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究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥表示：〃我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收购Packard Bell。〃
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第39节：困扰着联想的惯性力量（1）
困扰着联想的惯性力量
杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想股票市场的表现也颇为耐人寻味。无论是激动人心的业绩指标，还是收购Packard Bell的利好消息，都没有能够刺激投资者对联想股票的信心。投资者并不会孤立地看待一个公司的业绩，而是会在比较中看前景。
消费类电子的灵魂是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。然而，无论是在新产品还是在新技术或软件领域，与海尔、TCL相比，联想取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。
联想收购IBM PC两年之后，才开始有规模的并购，偏于保守。考虑到中国公司大规模文化整合还少有成功的案例这一点，联想的偏于保守也是可以理解的。联想之偏于保守，不只是在并购的步伐和时间上显现，更在并购的领域凸现。最新的并购，跟创新没有太大关系。相对于惠普在技术创新领域的一骑绝尘，联想却在一直延续平铺直叙的惯性，没有激动人心的创新篇章。这些收购只是低端电脑和渠道的横向推移，还没有见到联想向着软件和技术的真实起步。
一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任两年，已经举几十亿美元，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术领域。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，并提供了不少有价值的判断。
苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创业和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。
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第40节：困扰着联想的惯性力量（2）
在中国公司中，联想已经具备了向一流公司冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。
期待联想突破惯性思维，打造一艘海盗船
现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。而相对于最后一项，前三项相对容易，这是已经熟悉的产品和运作的外推，虽然有风险，然而可以在掌控范围以内。向着新产品、新技术和服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。
联想本来技术不强，收购IBM PC以后，得以形成一个全球性的平台，正可以移入技术基因。可是从IBM官僚体制分解出来的PC并不是联想真正想要的，杨元庆可能有苦说不出来。一如当年李昆耀对西门子手机的无奈。联想并购IBM PC，联想觊觎规模、品牌和技术，后来却也不得不接受了IBM的官僚体制和惯性。渐渐地，后者盖过了前者。看来，没有一劳永逸的并购可以给联想植入技术基因，而唯有从上到下的一种企图心和意志，才可以改变窘境。
领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。
联想迟早要完成这个蜕变。先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定是一个有技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的CEO，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，领军人物关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求把握得是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无止境的创新冲动。IBM的前CEO郭士纳和惠普的新CEO马克·赫德，都不是IT行业的技术标兵，却能使巨型公司焕发创新的活力。同样，深刻影响着美国整个高科技产业创新的杰弗里·摩尔，却有着英国文艺复兴文学博士学位，还当过4年英文文学教授。
学习能力一直很强的杨元庆，于2007年4月份直接兼任消费品PC的总经理，几个月下来，应该对行业有了很深的体会。据新近透露的消息，起初对IBM PC的收购，在联想集团的内部会议上，杨元庆几乎是唯一对收购投赞成票的人。大多数人看到了风险都有点犹豫，而杨元庆却执意向前。收购IBM PC，确实有一些冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷和无奈，把一盘棋走活了。这回杨元庆又主动发起收购Packard Bell，看上去有那么一股往前冲的劲头。这种企图心是最为宝贵的。
