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为什么呢？因为你在放任绩效不佳者走向失败。你的员工每天早上起床，穿戴整齐，然后一头扎进他们终将失败的工作，而这恰恰是你一手造成的局面。你知道那感觉起来像什么吗？你欠他们了，你不够正派，你本应该指出他们所处的位置，并且告诉他们采取什么措施去改进的。
作者注：为了抛出一个观点，我这里说得过于苛刻了。如果管理者什么也不说，那会放任绩效不佳者走向失败；然而，在大部分情况下，管理者都会跟员工一起讨论他们的绩效。不幸的是，他们常常没有表现出应有的清晰和坚定，因为他们不想自己看起来是那么地冷漠或残忍。实际上，信息表达得清晰而坚定是管理者能做的最友好、最有建设性的事情了。
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知难而进
那么，假设你有一些员工，他们在某个地方（或者很多地方）不能达到你的期望。你会怎么做呢？很简单。在每周进行的一对一面谈中，你对他们说出你的期望，指出他们哪里表现得不够理想，而你的期望中的又是什么样子。告诉他们不要着急做记录，你会发送e…mail给他们的。
为什么要把你的期望以e…mail的形式发送给他们呢？是为律师准备的证据，对吗？错了！你写下你的期望，是为了能让他们了然于心。
绩效问题究其原因，信息的错误传达往往难辞其咎，而且是最大的问题之一。如果你的员工很清楚你的期望，那就不会有问题。当他们表现得不够理想时，你的员工必定很清楚其中的原因，他们也知道该做些什么去加以改进。短短的一封e…mail大有帮助；把你的期望一点一点列出来，指出他们不足的地方，同时也指明做好的情况应该是个什么样子。
寻求专业援助
但如果你看不到他们有改进的迹象怎么办呢？如果你感觉按照目前的状况发展下去，他们只能得分怎么办呢？赶紧联系人力资源部门的专家。专家会协助你，以确保你的员工得到正确的信息，如果他们需要的话，也可以得到适当的帮助。
作者注：在微软老一代的打分系统中，分和分是不受欢迎的。分和分是让人高度向往的。分是容易让人接受的，而且绝大部分人都得这个分数。
有时候，绩效问题是由一些个人原因引起的。依据具体的情况，微软可能有义务帮助员工度过那些时期。人力资源部门的专家知道有哪些做法，并且可以适当地给你的员工一些应有的帮助。不要在你的员工面前扮演心理学家、医生或律师的角色。把所有那些事情留给人力资源部门的专家吧，只有他们才有资格去做出那样的处理。
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没人想失败
如果绩效问题依然如故，人力资源部门的专家可以帮你找到一条最佳行动路线。尽管在有些情况下，你要对你的员工进行重新评级或改变他们的角色，但在更多的一般情况下，你可以给你的员工如下3个选择：
？ 主动离开公司
？ 改进
？ 被迫离开公司
微软在帮助员工实现转变方面做得非常好，这也是让人力资源部门的专家参与进来是如此有益的原因。通常情况下，当员工面临的选择很清晰、但还是达不到期望的时候，他们就会释然离开公司，去寻找更有希望成功的新机会。这是次好的结果，可能你想不到，这也是常常发生的事情。
作者注：不是所有有绩效问题的员工得到的选择都一样。针对每个独特的情形，人力资源部门能够帮助你量身定制适当的应对措施。这里我只是列出了常用的几种。
目标是成功
最好的结果是，员工的绩效能够提高足够多，达到甚至超过了你的期望。卓越员工又回来了！你不再需要解雇谁。你也不必花上几个月的时间去招聘新人，还要让新人跟上大部队。你的员工维护了他们的工作并得到了尊重，他们走向了成功。那是一个巨大的共赢局面。
因此，如果绩效不佳者选择自我改进，你必须相信他们有能力做到，并且他们多多少少会取得一点成功。即使你确信这个人不可能彻底转变他的职业生涯，你也必须相信他总会以某种方式克服眼前的障碍。
为什么呢？因为如果他能成功自然更好，而如果你怀疑他，他一定会知道。当你不相信一个人的时候，他能够自己判断出来；从而他认为，那意味着他在微软已经没有机会取得成功了。记住，如果你不相信你的员工能够改变，你实际上是在把他们推向失败。那可能导致悲剧的结果。
