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第一章 劳力人：权本管理
权本管理建立在劳力人假设的基础上。劳力人假设把被管理者看作〃劳力者〃，也就是实现管理目标的手段和工具，而管理者则是专门发号施令的〃劳心者〃。
权本管理以权力为权威的根本来源，偏爱秩序、威严；以执行命令为管理的主要方式，强调服从、规范；以严格的制度作为实现目标的保障，推崇令行禁止、赏罚分明。
引 言
人性假设是管理理论的思想根基，有什么样的人性假设，就会诞生什么样的管理理论，这是一个基本规律。因为人类对自己的本性，即对人性的认识有一个从粗浅、模糊、简单到深入、准确和复杂的过程，人性假设理论也有一个发展完善的过程。
在人类的早期管理实践中，也就是古典管理理论产生之前的时代，我们还谈不上有什么系统的人性假设理论，有的仅仅是些零散的、经验的、隐性的观念。在那个时代，人们，包括管理者和被管理者自己，都认为人有贵贱之界、上下之别和贤愚之分。贵者、在上者和贤者就应该统治贱者、在下者和愚者，这是天经地义的。反映到管理上，这种观念认为，被管理者只是实现管理目标的工具，除了强制和压力，他们不需要任何激励，只需被动地接受管理者的命令即可。我们借用孟子〃劳心者治人，劳力者治于人〃的学说，将这种人性认识称之为〃劳力人〃假设。
孟子说，〃有大人之事，有小人之事。……或劳心，或劳力。劳心者治人，劳力者治于人。治于人者食人，治人者食于人，天下之通义也。〃其意思是，达官贵人的工作不同于贩夫走卒，贵人动脑子，下人卖力气。动脑子的统治别人，卖力气的被人统治。被统治者供养别人，统治者被别人供养，这是天下公理。
那个时代的人认为，人分三六九等，各人应根据其地位、智慧和能力，安守本分，各司其职，如此，社会才能实现进步与和谐。那些贵人，由于天资聪颖，品格贤达，他们的工作应该是从事思考、指挥和管理，而那些下作之人，头脑简单，四肢发达，就应该从事体力劳动，接受贵人统治。显然，这些〃小人〃心智愚昧，能力低劣，没有主动性，没有独立人格，只是〃大人〃实现其管理目标的工具而已，〃小人〃必须服从〃大人〃的统治和管理，这是社会分工的需要。
权本管理就是这样一种基于劳力人假设的管理模式，它偏爱秩序、威严，强调〃惟上智与下愚不移〃的尊卑等级观念，主张权力高于一切，唯权是从，唯权是尊。权本管理认为权力是提高效率、达成管理目标的主要工具，强调权力控制、忽视激励机制是它区别于其他管理模式的根本特征。老沃森时代的IBM和各国黑社会组织是权本管理模式在黑白两道上的典型体现。
在这种管理模式中，把劳心者和劳力者联系起来的是一种命令……服从关系，即权力节制关系。一方面，若没有权力，劳心者只是光杆司令，无人去执行他的意志和计划，纵有经天纬地之谋，也无法变为现实，终成空想。另一方面，如果没有权力对劳力者进行有效地组织，劳力者也只能是一群乌合之众，人再多，也终归是一盘散沙而已，不可能做成任何事情，因为他们缺乏一颗头脑给他们指出前进的方向，也缺乏一个防止这些乌合之众偏离目标的机制。
因此，在权本管理模式中，为了保障权力的有序而高效地运转，被视为乌合之众的劳力者必须被组织起来，成为一个整体，而劳心者的权力也必须是合法授予，并依职权行使，即权力应受到制度约束；为了有效达成组织目标，还应使组织中的个人养成对权力应有的敬畏和服从的习惯，这要求权力启动后必须做到令行禁止，赏罚分明；最后，管理者还应正确认识权力的两面性，以防陷入权力崇拜的泥潭。
1．权力为本……管理学中的马基亚维利主义
尼可罗·马基亚维利是意大利近代史上著名的政治家，其代表作《君主论》主要研究的是，君主在充满背叛和权谋的环境中，如何得到权力，抓住权力，以及运用权力。他主张，君主为证明自己权力的合法性，可伪称自己的统治权源于上帝，在必要时，用继承权为自己辩护。他提出，君主必须强而有力，执行铁腕政策。这种权力理论遂被称为马基亚维利主义。由于希特勒、墨索里尼等都声称信仰马基亚维利主义，它也为这些不肖信徒所累，变得名声不佳，被曲解成为达到目的不择手段的强权至上主义。本书对此正本清源，从正面角度借用马基亚维利主义这一概念，来阐述权本管理的权力主张，即权力之于管理的基础性地位与作用。
