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平的计划也正迎合了朱新礼的“大汇源”的梦想，他向朱新礼展开了一幅“以北京汇源为平台，逐步收购其他饮料巨头，构建产业巨无霸”的蓝图。在这幅蓝图中，未来三年（即到2003年）北京汇源将实现销售额百亿目标。而2000年汇源集团的年销售收入刚刚超过12亿人民币。就这样两家一拍即合。
5个月的沟通之后，2001年3月双方迅速组建“北京汇源”，德隆以51亿现金出资持股51％，汇源则以资产出资持股49％。其时汇源集团的大部分核心资产都已经装在了合资公司里，朱新礼甚至计划未来将汇源集团的其他资产逐步注入合资公司。书包 网 。 想看书来
一、战德隆，汇源妙计赎身（4）
通过下面的表格，我们可以清楚地看到当时的盛况：
表1汇源与德隆的合作情况
时间2001年3月
合作方式德隆旗下的新疆屯河以51亿元现金（实际到位3亿元）出资控股51％，汇源则以资产出资持股49％，双方组建合资公司北京汇源
德隆集团德隆当时为中国最大的民营企业，产业和资本的融合扩张的规模非常大
汇源集团汇源2000年已经雄霸国内果汁市场23％的份额，为第二名的近10倍
身价汇源估价为5亿元（大约10倍市盈率）
合作愿景产业与资本的完美互补，汇源利用德隆的资本实力实现迅速扩张
汇源在德隆的支持下开始了快速扩张。此前汇源在全国只有6家果汁生产基地，合资两年内新增了20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，至少在10个省完成了扩张，在重庆更是出手66亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间汇源先后引进11条PET生产线，每条斥资约15亿元，其时国内PET生产线（包括汇源）仅14条。2002年汇源集团以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业标王。2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为154亿元、223亿元，利润则分别猛增到25亿元、27亿元。2003年年初汇源的负债率高达70％。
此时距离汇源和德隆合资不到两年。两个看起来完全互补的优秀企业合资之初就获得了业界的盛赞。互补效应在合资一年半后很快显现出来，借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判，而汇源一年半里在全国密集投建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。
表面上看，合作的开局很美妙。
然而，等待汇源的，却是一场激烈紧张的资本暗战。
（四）朱新礼妙计赎汇源
很快汇源和德隆的“情投意合”开始发生了变化。到了2002年年底，朱新礼就开始感觉到不大对劲，德隆战略发展兴趣不在实业上，战线拉得非常长，资金链也越来越紧张，汇源与它合作只会越陷越深。老朱发现根本不是原来想的那么回事！实质上，德隆把汇源当成了产业整合的基地，迅速养大，杀鸡取卵，当成提款机。合资后，德隆开始频繁向汇源伸手借钱，开始是5，000万元，之后是1个亿，再后来增加到2个亿，2002年年底德隆欠公司的债务高达38亿元。与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的三个月，缩短到一个月，最后变成了一周。显然德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15％…18％，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达38亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼警惕起来，他意识到危险可能即将来临，如果长期下去，汇源可能会被掏空。
朱新礼认为，汇源要么就做大自强，要么就等着死亡，没有第三条道路。朱新礼不甘心落得个破产的命运，他要做大要自强，于是他开始想分开，摆脱即将到来的旋涡和陷阱。
虽然汇源集团只是北京汇源的第二大股东，但主导大权却一直未从朱新礼的手中旁落。虽然德隆以“强势控制力”著称，但朱新礼证实，在德隆入主的两年内“德隆从来没有管过汇源的事。”
