可能在所有的时间，让所有的人相信一样。竞底也不可能在所有的时间，让所有的人提升价值。因为底线的存在，竞底战略是不可能大面积推广，也是不可长期持续的：
当信任被牺牲时，人们学会了“见人只说三分话，未可全抛一片心”；
当纯真被牺牲时，人们习惯了犬儒主义，玩世不恭到了极点；
当人们失去安宁的生活后，四处群体事件频发；
当环境被破坏后，人们不得不花更多的金钱来修补自己的健康；
当发改委不准奶粉涨价时（政府对企业竞底），奶粉企业不得不添加三聚氰胺（企业对百姓竞底），当毒奶粉事件曝光时（击穿底线），百姓群起而攻之，再也不肯相信国产奶粉（百姓对企业和政府竞底），以致外资乘虚而入，控制民族奶制品龙头企业（外企民族企业竞底）；
……
正因为竞底，中国历史上从来没有稳定的长期繁荣，永远是公民刚过几十年能吃饱饭的“好日子”，接下来就是横征暴敛，*频仍，直到“人相食”的底线。
为什么经济学者大力提倡“幸福GDP”、“绿色GDP”，就是因为我们的GDP中，有太多用于修复被破坏的底线。
修复底线引起的GDP增量，实际上是对人们的幸福无效的，一个竞底社会有大量的GDP，都是这种无效GDP，这也是中国人勤劳而不富裕的根本原因。
案例：富士康抢夺订单的秘密，和郭台铭的“血尿哲学”
在电子制造行业，深圳富士康是名副其实的竞底高手。目前它的全球员工超过50万，堪称“世界代工大王”，许多世界级厂商，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、戴尔、思科、惠普、索尼、苹果都是它的客户。它与对手争夺订单时，有一个公开的诀窍“赤字接单，黑字出货”，即以亏本的价格接下客户的订单，然后通过大规模采购、工艺改进等各项措施全力压缩成本，最终使订单在出货时达到赢利。
富士康是一家劳动密集型企业，对打工妹的劳动尽量充分低廉地有效使用，是其存在的前提。
郭台铭的“血尿哲学”，就集中体现了富士康的竞底观念，这位典型的工作狂通常每天工作15小时，除了对自己抓得很紧外，他还经常如此追问下属、经理和员工：“你们现在有没有血尿？还没有？啊，这说明你们还应该更努力。”
于是，他的手下怀着愧疚感，更加诚惶诚恐地埋头于工作。
当然，判定富士康主要是竞底企业，并不仅仅从郭台铭的问话和行业性质，而是大量的竞底事实。
竞底者有太多的共通之处，和郭台铭的“血尿哲学”相对应，任正非也常用这样的话鞭策下属：“为了这个公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干！”
第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（5）
志强厂从本质上来说，也是一个竞底的典型，因为他赢得订单的竞争力，主要建立在打工妹们低得不能再低的工资，和长得不能再长的加班上，竞底所依赖的资源，在长期来说是不可持续的，因为工人加班时间是不可能无限制地增加，而工资太低则将影响打工妹们的生存，这些底线都是非常明显的，它的竞争资源是不可持续的。
但在整体的竞底中，不排除局部的竞优。李志强的加重块故事，是整个竞底中的局部竞优，因为研发加重块虽然靠的是不眠不休的加班和苦熬，但在研发定型后，这种智慧成果显然可以大规模地持续使用。
由于竞优的结果可以大量被复制使用，因此竞优能造就伟大的企业和伟大的企业家，如微软和比尔？盖茨、IBM和老小沃森、沃尔玛和山姆？沃尔顿，因为他们的事迹是可以见光的，可供人学习的。
而竞底是难以持续的（如任正非不可能把“毛巾”永远拧下去，郭台铭的手下“血尿”多了，也会开溜，不开溜也得住院），靠竞底成功的经验，是不可普遍推广的：
1。竞底经验见不得光。李志强能自豪地四处吹嘘“我的打工妹一天能干16小时”吗？柳传志能到处推广“联想的成功利益源于彻底的价格战”？当然不能！
所以，中国历史上没有关于“成功人物”的成功理论，只有他们的“成功事典”。谁敢把李世民杀兄弟，夺父亲皇位的事例，总结成理论教育后人？当然不能！
2。竞底者的成功，在很大程度上取决于他们的竞底精神。如任正非在搞万门程控时，“不成功就从五楼跳下去”的决绝。这种竞底精神是很难通过学习得到的。