……权力之源
罗素指出：〃权力是社会一切活动的动因，是一切人类多种欲求的本源。〃事实上，人对权力的追求是无限的。唐太宗弑兄杀弟，汉武帝临终杀太子生母都是为了成就帝业的权力稳定。人类是天生的群居性动物，人作为个体注定要生活在群体之中。因此，人类的任何有意识的行为，归根结底是集体行为或组织行为。一群人为一个共同的任务、目标聚合在一起，自然形成了某种形式的权力结构，有了领导者和被领导者的划分，有了命令和服从关系。权力来源于组织。
从最一般的意义上讲，权力是对地位或资源的拥有，或者说，是个人或组织影响决策的能力。权力可以消除组织的混乱，使得组织有序运行。可以说，正是人类的管理和协调的需要产生了权力。因而，权力是一切组织存在和运行的基本因素，没有权力的管理是不可想象的，无论是企业管理还是公共管理，均如此。
在管理中，权力往往是指职位性权力即职权，但也不尽然，我们常常发现，有些人，比如领导的秘书，虽然没有什么正式职务，却掌握了很大的权力。这就涉及到组织内的权力来源。
在组织内部，处于不同层级的管理者的权力来源是有明显差别的。高层管理者的权力主要来源于正式的职位、所控制的资源、对决策动议和决策信息的控制以及居于组织核心的地位。与一般的印象恰恰相反，底层员工往往掌握了丰富的权力来源，包括专业技能、个人努力、信息操纵、客观位置等，比如高级管理者的秘书就是一个典型。与高层领导和底层员工有着明确的权力来源不同的是，中层领导者往往处于一个尴尬的境地，受制于组织结构设计和高层领导者的个人偏好，他们的权力来源是模糊不清的。中层领导者没有权力或者权力授受不清晰，将抑制他们的积极性和创造力，使他们缺乏效率、谨小慎微、独裁专断、照章办事，不利于组织的运行和发展。
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第2节：劳力人：权本管理（2）
……用权之道
权力是一种领导艺术，合理有效地行使权力是一种技巧，这就是用权之道。管理者需要从观念、能力、品质、战略、策略等方面入手，尽可能强化用权的〃艺术〃效果：
摒弃两种错误观念。一是看低权力。要么认为权力是无足轻重、无关紧要的，只要有丰富的经验，对下属有足够的关爱就行了；要么认为权力是龌龊害人的，我们不应该主动追求权力，因为它只会让人腐化堕落。二是看高权力。认为只要掌握权力，就可以为所欲为，唯我独尊。这些错误观念都会导致无法得到权力或最终失去权力。
能力与品质。第一，引领组织前进方向的能力与品质。这包括丰富的想象力，提出正确的目标，坚持目标的坚定信念和坚强意志，有乐观向上的精神等等。第二，执行目标中的包容与权变的能力与态度。作为组织的领导者，除了有坚定的目标和充分的自信，还要善于制定切实可行的执行计划，在工作中不乏谦虚谨慎的美德，不排除别人的正确意见，能及时改正和完善自己的错误与不足。第三，营造和适应环境的能力与素质，比如良好的人际关系与沟通管道，待人公平正直，处事稳重沉着，生活乐观健康。具备了上述品质和能力，领导者也就有了掌握权力的基本条件。
战略之一……寻求上级支持。通过上级的支持，巩固自己的权力基础，进而为企业排除干扰，实现企业的目标服务。上级主管部门领导对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往技巧，最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源来弥补自己岗位的权力空隙，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。