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无所求，则无所获
为了把你的员工推向成功，你必须回过头去为可靠的绩效设置清晰的期望。你的期望必须是书面的，以把曲解和误解降到最低的程度。每周复审一下这些期望，面对面地跟员工交谈，同时还要做记录——哪些地方已经有了改进，剩下还要做些什么。
绩效不佳者常常一开始会有个较大的提高。但如果管理者对此过于兴奋，急着告诉员工他们很满意，结果却只会是让员工停止了进步，甚至出现倒退。问题是员工产生了错觉，似乎他们已经超出了期望，而实际上他们只是稍有改善，但仍然还不够理想。
你必须表现出对他们的勉励，但要关注在最后的成功上，要这样说，“嗨！我很高兴看到你取得了重大的改进。我真的很欣赏你为此所付出的努力。保持这个趋势，继续提高这些其他的方面，你就能一步一步达到你的职责寄予你的期望了，最后到达成功的彼岸。”这样你就能展示出你的注意和关心，让你的员工打消疑虑，同时又重申了一个清晰的期望水准。
通常情况下，如果一个绩效不佳者本身不具备扭转局面的能力，即使他尽了最大的努力，表现仍然不够理想，他就会意识到自己的短处。如果你想让他们也能成功的话，让他们主动离职，但要保持和睦，并且让他们知道你对待他们很公平、保持着尊重。这样你才给了他们真正的机会。
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你不会总能如愿
有些情况下，绩效不佳者会过于顽固或高傲，他们不承认他们达不到你的期望。那你就要为一次被迫辞职（解雇）准备所有必要的文件了。人力资源部门的专家会帮助你和你的员工走过这艰难的一步。
如果你确实需要解雇一位员工，你必须给你的部门发送一封尴尬的e…mail出来，“＇员工姓名＇离开微软，追求其他机会去了。”最难办的一点是，你只字不能提关于那件事为什么会发生的缘由。你必须保护你以前员工的隐私，哪怕他跟别人说了一个不着边际的理由。
你部门的员工想知道到底发生了什么事情——这种情况时有发生。他们会问你某位员工为什么会离开。尽管你不允许把关于那位员工的任何私人情况告诉他们，但你可以回答他们真正的问题。当人们问起别人的情况时，实际上，他们几乎总是在为他们自己的工作安全担心。那也许显得有点自私，但其实也是很自然的。
好好利用这个机会，给他们一些反馈，以帮助他们把工作做得更好，并且打消他们关于他们自己地位的疑虑。你也可以让他们恢复信心：“微软对每一位员工都有强烈的期望，因为微软知道，只有公司拥有了非凡的员工，并且他们在一个健康、相互支持的环境中竭尽所能，公司才有希望成功。”这种说法我们任何人都会以之为荣的！
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我只是想环球旅行
2005年9月1日：“随波逐流——人才的保持和流动”
考核期到了。管理者和员工们都会觉得饶有兴趣，而对于音乐产品部门来说，那就太初级了。当考核分数公布的时候，音乐开始响起。一大群工程师从他们办公室的位置上跳起来，然后努力去别的部门寻找空缺的职位。当所有有趣的职位都被填补上之后，音乐也就结束了。同样的“游戏”在产品周期结束的时候也会上演，只不过产品周期不是很容易预见（那是另外一回事）。
对于那些曾经离开过自己的座位、但又没有在其他地方找到新位置的人来说，日子就难过了。他们常常会被当前的团队疏远，因为他们试图“弃船而去”。很倒霉？我不这么认为。管理者应该鼓励他们的下属（包括他们喜欢的人）去追求新的机会。否则的话，不说管理者是在搞破坏、欺骗、应该受到严厉的谴责，至少他们也是自私、愚蠢、目光短浅的。当管理者在做关于业务方面的决定时，如果他们把自己的利益放在了微软的利益之前，那他们明摆着就不再为微软工作了。我想，微软也应该停止支付他们的薪水。
不要告诉我，“噢，但这个项目还要靠这个人呢！疏远他并且抑制他的个人发展，对我来说完全是必要之举。这也是为了公司好。”那真是一坛子的粪便！你正在试图告诉我的是，你为人才流动没有做过任何的计划，现在它真的发生了，你却想逃避恢复、招聘、再教育、再分配等所有的这些事情。换句话说，你脑死亡了，你很懒惰，但是你还要通过自私自利之举来横加掩饰。只有幼稚的猎人才不愿移动，尽想着守株待兔。