2003年初朱新礼产生脱离德隆的想法，并随后开始筹划、寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人。书 包 网 txt小说上传分享
一、战德隆，汇源妙计赎身（5）
朱新礼最先找到了一家香港公司，双方开始在深圳谈判。但此时的德隆虽然已经陷入了资金危机中，但却如何也不愿意将汇源出手。跟德隆的谈判是艰苦的，德隆有时同意出售汇源股权，不过又会突然变卦。对于收购价格也德隆也是不断的提升。这些都令朱新礼极度焦虑。德隆提出的51％股权的出售价格与合资公司当年利润相比从6：1，提高到了7：1。即以当年合资公司的利润约1亿人民币来计，售价约在7亿。就在即将成效之时，又来了非典，这家香港公司投资信心大受震动，火速撤出了这场收购拉锯战。无奈的朱新礼只得又回到了原点。
不过，当时德隆也有借汇源题材拉抬新疆屯河股价，以缓解资金危机的想法，所以也非常希望能全面收购汇源。所以一等香港人撤出，德隆就提出了以7倍于合资公司年利润的价格收购朱新礼所持的北京汇源49％股权。同样想要得到对方股权的朱新礼也提出由自己来回购德隆所持股权，他也愿意和德隆收购价相当。看到相持不下，德隆又加码了，“汇源要买的话，低于8：1绝对不卖。”
要拿出8个亿的人民币对于当时的朱新礼简直是天方夜谭。因为当时汇源刚刚投出20余亿在全国布建工厂、拓展基地，账上资金早已经所剩无几。这些德隆的唐万平对此当然一清二楚，他也正是算准了朱新礼拿不出这笔钱。而朱新礼对德隆的资金状况却一无所知，这是一个信息不对称的比拼。然而根据德隆行事风格的前后反复，极端老练的朱新礼敏锐地感觉到德隆这个产业帝国可能将面临巨大的风险。从2003年元旦开始，三个多月过去了，谈判却依然毫无进展。
朱新礼的直觉告诉自己 “时间太紧了”、“不能再拖了”。为了尽快打破僵局，无奈的朱新礼决定赌上一局，他想到了一个“对赌”的计策——设定“一星期”的“死限”，“不管是8：1还是9：1，要么你买我的49％，要么我买你的51％，一个星期，谁拿得出现钱谁来买！”朱新礼向唐万平发出最后通牒。唐万平欣然接受了这个方案，他以为自己已经胜券在握，朱新礼肯定拿不出钱来。
朱新礼虽然做出了这个背水一战的决定，但是他却并没有胜算的把握。“如果他当时有钱，我肯定也就别无选择地卖了。”
此时，唐万平提出了德隆的收购方案：德隆可以先支付5000万到1亿的现金给汇源，余款三年内付清。汇源的一些高管和律师对唐的方案表示满意，理由是获利甚丰，朱新礼完全可以拿这部分钱再回头去做那部分没有装在合资公司里的果汁原料（浓缩汁）业务。“德隆那么大，还债能力应该没什么大问题。”朱新礼频繁听到这样的话。
及至事后，朱新礼亦有后怕，“如果当初就这么卖给了德隆，怎么等得到它三年内把余款付清？出事后银行马上就会把汇源给封了……”
不过，当时朱新礼坚决要求“不论是由谁买，收购资金必须一次性全部打到对方账上。”他算了一笔账，其时德隆已经陆续从汇源合资公司中借走了38亿人民币，加之早期与汇源组建合资公司时承诺持有51％股权支付51亿资金，尚有2亿左右始终并未到账。以8亿元收购价格来算，汇源如果能筹到2亿，买下对方股权就没有什么问题。
离开上海的谈判桌，一回到北京，朱新礼就开始了为筹资忙碌。从1994年汇源自山东搬到北京顺义区开始，多年来在企业发展和个人行事风格上都极为稳健的朱新礼，在政府和银行等多方面都积累了很优异的信用。他向区领导和银行紧急求助。汇源多年来一直是顺义的税收大户，同时也解决了许多当地群众的就业问题，在银行的资信也一直都很好。对于这样的好企业，再加上朱新礼诚实守信的人格作风，政府和银行相信：把钱借给老朱，完全可以放心！两亿元的筹款目标也很快达到了，已经准备被德隆收购的朱新礼，霎时间在这个赌局边缘占得了先机。。 最好的txt下载网
一、战德隆，汇源妙计赎身（6）
料定汇源拿不出钱来的唐万平这一下有些傻眼了，原本胜券在握的德隆此时已无力回天了，只得于2003年4月退出了汇源。
这个颇似传奇的并购故事令人惊叹，我们从中可以看到老朱在和德隆交手的过程中，充分表现出了一个现代企业家特有的敏锐和果敢。