战略之二……打造核心团队。逐步组建以自己为核心的领导班子，培养自己的干部体系，并将人事权、财政预算权和重大经营决策权掌握在自己的团队手中。首先，建立一支精干高效、团结向上的决策机构，负责企业人事考评、投资经营决策、项目效益审计、业绩评估等重大决策。其次，将班子部分成员分散下派到基层所属单位兼任领导，承担企业的具体实施工作。
战略之三……营造权力生态。保持企业内部权力分配和势力发展的均衡，最大限度地降低权力斗争给企业带来的危害。管理要正确处理工作中错综复杂的相互依赖关系，正确估计人们在目标、价值观和利害关系上可能存在的分歧，并协调和平衡这些微妙复杂的关系，以提高企业凝聚力，增强企业向心力。管理者要善于利用权力合理安排部下的各项工作，使下属各方势力均衡，目标一致，使他们的分歧和相互依赖符合企业总体任务的需要。
具体的用权策略，一般有：
策略一……信息选择，即有选择性地使用事实和信息，并进行至少看起来合乎逻辑或理性的论证。这其实是掌权者利用手中话语权或信息控制权，对组织进行控制和引导的行为。
策略二……建立形象，即有意塑造某种有利于工作目标的个人形象，如高效率、严格要求、亲和力等等，以品牌形象建立无形权威，对部下起到引导作用。
策略三……友情，即与同事或部下建立友谊，表示友好等，以期待他们在工作或决策中支持自己。
策略四……结盟，即争取组织中其他人的拥护以提高自己的影响力。
策略五……妥协或讨价还价，即互换利益以达到特定的结果，与结盟有点类似。
策略六……规则使用，也称硬性独裁策略，即直接使用强制方式提出要求和命令，也就是在下属不服从或积极性不高的情况下，动用威胁或强制手段，要求其遵从自己的意志。
策略七……高层权威，即从上级那里得到对特定行为的支持，韩信拜将就是这种策略的典型案例。
策略八……奖惩，即运用奖赏承诺或惩罚威胁达到强制服从的目的，它与规则使用的策略密切相关，可以互相配合使用，中国古代将军们杀人立威是这种策略的极端例子。运用奖惩权力对部下进行威慑和诱导是管理者必不可少的管理手段。
……授权之术
授权是基本的管理艺术。
刘民是一家公司的部门经理，他为两个助手伤脑筋。他跟朋友抱怨说：〃这两人刚进公司时，我告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，真没办法。〃
几乎与此同时，刘民的两位助手也在抱怨。王大同说：〃上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说，我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！〃孙文国接着说：〃你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们说，除非得到刘民的同意，否则，他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成，他又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……〃
本案例说明，授权必须清楚明白，对授什么权、授权到什么程度、哪些是要向自己请示的、哪些是可以自行处理的，等等，要么当众宣布，要么以正式文件通知有关部门和下属，但刘民什么都没说，或者没说清楚，弄得下属和有关部门无所适从，还引起他们的抱怨和猜忌，可谓费力不讨好。
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第3节：劳力人：权本管理（3）
授权的流程。首先，责任分解。要让被授权者明白需要完成的目标、授权范围和程度、完成目标后的检验标准。其次，权力授予。要让被授权者明确所担负的职责、所拥有的权力和授权者的期望。第三，控制。要定期对授权的执行情况进行监督与检查。最后，评估。对授权执行情况进行总结，以便下次授权时做得更好。
授权必须兼顾德与才。