作者注：好吧，我一直忍到了第9章，但我现在再也忍不住要说了：“我非常喜欢重读这些栏目。”当初写下它们的时候往往是痛快发泄。为了本书的出版，我有机会重读了它们，这也让我再次体验到向那些我实在很鄙视的行为泄愤所带来的满足。这种感觉很美妙！
优秀的管理者应该期待每年大概10％的人才流动。糟糕的管理者应该期待更多，不过他们可能意识不到这一点，当然我这里也不去深究它。
如果你是一位优秀管理者，你的部门有20个人，那你应该期待每年有2个人离开你的部门，有时还会多一点，有时也会少一点。即使是拥有5名下属的主管，你也应该期待每两年至少有一个人会选择离开。人们离职的原因是多方面的，而且很多时候都跟你或你的团队无关：其他团队的朋友、新技术、自然景物的改变、工作以外的关系，如此等等。你不应该认为他们是在冒犯你。
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不错的水坝？
但是，你应该如何去处理人才流动呢？有些管理者走了极端，试图加以阻止：
？ 他们在奢侈的礼物和活动上花费大量的金钱，想鼓舞士气，而实际上他们举办更为频繁、开销低的活动会好得多。
？ 他们许诺较大的角色和晋升——那些承诺他们并不能完全控制，也无法兑现。
？ 他们不允许团队中的任何人出去参加面试，那毒害了团队士气，使得整个团队感觉起来就像是契约佣工一样。
作者注：微软后来改变了规则，使得管理者不再能够拒绝他们的员工出去参加面试。只有副总裁仍然保留着那种特权。
试图阻止人才流动，就像是筑起一个水坝想要阻止河水流动一样。短时间内可能是有效的，但当水坝破裂或河水溢出的时候，你的团队就会被中转的急流冲走。更糟糕的是，这些做###降低士气，使得你的团队对新成员没有太大的吸引力，这给以后的招聘造成的麻烦可不小。
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像河水一样流动
取而代之，处理人才流动最好的办法是：期待它、拥抱它。如何做到呢？想一想河流，流动，流动……
把你的团队想象成一条“河流”，而不是一个“湖泊”。湖泊是静止不动的，它没有改变的能量或动力。如果你的部门也像湖泊一样静止不动，他们就会培养平庸和自满；他们会痛恨风险。而河流总是在流动和改变着，并且带着许许多多的能量。你需要的是河流！
河流依赖河水的流动，而你的团队依赖人员和信息的流动。你可以考虑把所有人分成3组：新鲜血液、新任领导者和准备迎接新挑战的老员工。下面解释了这3组人应该如何去平衡和流动：
？ 最大的组应该是新鲜血液。在他们当中，不是所有人都会成为技术或组织的领导者。
？ 有时候你会拥有比老员工更多的新任领导者，有时候也可能反过来，但理想情况下你应该维持一个平衡。
？ 至于流动，你要控制稳定的流量，让一部分新鲜血液变成新任领导者，也让一部分新任领导者变成老员工。
？ 流动的关键是，新鲜血液流进来、老员工流出去。为了达到这个目标，你希望你的老员工在阻塞流动、破坏给别人的机会之前转出去。
不是所有的技术都会以相同的速度流动。核心引擎（比如Windows内核）流动得很慢；而基于网络的服务（比如MSN搜索）流动得很快。你需要根据你的具体情况做出调整，但即使是最保守的技术也都要改变和流动。
你怎样才能成功地鼓励并维持一个健康的流动呢？
？ 持续补充新人进来。
？ 灌输信息分享是一种生活方式的思想。
？ 塑造组织结构和角色以创造成长机会。
？ 为老员工找到新的挑战。
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新鲜血液
至于新人的持续补充，没什么能胜过实习生和校园招聘的了。很显然，你也将从社会上招聘人才，以及接纳内部转移过来的员工，但实习生和校园招聘应该成为你的主要选择，因为他们有新鲜的观点和长期的潜力。
每年从校园招聘得到的人数，应该在你的员工总数中（包括那些空缺的职位）至少占5％。因此，如果你的团队有20个开发人员，那你每年至少要从校园招到1个人；如果你的团队正在扩张的话，需要从校园招更多的人。即使在一个扁平的组织结构中，仍然至少有5％的人员损耗；因此，即使你当前没有空缺的职位，你也要去寻找有天分的年轻人。从校园招聘过来的人，有时候要等9个月之后才能正式上班；在那段时间里什么事情都可能发生，因此要提前做计划。