2003年5月16日，新疆屯河发布公告称，拟将其持有的北京汇源饮料食品集团有限公司的51％股权转让给湖北威陵集团股份有限公司，交易金额为人民币53040万元。本次股权转让的交易金额占该公司2002年度经审计的合并报表净资产的5252％。
这次股权转让的法律意见书，新疆屯河将其持有的北京汇源的股权转让给湖北威陵已经获得北京汇源股东会通过，并已取得北京汇源另一股东北京汇源果汁饮料集团总公司放弃优先购买权的书面承诺。汇源总公司此次又没有行使优先收购权，仍稳坐第二把交椅。对此，朱新礼如是说“做大股东条件还不成熟，而且湖北威陵不会重组北京汇源。至于北京汇源董事长、总经理肯定还是我，控制权是不可能离开的。”
既然控制权和话语权仍在朱新礼手中，对于拥有北京汇源43亿元人民币净资产的汇源集团来讲，不做大股东也许只是出于股权关系的考虑。
对于为什么回购要借“湖北威陵”之名，据说朱新礼的回应是，“这是应德隆的要求。当时太敏感了，他们害怕汇源直接回购，会引发外界对德隆不利的猜测。”于是朱新礼找来自己的朋友湖北威陵方面出面充当收购人，巧妙利用湖北威陵集团，迅速回购新疆屯河持有的汇源食品股权，夺回汇源的控制权。
而当2003年5月汇源和德隆分手消息公布后，业界的第一反应居然是“基于亏损原因德隆把汇源甩了。”其时已经察觉德隆资金链危机的朱新礼丝毫不肯吐露真情，使外界对其真实意图毫无察觉。直至德隆帝国已经完全塌陷时，朱新礼才表示：“合资一年后我就感觉不大对劲，德隆战线太长，资金链越来越紧，所以我们希望分开。但是德隆非常非常不愿意分开，总算天助我们，最终达成分手协议”。在德隆巅峰时期出让对汇源的控股权，在其资金链断裂前夕奇迹般地脱离德隆，自称“并不擅长跟资本打交道”的朱新礼与德隆的一仗却打得漂亮果敢。
有人说朱新礼是少数在德隆身上占了便宜的人。虽然德隆2004年轰然坍塌，但汇源果汁却基本未受影响，这简直可以说是一个奇迹。在德隆鼎盛期，汇源借势迅速发展，而在德隆倒塌前，汇源又能提前抽身而出，朱新礼对于时机的把握让人叹服。一位接近朱新礼的投行人士评价说“朱新礼非常狡猾，连资本老手德隆都玩不过他。”究竟如何察觉德隆危机，外表憨厚的朱新礼只是侧面回应：“里面有很多说不明白的事，反反复复的故事简直可以写一本书。”
话又说回来，其实朱新礼当时也很担心，如果他没能及时筹措到资金，或许失败的就是自己。在商场竞争中，没有永远的成功者，也没有永远的失败者。在瞬息万变的商界，惟有保持如临深渊的戒惧心态和拼搏精神才能生存。回想与德隆的较量，朱新礼不能不发出这样的感叹。他感觉自己上了深刻的一课，从中他学到了很多东西，这对他能在以后的资本合作中再创辉煌奠定了基础。经过这次与德隆的合作，他对融资过程及得失的把握更加成熟和谨慎。
（五）离开德隆的汇源
在引入德隆的两年内汇源持续进行了“大手笔扩张”，已经完成的一期、二期投资额约在20亿。德隆时代汇源的扩张速度已经超出了汇源自身的承受能力。除了收购汇源股权时支付的约3亿元资金外，德隆并没有其他直接资金注入汇源，汇源扩张所需的大笔投资主要来源于汇源自己的融资。搭上德隆这驾资本战车之后，不论是银行还是设备供应商对汇源都大开方便之门，“融资比以前容易多了，设备供应商还款可以延期一、两年……”当时汇源的负债率之高其实可想而知。
分手之后汇源不可避免地陷入资金链的焦虑状态，此前的投资大部分只是完成了一期投资，面临后续资金压力。
“德隆时代”持续“大手笔扩张”使汇源已基本达成整体产业布局。在与下一个投资人谈判时，早已不复是当年的汇源，其具备了令投资人垂涎的诸多要素，这远远加大了朱新礼的筹码。
德隆留给汇源的“遗产”不止于此，德隆曾控股汇源的历史给了朱新礼一种深刻的启发，那就是不要将控股权轻易出让。当时为了能够给企业做大，朱新礼不惜出让51％股权，将汇源的控制权一举交予德隆。他当时觉得，控股没有什么了不起，只要事业做大了就行。但在随后两年的合作中，失去控股权确也给他带去了许多烦恼，所幸的是他始终牢牢控制着汇源的发展，令德隆颇为无奈。两年之后经朱新礼安排，由汇源控股55％的湖北威陵最终接手德隆持有的51％股权。终于重新拥有了汇源的控制权，朱新礼大大地松了一口气。
与德隆分手后的汇源实则背着沉重的财务包袱，如何迅速缓解汇源的资金饥渴已经成为2003年时朱新礼的当务之急。
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二、重渠道，汇源相中统一（1）