从本质上讲，授权有一个上司对下属的信任问题。授权者在授权时，必须考虑下属的能力和忠诚情况，德才兼备当然是最好的。在更多的情况下，也就是德才无法兼备的情况下，若取德与才之一端，就必须有制度的保障。比如，某下属能力突出，但在性格或人品上有所欠缺，如果有好的制度为保障，这位下属也不会惹出什么乱子来，即可大胆授权。若非如此，授权者恐怕就得三思而行。授权是管理中必不可少的内容，但由于我国市场经济体制、现代企业制度与法人治理结构都不甚完善，在现实中，有些老板因为缺乏信任和把握，干脆不放权。有些老板则只信任自己的家人，结果是积小忠而成大奸，过度信任使得这些〃皇亲国戚〃在企业飞扬跋扈，为所欲为，造成管理上的矛盾冲突，甚至还最后背叛了老板：或监守自盗、或欺下瞒上，或吃里扒外，或反目成仇。古今中外，此类例子不胜枚举。
哪些是可授之权？
授权主要是对经营权或执行权的授予。所有权、决策权和最终决定权应该归股东、董事会或上司手中。战略决策权应掌握在股东手里，这是对股东利益负责。预算决定权绝对在董事会手里，预算执行权需要通过〃授权〃形式来〃分权〃，也就是说，上级有权改变下级的预算执行决定。人事权可以充分〃授权〃，但老板掌握最终决定权。价格政策权归董事会，在价格范围内具体销售的定价权可以充分授权。采购权可以授权，合同、法律、行政、生产管理、质量管理、物流等这些权力也都可以授权。在母子公司体制中，母公司对子公司的总经理可以赋予下列权限： 第一， 制订各类经营计划及专项促销活动，并要求母公司各相关职能部门给予配合的权力。第二，子公司资产管理权和预算内资金的使用权。第三， 子公司内部人事任免权和调配权。第四，子公司内部机构设置、调整或撤并权。 第五，对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
2．权力之基……权本管理的组织基础
……权本管理要求良好的法人治理结构
铱星移动通信系统是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，非常先进，但从正式宣布投入使用到1999年3月17日宣布破产，不足半年时间。从权本管理的角度分析，铱星计划失败主要在于其治理结构的缺陷：首先是决策机构低能低效。铱星公司的董事会由28个成员组成，董事会有如联合国会议，每人带着耳塞，收听5种语言的同步翻译，这样一种决策机构组织根本不可能进行有效管理。其次是市场运营机构混乱无能。铱星公司的市场运营结构由世界上15个地区性〃闸口〃国家或企业组成，公司与各地区〃闸口〃利益关系和产权关系模糊，根本无法建立一个责权利匹配的全球市场运营构架，公司运营总部经常受到各个 〃闸口〃的质疑，得不到积极配合，致使整个营销工作不能如期开展，失败也是在所难免。
法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会（包括股东）、董事会（包括董事）、监事会（包括监事）和经理层之间权力、责任和利益，以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。通过这样一种制度安排，企业形成清楚的利益机制和决策机制，确保企业生产经营活动的有序、有效进行。法人治理结构一般包括股东会、董事会、监事会、经理层以及职工。
法人治理结构的实质就是为了解决因所有权和经营权相分离产生的代理问题，在出资人（股东）、董事会、职业经理和职工之间，构造一种合理的责权利匹配和制约的制度安排，实现组织的效率最大化和利益最大化。其内容包括：如何配置和行使控制权，如何监督和评价董事会、经理人和职工，如何设计和实施激励和约束机制。组织设计中最关键的是权限的设定与责任匹配，并具体落实到组织各职能部门或具体岗位，在任职说明、职位描述等制度中，对其责权利做出明确规定。
……治理结构中各机构的权限
总经理的权限包括：（1）代表公司签订业务合同；（2）任免经理以外的其他公司职员；（3）执行董事会制定的经营方针和计划；（4）定期向董事会报告业务情况；（5）向董事会提供年度经营报告和分配方案；（6）主持公司的生产经营管理工作，负责管理公司的日常事务；（7）代表