杨元庆曾经嘱咐陈绍鹏，除了PC市场的渠道和销售，联想中国还可以做点创新的探索。当时的语境不清楚，细节不清楚。从旁观者的角度分析，反映了杨元庆对美国团队的一种失落感。这种失落感又不能明确表达出来，甚至对陈绍鹏也不能明确表达出来。但是尽在不言中。陈绍鹏要做的就是抓住中国消费类电子市场的脉搏。这个脉搏同样受着苹果的冲击，跟美国一样受着冲击。但是，中国团队没有太多负担，没有太多程序和惯性的积累，正可以像乔布斯那样不拘一格，向着最好的产品冲击。杨元庆已经担当起消费类电子的总裁，联想中国要想起更大的作用，就要在消费类电子的开拓上，起到先锋队的作用。
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第41节：困扰着联想的惯性力量（3）
乔布斯当年开发McIntosh时，把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为〃海盗〃，以此塑造与公司其他〃正规海军〃对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。现在，联想需要一群海盗，需要像乔布斯那样打造一艘海盗船。这艘技术上的海盗船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。
既然微软、英特尔、IBM、惠普等等都把研发挪到了中国内地，为什么陈绍鹏不能在中国扯起研发的大旗？为什么联想中国不能成为一个开发中国智慧的平台，而任凭微软去搜罗社会技术精英？联想中国为什么就不可以打造出联想集团之技术〃海盗船〃来？关键是要有责任自觉，还要在关系中把握自己，要抓住行业本质，在精神和灵魂层面把握那未来的先机。
从这样的视角看联想与宏基时下的竞购迷局，就有了一种超然的判断。能够最后以合理的价格并购成功，可以稳固联想集团的下盘，以利于蹲好马步再行出拳；如果价格离谱可以坦然放弃并购，转而选择在技术上抢得先机的目标公司进行并购，一改惯性力量左右全局的被动局面。一旦创新力量能够取得优势，或许可以出现中国的〃惠普〃和〃IBM〃。
从联想的灵魂人物柳传志的转型，可以清楚地感受到联想或已具备了冲击与征服世界级企业的平台、团队和视野。
变身PE，柳传志一脸轻松
当年比柳传志更为红火的企业家一个个销声匿迹了。就是仅存的少数几个，也很难再引发热点。他们的思维和他们的公司经过无数次的剖析与轰炸，多已经没有什么可以开发的价值了。商界和媒体的聚焦点转移到沈南鹏、郭广昌、黄光裕、黄俊钦这般凭借资本的力量重塑传统商业的企业家身上去了。而柳传志是个例外。
日前出席中国企业家论坛深圳高峰会，听柳传志演讲和当面交流，让我感受到柳传志常青树的魅力。在中国企业家论坛〃是什么支撑中国未来〃的主题演讲中，我们没有听到实业报国的宏大理想，没有听到企业人的激情与梦想，甚至也没有听到他擅长的企业社会责任，我们听到的却是私募资本如何把丑小鸭变成金凤凰的童话。跟柳传志做企业一样的认真和细致，柳传志详细讲解联想投资、弘毅投资两家公司几年来所做的具体事。这两支私募资本，几年来参股投资改造了十几家公司，都大大提高了它们在行业中的排名；当然，联想控股也获得了价值不菲的回报。从生产并推销产品的商人，到专事生产〃好公司〃的PE，柳传志悄然之间完成了这个根本转型。
亲历收购IBM PC整合的大戏并挂帅联想投行多年的柳传志，挂在嘴边的已经不再是〃定战略搭班子建队伍〃的九字真经，也不是创业趟过沼泽地时，消解掉常人无法忍耐的东西，隐藏过常理不应隐藏的黑暗的心路历程。一种全新的视野与主题，占据了这个中国企业家元老的心：引进战略投资者，改造公司治理结构，调整激励机制和决策机制，选聘合适的人才，强化企业战略规划和执行能力，提升企业管理理念、流程管理和现金管理水平，优化企业资本结构，提高股东回报率等资本流水化作业。
改造中国玻璃的故事是柳传志成功转型的鲜活注脚。在收购了江苏苏华达新材料股份有限公司的最终控股股东宿迁国资公司之后，弘毅投资通过引进澳大利亚战略投资者，改造生产线和产品结构，将并不知名的苏华达打造成了中国玻璃并登陆香港主板，而以原苏华达总经理周诚为首的公司管理层最终获得了中国玻璃上市前16？59％的股份，并且有权在适当时候增持。从此，中国玻璃的发展也驶入了快车道，从国内玻璃行业的第14名一下子挤入前3名。从实业家到投资家，柳传志已经成功完成转型。
一如一个学业有成、抱负满怀的青年，轻松、自信而专注的微笑荡漾在柳传志的脸上。一个20来岁的青年跑到步下演讲台的柳传志那里去索要名片，柳传志双手递出，最后还不忘强调：〃你的名片呢？你还没给我名片呢！〃拿不出名片的青年却兴奋莫名，他感觉到柳传志跟他索要名片那一刻，他跟仰慕已久的领袖之间的平等。
这个青年有所不知，这种平易近人是资本建立人脉最为重要的武器。资本的意志和思维已经融入柳传志的血液之中。他跟官员打交道尤其娴熟，一坐下来就很密切和近乎。当然，他不跟他们谈电脑和PE，他总是能非常自如地切入官员们关心的问题和他展开讨论，让官员们感觉跟他这个名人聊天非但荣耀而且很有所得。正是这样的一种风格，使得任何跟柳传志在公开场合接触过的人，都感觉跟他已经是老朋友了。许多企业领导人第一次跟柳传志见面，就能产生一种亲切感，由此决定跟联想投资或弘毅投资做生意。
最近一手导演联想集团与宏基无间道格斗的许立信对外言称，跟柳传志是老朋友。这个宣示引发了外界对联想集团甘愿为许立信做场子抬高购价的猜想。柳传志自然又成了媒体采访的焦点。或许对许立信的反复无常有所厌倦，他明确表示，此前只是在公开场合跟许立信有接触，没有私交。
对于宏基并购Gateway并扬言要行使优先购股权接盘联想集团正在洽购的Packard Bell，由资本意志和思维武装起来的柳传志，回应甚为冷静和犀利：要看你宏基想出多少钱，到底要什么；联想集团的目标绝对不是老三，而是全球第二或第一。
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第42节：资本塑造未来（1）
资本塑造未来
