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瘢伎梢陨孀恪Ｔ�2006年的北京国际通信展上，华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品、无线终端产品、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对运营商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为它们主动创造新价值。
华为的整体解决方案，不只是涉足通信行业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。在目前正炒得火热的IPTV领域，任正非说，华为已重点推出了其IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。
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第35节：1000亿华为的六个支点（9）
华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的过程中，也形成了很大的壁垒。因为它的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司中的一员，无论出现什么故障，华为人都会义无反顾地千里走单骑，全身心地去解决问题。这样一种体验与习惯的培养，使得客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。
新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决集合器也是无边界的。
新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决集合器也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系体验中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。
以心经营，塑造华为长青基业之本
华为保持高速增长的核心，是保持一种自市场传导过来的强压。这种压力通过收入指标一层层分解到每一个人，使得不管是市场销售，还是科技研发，抑或是生产供应服务，到处充斥着不竭的压力，常常使人喘不过气来。比如，客户要求定制一个产品，30天交货。市场经理对产品线经理说，这个东西你给我25天做出来；产品线经理对研究开发项目经理说，这个东西你给我20天做出来；项目经理对干活的人说，这个东西你必须15天给我做出来。市场线压力传递机制带来压强放大的问题。
有人评论，华为实行的是高科技泰勒制。华为的IPD研究开发系统，将你做的所有东西固化在系统里面，你的计算机外部接口都是封死的。所有做的东西，你完全带不走，而且别人马上可以在你的基础上上手做事情。个人完全成了可有可无的螺丝钉。本来中国员工就没有谈判地位，这样一来简直连说话地位都没有了。泰勒制在一个老板、管理者与劳动者博弈平衡的时候，是一个科学；在老板、管理者与劳动者博弈无法平衡的时候，就会带来一系列的恶果。
压强是华为强盛之本，可是与我国富裕起来的小康社会温润而宽松的环境，却形成了鲜明的反差。我国独生子女一代逐步成为就业的主力。80（包含70末）一代生长在无忧无虑的环境之中，他们的父辈们以及更往上的长辈，曾经受尽了苦难。长辈们不想让孩子像他们一样受苦。有些家庭尽管不富裕，可是在对待子女上毫无例外地仁爱无边。他们尽自己所能，试图把他们圈养在自己温暖的怀抱中，由此构成了一种压力逐渐减弱的大环境。
◎人性在企业压强与社会温润之间扭曲
自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。
企业环境与社会环境的激烈冲突，往往会造成扭曲的人格。在一次新员工座谈会上，新员工问：〃任总裁，您对我们新员工最想说的是什么？〃任正非回答：〃自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。〃可是，脱胎换骨谈何容易！这不是一个企业就能够解决的问题。
2007年7月，年仅26岁的华为实习员工张锐自杀了，把华为又推上了风口浪尖。据报道，在自杀之前，张锐顶不住考评的压力，曾经两度想要辞职，但都被其父母苦劝而作罢。又根据报道，在读大学期间，他家背负了5万元的债务。在13亿的人口基数面前，在砖窑煤窑每日吞噬鲜活生命的当口，张锐的生命或许微不足道。但是，因为事情发生在巨人公司华为，张锐的死却得到了各大报纸和网站的青睐。张锐朴实的父母也被媒体挟裹着进入了一个弱势群体与强势公司博弈的俗套。而在人们习惯性的冲动之中，张锐命运何以如此的真问题却被淡化了。
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第36节：1000亿华为的六个支点（10）
张锐的悲剧，有其个性化起因，也是今天这个社会的写照。中国独生子女一代，无论是富裕人家还是贫苦人家，都毫无例外地不让独生子女受半点委屈，让他们从小就脱离社会，就在一个无忧无虑的小圈子里通过依赖获得幸福。可是，社会又是一个越来越具有竞争性的社会，丛林规律无时无刻不起着作用。一旦压力当头，他们就乱了分寸。我们的社会并没有做好准备，如何面对张锐们这一代！
或许这是个世界现象。英国《泰晤士报》2007年7月9日发表《决不放手》的文章，提出〃豢养的一代〃这个名字。文章说，〃豢养的一代〃出生于1977年到1999年之间。这是一个有史以来最以孩子为中心的时代。孩子与父母的关系好得过了头，他们的父母和蔼可亲而且提供一切需要。但孩子太过依赖，独立性较差，一遇挫折，不知拐弯。而在华为，更是优秀人才扎堆，彼此之间的竞争非常激烈，由此传导出来的气场往往会使一些意志薄弱者患上抑郁症。
◎抑郁症患者任正非直面华为的〃抑郁症〃
任正非自己也曾经是抑郁症患者。华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令任正非十分担心。还在张锐自杀前，他就曾给党委委员写信，专门谈及员工的抑郁症问题。
任正非以自己为例，对走出抑郁症困扰，开出了药方。他认识到，企业不能只是给高效率的员工高薪就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。
任正非看到华为员工钱多了，却不知怎么花钱，有些甚至成了守财奴。他断言，丰厚的薪酬不能带来优裕、高雅的生活，也就没有了意义。钱多不是使我们精神自闭、自锁，而是应该去创造条件，追求一点欧洲的绅士风度和淑女精神。
人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。
任正非意识到，公司可以引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。但是归根结底，每个人都要懂得〃不以物喜，不以己悲〃的道理。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。每一种美都有残缺，残缺美才是生动的美。人生苦短，不必自己折磨自己。在任何处境下，都不可以对生活失去信心。
差距让人攀比，弱点添加忧虑。任正非说，他正是接受自己身上那些难以克服的弱点，集中优势发挥自己的优势，才使他成为华为的CEO。因为，克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。在信的最后，任正非强调：〃我相信每一个人都能走出焦虑症和忧郁症的困境！〃
作为一个曾经的抑郁症患者，任正非的感悟非常具有借鉴意义。
抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。
英国心理医生特罗茜·罗尔说：〃抑郁症是我们为自己构筑的心灵牢狱，而且正因为是我们自己构筑的
，所以我们就有能力用自己的双手打开枷锁把自己解放出来。〃从抑郁症中走出来的任正非，深谙这个道理。一个不求上进、得过且过的平庸之辈，是不会陷入抑郁的。每一个人幼年时期的生活环境或特殊事件，都会在当事人的精神层面留下难以改变的痕迹，成为左右他行为的内在动力之一。成为金钱的奴隶、自闭、自锁的人，与金钱的多少无关，关键是要改变对金钱的认识。〃不以物喜，不以己悲〃。看上去简单明了，却正是任正非走出抑郁的药方。为了自己的员工，任正非不惜承认自己也是个抑郁症患者，可谓大智大勇，其中也透露着任正非对员工深切的爱。但是，我也在任正非的信中读出了一些无奈。任正非甚至重复着自己都不能说服自己的一些老生常谈，可是却没有直奔华为的〃压强文化〃。
◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇
第37节：1000亿华为的六个支点（11）
◎从爱出发，才是长青基业之本
成也〃压强文化〃，败也可能是〃压强文化〃。压强文化是一种大棒文化，它直接把客户和市场压力的大棒，无情地挥舞在员工的头顶。在抑郁症发生的地方，总有人生价值的迷茫。
〃压强文化〃有点像宗教的地狱之火。只要你服从教义，就可以升入天堂；如果不服从教义，就可能在地狱中受煎熬。这种恐吓在多数人那里生效，但也把少数有头脑的人逼疯。哲学家尼采尽管有勇气宣布〃上帝死了〃，人人可以逃离地狱之火的煎熬了，但是他自己却疯了。他一生在探讨〃快乐的知识〃，可是最终却没法解救他自己。还有画家文森特·梵·高（1853年～1890年），患有精神分裂症。他创作时进入了自由的境界，可还是要在现实的捉襟见肘中挣扎。梵·高在处于震撼人心而富于想象力的绘画高峰时，却选择了自杀，年仅37岁。
看来，该是直面〃压强文化〃的时候了。〃压强文化〃的致命伤是缺乏爱。一个企业和一个人的核心价值，是从压力出发还是从爱出发，决定了一个人或一个企业事业的辉煌程度。人们常说要热爱自己的事业，但是绝大多数人认为这只是一种遥不可及的奢望，尤其是在竞争性的企业中，无异于痴心妄想。
华为在2007年10、11月间也留下了遗憾。于2008年1月1日起实施的新《劳动合同法》规定：劳动者在满足〃已在用人单位连续工作满十年的〃或〃连续订立二次固定期限劳动合同〃等条件后，便可以与用人单位订立〃无固定期限劳动合同〃，成为永久员工。华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续（即先〃主动辞职〃，再〃竞业上岗〃），再与公司签订1～3年的劳动合同。所有自愿离职的员工将获得华为相应的补偿，补偿方案为〃N＋1〃模式。据报道，该方案9月已获通过，10月前华为公司先分批次与员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底为方案实施阶段。可是，在各方面的压力面前，华为又自行终止了辞职与再续聘方案。
《新劳动合同法》规定的〃无固定期限合同工〃一项，有些需要进一步解释的地方。毕竟铁饭碗一直禁锢了中国经济发展N多年，毕竟中国企业至今还没有全部从铁饭碗中解放出来。一朝被蛇咬，十年怕井绳。〃铁饭碗〃统治了中国几十年，〃以厂为家〃在突出主人翁作用的同时，也豢养了懒汉，至今还是某些国企无效率经营的托词，在这样的时候，推出一个〃无固定期限合同工〃，是有些别扭。华为的做法发出一个明确的信号：公司不是家。我对〃公司不是家〃还是比较认同的。但是，我很担心这个信号会被诠释为〃公司没有爱〃。
联想在征服，世界在观察
联想在征服，世界在观察
在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要有产品和技术创新的强烈企图心，以及扭转按自己现有能力来判断事物正误的惯性。
联想全球化战略面临新的调整。2007年8月27日，宏基突然对外宣布将以7？1亿美元的价格收购美国第四大电脑公司……Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8号，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判，而从年初就开始与许立信谈判收购事宜的宏基却被迫出局。许立信一手挑起两家中国公司竞相抬价而坐收渔利，可谓聪明至极。如果联想铁定要Packard Bell，势必继续抬高报价。经过两年的调整，联想集团开始了新的征服与冒险。这是今年继元老代表人物马雪征退居幕后、收购IBM PC业务全面赢利后，联想整合IBM PC取得初步成功的最新标志性事件。此前4个月，杨元庆挂帅消费类PC，可能就已经开始酝酿着盘活联想全球消费业务的战略选项。
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第38节：全球化布局的决心与风险
全球化布局的决心与风险
与两年前〃蛇吞象〃的并购相比较，此次收购显得水到渠成。2007～2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的赢利较上一季度上升了50％至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12？8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想的现金储备有13亿美元之多，跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。
成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3？5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智。私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见来调和〃联想系〃与〃IBM系〃的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的只占4名。
国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。
看来，主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执著追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
有一种说法，联想这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之下的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏基收购，那么联想将失去全球老三的位置，因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年，Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年，被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费类电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。
联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20％，在很多市场，联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强（HP、DELL）的销售收入中，消费业务已经达到40％。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程，而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。
在欧洲市场，联想排在惠普、宏基、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5％的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8％的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在上空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。
尽管有整合IBM PC的经验，然而收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得Packard Bell，十年时间不能使它赢利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。
究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥表示：〃我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收