在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权期间，一些消息灵通的投行就开始迅速以各种方式接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。
2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，这个新兴的“传统老牌企业”一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个小型的投资人研讨会了。”等到2004年8月朱新礼明确对外表示开始着手寻找投资人时，第二拨投资人再一次蜂涌而至，在最高峰时汇源投资发展部的负责人路长青每天要接待6拨投资人。
朱新礼是一个精明而谨慎的人，由于德隆的前车之鉴，他在对外合作上更加小心谨慎，细细考察，反复比较、权衡，而不是急于下结论。尽管承受着巨大的资金压力，对于各方资本的追逐，朱新礼仍能做到不为所动、蜇伏了将近两年。他需要时间来探寻和资本使用的最佳方式。他抱着开放的心态和德隆的合作，向德隆出让其核心资产控股权，结果德隆在2年间不仅先后从汇源合资公司获得17亿分红、出售股权获利，还先后从汇源身上获得大笔借款，而给汇源留下的是高额的负债。这也许促使朱新礼开始重新思考汇源的资本之路，对资本增加了疑虑和警惕。
摩根士丹利反复给朱新礼讲述蒙牛的故事，期望能打动对方。虽然汇源公司与摩根士丹利商谈很深，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸的逐利条款上。至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻——他们投资的条件太严格，且财务投资人太注重短期2…3年上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人，战略投资人更关注企业的长期发展前景而不会过分注重短期利益。
2004年9月，朱新礼终于将选择范围收缩至达能、统一、可口可乐和百事可乐四家产业投资人。
（一）汇源统一互抛媚眼
对于这次融资，朱新礼下定了主意要选个产业投资者，而非简单的财务投资者。他缺钱，但他更关注的是企业的发展。他更希望通过合作能促进汇源的快速、健康发展。
根据这个初衷，朱新礼先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。“‘两乐’其实败在了财务顾问上，达能和统一都选择了直接谈，而非通过财务顾问。”“熟悉产业的人看重企业的发展，而财务顾问只会问‘你赚了多少钱，你为什么要这么多钱。’”
朱新礼最后选定了统一。据朱新礼的说法，统一最终胜出的主要原因是在谈判进行到关键时刻，统一的当家人高清愿寄来的一封亲笔信。在读完这封信和一同寄来的三本介绍高奋斗经历的书后，一直对统一和高清愿本人深感敬佩的朱新礼被深深打动了。
在统一集团董事长高清愿庆幸自己的亲笔信终于为统一打开汇源这扇艰涩的大门时，朱新礼也正在庆幸统一为其下一步发展确立的新标杆。
朱新礼最终选择统一，也有其经营战略上的考虑。统一在台湾依靠“通路＋产品”的互推策略，成为当地最大的食品饮料企业。高清愿担任董事长之后，立志要将统一建成东南亚最大的食品企业。在通往这个宏愿的道路上，统一除了一反常态地大肆收购本土企业之外，其赖以成功的“通路＋产品”的互推经验也将在东南亚地区得以复制。“通路”亦即我们常说的渠道。借助统一的渠道优势，假以时日汇源就可以轻松获得东南亚市场。此外，统一在大陆渠道的延伸能力极强，这也可以为渠道张力欠缺的汇源所用。而在渠道互补上达能和“两乐”对汇源几乎帮助不大。书 包 网 txt小说上传分享
二、重渠道，汇源相中统一（2）
此外，与统一的合作可以避免相互之间的内部竞争消耗，以前不停地打价格战，合并一后就可以马上提价了。朱新礼还规划未来统一极有可能会将其饮料业务全部装入双方的合资公司，汇源可以借统一进入其它食品领域。对于这些巨大的诱惑，朱新礼不可能不动心。朱新礼还计划将这种合作模式推广，汇源还可以把目标瞄向欧洲、美国市场，将与这些地区的企业合作，利用统一的销售网络帮助汇源进行市场推广。
基于以上考虑，朱新礼早已对统一心有所属。更进一步坚定其决心的是，统一一旦进入后其他投资人对此的反应。显然统一