由于竞底经验的不可推广，中国很难像竞优社会那样，出现伟大的企业和企业家，只会出现过眼烟云般的、以规模取胜的“成功企业”，和一些后人看不清面目的知名企业家。胡雪岩和盛宣怀是近代我们看得清面目的两个知名商人，人们知道他们的成功，取决于他们的“官商勾结”玩得最有成效。但对现代人而言，“官商勾结”显然是灰色的，因此现代中国商人着意用文化、理念等等涂抹自己，让世人只看到他们想示人、能示人的一面，但实际上，这一面很难让人看清真实的全貌。
案例：日本经济起飞时期的管理
在中国人的心目中，日本受儒家思想影响也很深。但实际上，日本人最信奉的是神道教，其次是佛教，儒家思想也许只是他们在中国人面前作秀的一个道具。
日本政要不顾中国人感情，时时参拜的靖国神社，就是神道教最大的国家神社。
作为日本国教的神道教，其最高宗旨就是武士道，武士道的本质是武士可以随时为效忠主人献出生命，尽管普通的日本人不是武士，但武士道却是他们骨子里的信仰。
中国人对武士道最直观的记忆是剖腹自杀，那血淋淋的场面，虽然日本人感到无比凄美，却充满了竞底色彩。
也许正因为日本人有如此强烈的对内竞底特点，在他们经济腾飞的20世纪50—80年代，日本人的管理反倒没有太多竞底色彩。可以说，他们的竞底早已内化了。
只要看看世人对日本企业界的评价，就可见一斑：“官民通力合作体制”、“稳定的劳资关系”、“充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力”、“从长远观念考虑的积极的设备投资”、“终身雇佣”、“通过轮换制进行内部晋升”、“论资排辈的工资制度”、“以信赖为基础的集团主义”、“通过长期评价来形成熟练技能”、“重视人际关系的经营理念”……
第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（6）
凭借这些手段和常常引发“过劳死”的竞底式苦干，日本国民生产总值GNP从1950年的仅为美国的1/13，追赶到1980年的接近1/2，叫嚷着要“收购美国”，使美国人大为震惊。
但美国毕竟拥有强大的竞优实力，在20世纪90年代，美国人通过IT技术的创新，将日本人的攻势打了回去。
海内外有太多的短见的经济学家，常常将美国这次“打败”日本，归结为1985年美国压迫日元升值的“广场协议”。他们之所以短见，一是因为这些经济学家大多没有经营过企业，没有体验过企业家头脑中的决策过程，他们喜欢从报表中研究企业。但报表显示的是决策结果，而决策过程中企业家头脑中各种方案的博弈，他们是看不到的。二是经济学家缺乏自然科学家的实证精神，只要结论符合他们的常识和感觉，就容易流于人云亦云。
实际上，日本人为何不得不签订“丧权辱国”的“广场协议”呢？是美、德、英、法等“列强”用坚船利炮威逼的结果吗？显然不是。关键是因为日本人知道：自己的成功主要来自于竞底，自己的竞优能力不如西方人，尤其是美国人。一个明显的标志是，日本产业得以腾飞的所有核心技术，都是来自西方，尤其是美国。因此日本人不得不在“广场协议”上签字，认可自己屈居“老二”的地位。
案例：中国人利用潜规则竞底
哪里有需求，哪里就能竞底。而竞底的方式五花八门，潜规则就是中国人的一种竞底利器。
潜规则是吴思创造的词汇，他在同名的书中写道：
“河南省开封地区的农业生产资料部门的领导人大量批条子，把国家按计划分配供应的平价化肥批给了自己的私人关系。他们的‘关系’又将平价化肥高价转卖，转手之间，关系就生出了暴利……使我惊讶的是，那些我以为应该掩藏起来的类似贼赃的条子，居然都保存完好，就像机关衙门里的公文档案，内部人似乎也没有见不得人的担心——你想看吗？请吧，这有一大摞呢。而且，哪一层可以批出多少‘条子肥’，每一层中谁有权力批多少条子，圈子之外的哪个领导的条子有效，哪个领导的条子不灵，这一切都是有规矩的。这些显然不符合明文规定的事情，内部人竟安之若素，视为理所当然。在采访将近结束的时候，我明白了一个道理，就是中国社会在正式规定的各种制度之外，在种种明文规定的背后，实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩，一种可以称为内部章程的东西。恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。”
