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2。 早期采用者＝有远见者
这些人是企业和政府里的创新人。他们是想利用非连续性创新产品开辟一个崭新的未来。他们希望能成为第一个开发产品潜力的人，并将它发展为无与伦比的巨大竞争优势。
因为有远见者是能投资于高新技术的第一个赞助者，所以他们对高新技术的发展有着很大的影响。他们能为企业带来足够的现金流。因为他们很想成为名人，也积极地帮助提高新产品的知名度，为新产品进入早期市场起到了推动作用。
但是由于每一位有远见者都要求根据他们的需要对产品进行改革，但这种产品除他们之外没有人能用得上。再加上这样改革很快就超出了企业的研发费用。因此企业迟早要寻求另外一种消费者，而这种类型的消费者需求的产品是每个人都需要的，他们被称之为实用者。
2。1 技术采用生命周期（2）
新技术热衷者与有远见者构成了“早期市场”，虽然他们各自的动机不同，但他们都想成为首批消费者而进入早期市场，技术员们想开发产品的新功能，而有远见者却想利用新的功能。在技术采用生命周期模式里，除这两种类型消费者之外，再没有消费者对进入早期市场感兴趣了，如下所述。
3。 早期大众＝实用者
这些人是产品的主要买主。他们不会像那些技术迷那样痴迷地热爱新技术，而是精心选择。而且他们相信“演变”而不是“创新”，所以他们也不像有远见者那样爱出风头。他们很腼腆。但是他们对如何提高公司的工作效率很感兴趣。他们对技术持中立态度。只有看到新产品能提高工作效率，又能听到周围他们所信任的人的意见时，方能接纳新产品。
实用者一般都是公司核心系统的主管。他们知道公司的基础并非稳定，也就更要极力地维护不让公司受到一点点冲击。因此，当市场需要他们变革时，他们却成了最顽固的守旧人。
当实用者最后要购买新产品时，他们也是要买市场领先者的产品。其原因有两个，第一，人人都买这种产品，虽然并不是最好的，但以此建立的系统却是最可靠的。第二，销售量最大的厂家一般都有第三同盟企业在做他们的产品。因此如果领导没有做出及时反馈，还有这些企业可以提供应有的服务。所以，实用者们认定在市场上购买领先企业的产品是最稳妥的了。
4。 后期大众＝保守派
这些消费者对他们是否能从创新产品中得到益处表示悲观。只有在其他同类产品已被淘汰的时候，他们才会购买。他们对价格非常敏感，又很挑剔，而且对产品的要求也很高。但是他们又不想花更多的钱来得到好的产品，所以他们的要求很少能够得到满足。因此，他们对创新产品的看法并不是很好。
保守派的消费者占市场比例很大。如果企业能够很谨慎地将他们吸引过来，新产品就会有很好的前景。这意味着企业将面临挑战。要想达到这一目的，重要的一点就是要简化使用的程序，能让他们接受。换言之，只要最先进的微处理器安装在宝马汽车上，那么保守派会很高兴地购买它的。
5。 落后者＝怀疑者
他们是讨厌高新技术产品的人，而且很高兴在一旁冷眼相看那些被人们所鼓吹的高新技术产品的结局。他们不是潜在的消费者，倒像是一些评论家。因此，高新技术产品市场营销的对象不是他们而是他们周围的人。
技术采用生命周期就是由这五类不同的消费者组合起来的。20世纪80年代高新技术产品市场营销策略都是以此进阶模式为基础制定出来的。其做法是：
（1） 将新产品赠与高新技术狂热迷，他们将会帮助培养有远见者。
（2） 一旦有远见者对新产品感兴趣，一定要尽力满足他们的要求。然后他们就可以成为实用者很好的参谋。
（3） 服务于实用者可获得大量收益。在理想状态下企业能成为市场领先企业，并建立实际标准。
（4） 企业应从实用者市场上抽出一点力量和经验，生产既可靠又便宜的产品来满足保守派的需要。
（5） 至于怀疑者，就让他们自己做决定吧。
2。2 鸿沟简介
虽然这一模式既有逻辑性也很吸引人，但在实际运用中，也并不是很有效。企业总是很难从有远见者阶段过渡到实用者阶段。其主要原因就在于这两类人尽管相隔很近，但是他们的内在性格却相差很远。因此，他们之间不可能进行信息交流。如表2…1所示：
表2…1 有远见者与实用者的不同特点
有远见者的特点 实用者的特点
直觉型 分析型
支持变革 支持演变
喜爱新发明 因循守旧
愿当出头鸟 愿做平凡人
根据自己的意志 愿与同事商议
愿冒风险 愿避开风险
为将来的机会而鼓舞 被目前的问题所驱使
寻求一切可以寻到的 追求能够达到的