实习生是仅次于校园招聘的最好资源，不过他们需要多花一年的时间才能加入你的团队。因此，你希望像校园招聘那样得到一样多的实习生。千万不要计划发布实习生的代码。在最好的情况下，他们也应该结对编程才能直接工作于产品代码。然而，也千万不要给实习生分配一些打杂的活儿。正确的做法是，给实习生指派一个能力强的导师（下一个有望成为主管的人），并且让他们加入到令人兴奋的项目中去（在一些非常酷的功能或孵化工作上以伙伴的形式把他们配备上去）。你要以未来全职雇员的标准去考量他们，并且说服他们：这世上再没有比到微软来跟你一起共事更好的工作了！
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分享就是关爱
当有新人加入到你的团队时，你希望他们成长为新的技术上的或者组织上的领导者。能让这
发生的惟一途径是通过信息和知识的分享。分享的方法有很多，下面只是列举了一小部分：
？ 维持一个在线的知识仓库，以说明你的部门是如何开展工作的。它可以是一个带有版本控制的Word大文档、SharePoint站点或维基网站——任何最适合于你部门的东西。这里的关键是，要让它容易被访问到，并且内容总是最新的。对于一个新人来说，他在第一个月内的任务应该就是更新它的内容。
？ 为所有的项目和任务使用伙伴系统。从指导指定的复审者和后备人员，到全面的结对编程，工作安排可以是上面范围内的任何事情。这里的关键是，没有人独自工作，没有信息被隔离。
？ 定期把人们聚在一起（理想情况下应该是每天），讨论工作进度以及碰到的问题。没什么能像“高带宽”沟通一样促进信息的分享，哪怕每天只有短短的15分钟。
伙伴系统对于新任领导者的成长和老员工的过渡显得尤其重要。如果一位老员工的离职会引起过程中的关键知识和能力的丧失，那样就很危险。通过持续的信息分享，你就能给老员工解除压力诱导产生的束缚，你也可以使流动和过渡变成一个积极而自然的过程。
成长空间
就跟移植植物一样，你必须给你的员工足够的成长空间。你怎样构建你的组织？你怎样分配任务？你怎样给员工设计并推进他们的成长路径？所有的这些都能促进成长空间的营造。
首先考虑一下成长路径。新的职业生涯模型提供了极好的、具体的指导。成长路径如何应用到你的团队呢？你应该去了解每一位员工渴望的成长路径，以及他们当前所处的职业阶段。然后，你跟你的领导们应该一起讨论一下，看那些被渴望的成长路径对每个人是否都是现实的，如果不现实，你要如何去调整？
部门的组织形式常常会阻碍员工的成长。所有高级员工可能都在一个团队中，而新手都在另一个团队中。这种情况一定要改变——重新整理、平衡、改组。组织的不平衡状态放任得越久，你就会有越多的麻烦，你承担的风险也会越大。
组织结构的调整可以为成长创造许多新的机会。好好利用它们非常关键。给你的员工分配一些任务，以及能把他们延伸到他们的舒适范围之外的新职责。很自然，把他们跟更有经验的伙伴搭配在一起，以降低风险并加强学习；但不要总是让相同的人做相同的事。基于个人渴望的成长路径选择任务分配，大家就能共赢。
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我必须要旅行
当然，如果最老资格的员工留着不走，没有人能够往上移动。除非你的部门正在扩张，惟一能够给成长创造空间的方法只有请你的老员工离开。所幸的是，那正是他们所需要的。如果他们在你的部门呆了足够长的时间才得到了高级职位，那让他们保持成长的惟一方法，就是到其他地方去接受新的挑战。
因为你已经重视了人才流动，丢失高级员工就不再是什么大不了的事。他们早已经跟大家分享了他们的知识和经验。他们在项目中的伙伴也早已熟悉了他们的工作。现在他们所要做的，就是在你一步一步的支持下，到其他地方去找到一个更合适的位置。这种忠诚和支持不仅会得到你的高级员工的感激，同时也会得到整个团队回报过来的忠诚和尊重。
记住，整个团队都在看着你怎样对待最老资格的员工！那也预示着未来某一天你将怎样对待他们。如果在任的员工看到老员工得到了公正而慷慨的对待，看到了老员工是带着荣耀、美好的