操作潜规则的人，显然是对遵守“显规则”的人在竞底，在中国这种事屡见不鲜。小到春节的火车票私下流到关系户手中、医院对熟人的照顾；大到禁止民营企业进入高利润的垄断行业，中国人早已习惯于被潜规则竞底。不得不遵守“显规则”的人们，在无奈之余，也削尖脑袋，争相进入能够操作潜规则的行列。
中国人渴望成为“人上人”，其目的就有：一、避免被潜规则竞底；二、能用潜规则向他人竞底。
案例：索尼的竞优之路
与联想的柳传志下定决心，要跟在别人的成功后面竞底不同，索尼最开始的创业之路，颇有竞优特色。
索尼的创业人之一井深大在回顾成功时说：
“索尼公司成功的关键，以及……一切事物成功的关键是，千万不要跟在别人后面走。” txt小说上传分享
第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（7）
1946年，战败后的东京满目疮痍，39岁的井深大对20个年轻人宣读自己的创业计划：
“建立一个自由豁达，轻松愉快的理想工厂，技术人员应以执著的信念淋漓尽致地发挥他们最佳的技能……”
力求成为工程师乐园的东京通信株式会社，就此成立！
井深大是个技术高手，他找来比他小13岁的盛田昭夫做搭档和投资人。
盛田出生于酒业世家，10岁即被父亲强制参加家族企业无聊的董事会会议（有意思的是，香港李嘉诚也这样训练他的孩子们），但盛田最终被电子业吸引，违背了父亲的殷切期望。
他的梦想是：“我们要开创一个市场，而不是去附和既存市场。”
开发磁带录音机的故事，很能说明索尼的竞优精神。
1949年，井深大在美军办公室看到了美国制造的磁带录音机，索尼当即决定制造日本还没有的这种设备。
他们经过研究，认为凭自己的技术制造录音机并不难，难的是制造磁带。如果只卖录音机而不卖磁带，必然把最赚钱的生意拱手让给别人。而当时日本没有任何人懂得磁带制造技术，也无法从美国进口，只有自己研制。日本没有做磁带的超薄塑料，他们开始只有选优质纸张作为磁带的基带，效果自然十分差。
但随着研制的深入，录音质量逐步提高，并开发出更好的塑料磁带，开创了日本磁带产业。
1950年，索尼成功研制出第一台录音机，重35公斤，售价为500美元。
如此巨大而昂贵的东西自然无人问津，公司陷入绝境。
盛田放下技术工作，专做销售。他分析了滞销的原因，充分认识到要推销商品，必须找到真正理解这一商品价值的人和部门，让他们了解这个商品的价值所在。他经过深入研究，发现由于战争的影响，日本所有部门都缺乏专业人才，法院没有足够的速记员，他立刻带着录音机登门演示，当场就卖了20台。
接着，索尼又开始进攻学校市场，而井深大很快又研制出更小巧、坚实的新机型。两年后，全日本的四万所中小学，已有三分之一用上了索尼的录音机。
随后，索尼购买了一项日本人的专利，用以改善录音性能。但这项专利由于战争的原因，早已被美国企业自由享用了，索尼在取得专利权后，立刻发函给所有相关公司，用这项技术生产的录音机如果要输入日本，必须获得索尼公司签发的许可证。
不久，东京一家公司从美国进口录音机，索尼立即通知对方，在对方置之不理后，索尼起诉到法院并获胜，美国录音机被悉数查封。
当时日本尚在美军占领之下，美方大公司立即派出律师，前来压制小萝卜头似的索尼。
经过三年艰难的官司，终于以美方默认索尼的全部要求而达成和解。索尼后来居然还反聘美方的律师为自己工作。
在打官司的同时，井深大对美国的晶体管产生了浓厚的兴趣，他亲赴美国，收集了大量资料，最终于1954年买下了晶体管技术的专利。
美国当时主要将晶体管用于改善助听器的效果，索尼认为这是个太狭小的市场，因此决定改变晶体管的用途。经过严谨的可行性分析，他们希望将晶体管用在收音机上。
几个月的艰苦奋斗之后，晶体管收音机开发成功，仅1955年的销售收入就达到250万美元，是购买晶体管专利费的一百倍。
当盛田带着晶体管收音机到美国参展，很多美国商人都表示了兴趣。一家最具实力的美国公司对他说： txt小说上传分享
第一章二、竞争的两种模式：竞优和竞底（8）
“如果让我们经销，可以先订十万台货，但条件是必须打我们公司的商标。”
十万台，这是个巨大的蛋糕，实在太有诱惑力了，当时的索尼确实太需要这一成功了。如果是中国的公司遇到这种情况，也许会兴奋地抢下订单，然后兴冲冲地在国内发布“本公司在美国夺得超级大单”的头条新闻。但盛田在深思熟虑后，还是拒绝了美国人的合作意