也许判断这两类人不同之处的简单方法，就是比较说“我看明白了”时候的具体方式。当有远见者说“我看见了”时，眼睛是闭着的；而实用者在说这句话时，眼睛却是睁开的，他们不相信有远见者，也就更不相信想左右他们的人。
总之，有远见者认为实用者太平庸，而实用者则认为有远见者太冒险。结果，虽然有远见者很有创新精神，但是他们也无法成为实用者的市场购物参谋人，与此同时市场也停滞不前。然而，这时企业已投入大量资金并陷入市场之中，任何不良变化都会使企业陷入“鸿沟”。
“鸿沟”的概念其实很简单（见图2…2），主要讲的是当高新技术产品进入市场后，首先欢迎它的是由新技术热衷者和有远见者所构成的早期市场，随后就陷入鸿沟，这时销售萎缩，几乎进入滞销状态。如果产品能够顺利地通过这一鸿沟，它将很快地进入由实用者与保守派构成的大众市场。那时，以生产为主的高新技术企业在这个阶段就能获得高收益。因此，跨越鸿沟是企业成功的必经之路。
图2…2 鸿沟
但是，真正跨越鸿沟的产品并不多。其主要原因是企业只满足于产品进入早期市场，所以不愿意继续过渡到发展更快、利润更高的大众市场。从图2…2中可以清楚看到这一点。当企业陷入鸿沟时，他们则认为是企业管理不当所致，并试图改正缺点，结果使企业一蹶不振。
值得庆幸的是，鸿沟理论的问世，可使企业东山再起。
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2。3 跨越鸿沟
顺利跨越鸿沟的策略主要来源于对两类消费者差异的研究，即早期市场的远见者与大众市场里的实用者之间的差异。前者愿意为产品潜力下赌注，而后者在购买前却只想看到产品的结果。如：当有远见者知道能解决80％的问题时，他会说：“太好了！让我们马上一起解决那20％的问题。”而实用者听到这话，则会回答：“等一等，你难道就是那个要改进我们生产能力的人吗？我要等到产品成熟后才会买，否则决不会买。”实用者特别想要的是100％的把握，我们称之为整体产品。
整体产品的理论一直很流行，它是由哈佛大学的西奥多·莱维特（Theodore Levitt）推广的。比尔·达维多（Bill Davidow）在他的《高新技术产品市场营销》（Marketing High Technology）中也提到过，并在硅谷做过试验。然而从鸿沟的角度来看，其含义则非常简单。因此，整体产品基本上可定义为：能够保证满足目标消费者需求的少量产品。从这一点上可以看出，有些企业之所以陷入鸿沟如此之久，是因为它们没有、也不愿意将产品整体化，以至于无法度过这一阶段。
这才是正确的方法。例如，有的高新技术企业已深知自己在鸿沟之中，也认识到其产品没能满足消费者的需要，正在努力寻找问题的根源。这时管理层没有专注于单一目标消费者，而是孤注一掷地做最后一搏，结果仍未获得成功。这时的企业应该选择四五种整体产品，尽力满足目标消费者的要求，这四五种产品，至少有一个能够率先打响。
决策确定后，应从各种细分市场里选择目标消费者来参观产品，然后再不辞辛苦地将他们的要求一条一条列出并记录下来。再呈交到由市场营销经理和工程师所组成的产品营销委员会，他们归纳出每一目标消费者的共同需求，再确定产品改进方案。这是生产前关键的一步。当产品再次进入市场时，整体产品将会满足各类消费者的需要。
然而，这并不意味着产品目标化能100％地满足所有的目标消费者。还有一类消费者应引起企业的注意，那就是在购买前对产品有具体需求的实用型消费者。实用者会轻拍我们的肩膀说产品改进得很好，但是他们不会买。因此企业再次寻找资金并开发市场。虽然目前得到赞许，但是销售却很惨淡。
这时有的企业凭直觉认识到了一个很可怕的事实：“跨越鸿沟最安全的方法实际上是将所有的鸡蛋放到一个篮子里去。”也就是在大众市场里选择一类主流的实用者，然后为他们生产百分之百的整体产品。其目的就是要在大众市场里尽快站稳脚跟—这正是我们所说的跨越鸿沟的办法。
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2。4 案例
拙著《跨越鸿沟》里所列举的例子都是那些曾经无意识间就已跨越鸿沟的企业。因为当时对这一阶段没有形成具体的概念（虽然很多投资者、企业家都是凭直觉知道这一阶段），所以很难就这一问题进行探讨并找出相应的对策。然而目前“鸿沟”概念已经形成，企业可以将跨越鸿沟理论用于具体决策中，从而可使企业走向成功。Documentum公司就是一例。