正当联想集团与宏基上演商界无间道高潮迭起、悬念不断的时候，神州数码因为与目标公司Gateway8月16日签署中国总代理也被拽入战团。神码这回的角色有点令人瞠目。有评论指出，〃郭为和宏基共同对抗联想〃，〃神码策动Gateway入华阻击联想回归PC业务〃，等等。要排解开这层层迷雾，离不开解铃人柳传志。
上个世纪90年代中晚期，柳传志原本曾经设计，以杨元庆为主，郭为积极配合，元庆好好待郭为。但执行下来两个人的不和谐占据主导地位。柳传志不忍伤了两人中的任何一个，于是2000年，把神州数码与联想集团分拆，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与〃联想〃品牌挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。杨郭二人曾经订立了〃神州数码三年内不得介入PC领域〃的君子协定。
由于神州数码本是老联想除电脑业务外的多块业务组合而成，也由于郭为团队的联想思维惯性的作用，公司主业几年下来理不清楚。本来要阔步进军系统集成和IT服务业务，可是神州数码的业务结构还是电脑分销占据绝对优势。既然在同一个领域里混，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎不可能。随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入IT服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑，并且还代理了国内外多家PC品牌，包括惠普、宏基以及2006年8月16日刚刚签署的引发争议的Gateway电脑。〃郭为和宏基共同对抗联想〃在《北京晨报》上出现，还是有很强的煽动性的。
其实，郭为是无辜的。神州数码去年已经开始跟Gateway探讨在中国落地的可能性，到8月16日对外宣布，有关宏基并购Gateway的切实进展完全漠然不知。此次股权变动，绝对不仅仅是联想控股的融资考虑。在柳传志的心目中，要达到的目标可能更为长远。
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第43节：资本塑造未来（2）
在柳传志心目中，联想是一个大家庭。柳传志不仅仅是联想控股的董事长和总裁，还是旗下联想投资、融科智地、弘毅投资的董事长。柳传志在日前接受媒体采访时称：〃我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。〃现在联想系的旗帜下，五大板块手心手背，形成一个多元化的整体。都做投资，联想投资与弘毅投资就因人设事分成两摊，但是却不存在两个投资主体之间的竞争。
资本思维在柳传志身上的化学反应如此之强烈，过去因人设事的中国权术大师柳传志，变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购PE的同时，联想控股减持神州数码股票。8月9日，神州数码（0861？HK）公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47？43％减至17？83％，而神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0？10％增至10？29％。郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的角色转换。显然，这是柳传志私募资本引进新股东、调整治理结构和业务架构逻辑在神州数码的应用。
当年郭为极不情愿离开联想集团。而在新联想集团的构造中，又明显缺少IT信息服务与分销零售渠道的掌控。这回联想控股把股权售给郭为以及选定的机构，正是在为郭为的回归做出股权和制度上的铺垫。以后当郭为回归联想集团的时候，不仅仅是以职业经理人的身份，而且更有股东和投资人的光环。这样，在杨元庆与郭为之间，又会取得某种平衡。
联想集团并购IBM PC以后，在杨元庆与郭为之间，形成了很大的不平衡。单是薪酬对比就发生了天上地下的变化。从2006年~2007年财年，郭为获得的薪金与分红在该财年共计819？2万港元，而与其地位相差无几的〃兄弟〃杨元庆在2005年~2006年财年的薪酬总额则高达2175万港元，是郭为的2？66倍。这次借用资本弥合二者之间的鸿沟，有可能形成归为新的一统大旗之下的前奏。
只要联想还抱有超越惠普、IBM成为全球数字公司老大的梦想，联想系借助资本整合全球资源的努力就不会停歇，联想集团与神州数码的合和，也就是早晚的事了。中间所有的变换都是插曲。
柳传志在接受记者采访时声称，神州数码的这次股权变动，是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排。柳传志一直认为郭为是真老虎，这回给真老虎插上翅膀，让他自己成为主人。
跟柳传志一起创业的一代中国企业家，他们绝大多数没有老虎可用，更没有给老虎插上翅膀的想法。企业强人宗庆后，董事长、总经理一肩挑，办企业20多年没有带出一支可以信赖的团队。大多数家族企业没有跟国际资本接轨，也没有引进现代公司治理结构，结果只能是自己成了自己能力的奴隶，一天工作十几个小时，不敢把公司交给儿女以外的其他人。可是他们不可规避自然的年轮，他们渐渐变老，却后继乏人。
人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。
人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。联想的柳传志趟出一条路来。为了培养接班人，宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的是让老虎有一个摔打的空间。他时刻关注老虎的情势，该给翅膀的时候给翅膀，该给权力的时候给权力，该给股权的时候给股权。一个企业成长起来了