Documentum是以经营文件管理软件为主的公司，最早是做静电复印机的。实际上一直到1994年，才刚有一点名气。20世纪90年代初的前几年，公司一直陷在鸿沟里，其年收入才100多万美元，每年都能得到有远见者的赏识，但没有什么新产品去展示。1994年这家公司不知何故突然变成为向制药业提供电子系统的主要供应厂家，其产品是电脑控制新药检查器（puter Aided New Drug Approval，CANDA）。它又是如何做的呢？
公司在1993年年底召开了一系列会议。Documentum执行委员会对80多个细分市场重新进行市场调研。然后又归纳总结为五个基本的原则：
（1） 目标消费者是否有足够的资金？是否愿意接待我们的销售员？
（2） 他们是否确有购买产品的需求？
（3） 公司目前是否能得到同行的帮助生产整体产品，以便满足他们的需求呢？
（4） 是否有公司在做同样的生意，在与我们竞争？
（5） 如果企业能得到这部分的细分市场，企业是否从此就能进入其他细分市场呢？
从制药企业来看，毫无疑问，它们都有雄厚的资金。应用这一产品的目标顾客也已找到，是一个只处理文件法规的部门。所以符合第一个条件。
至于他们是否有充分的理由要买，可从药的专利上看出。在某种药的专利期限内，其年均收入为4亿美元。专利权一般为17年。但有时专利权并非从取得批文、而是从取得商标时开始计算。如从延误的日子开始算，公司每天要赔100万美元。这可是有足够的理由迫使他们向Documentum公司购买产品。
这是一个富有挑战性的整体产品。CANDA文件的页数就有20万～50万，计算要来自不同渠道，有一些从计算机里得来，但有很多不足。Documentum公司集中实力，全力以赴地生产这一整体产品，为了更好地达到这一目标，他们还求得了Sun公司、甲骨文公司和CSC公司的大力帮助。从与Syntex市一个有远见者的投资项目中得出的经验来看，企业认为是可行的。因此，第三点也通过了。
至于竞争对手，虽然其他竞争对手规模较大，技术力量也很强，也有一定的固定用户，但还没有一个构成对CANDA的真正威胁。通过这次的努力，Documentum公司认为他们基本上可以改变目前的经济处境，从而能得到更多的买主。
最后，如果CANDA能够打入制药业，它同样能够打入其他部门，如生产部门和研发部门，还有FDA管理的其他行业如医药仪器和食品加工业等。
这样做的结果又是什么呢？在一年的时间里，从1994年里的第1季度到年底，Documentum公司在40个重要的预期目标顾客中得到了其中的30个目标顾客。而其他竞争公司在同一时间内只得到了1个。那一年公司的收益增长率翻了3倍，而且这种势头还要继续下去。毫无疑问，他们在这个细分市场里独占鳌头，他们公司的影响力大增。从制药业的人的眼光来看，他们永远也不会被逐出这个市场。因此，他们下一个决策就是增强企业实力，开拓更大的市场。这就是跨越鸿沟的动力。
总之，市场营销的关键就是要在大众市场里找到适合自己的第一个位置。再举一例。目前市场上出现BP机和笔式电子记事本，但它们的销售情况却迥然不同。现在大多数人还没有购买这两种产品。如果你问他们，买了BP机后，觉得BP机好用吗？多数人的回答是肯定的。当问到笔式电子记事本时，多数人回答不好用。当问到为什么时，他们说他们每天都能听到很多人在使用BP机，如医生、局域网管理员以及其他人，但是他们很少见到有人用笔式电子记事本。所以，他们都愿意购买前者而不是后者。企业如何得到首批消费者青睐则是关键的一步。如果能做到这点，企业不但能很快赢得部分消费者，而且还能为得到潜在的消费者做好了准备。
2。5 跨越鸿沟之后
本书主要阐述了跨越鸿沟之后的市场营销蓝图。在生命周期中，消费者类型模式中有三个阶段（见图2…3）。
图2…3 技术采用生命周期蓝图
这一蓝图分为六个区域，各个区域名称如下。
1。 早期市场
这是一个激动人心的时期，因为消费者是那些新技术热衷者和有远见者，成为首批购买新产品的消费者。
2。 鸿沟
这是一个令人沮丧的时刻。因为这时早期市场变小，而大众市场却仍然不能接受不很成熟的新产品。
3。 保龄球道
这是在大众市场内寻求产品立足之地的时期。企业可根据消费者的具体需求，生产整体产品来满足他们的需要。
4。 风暴
这是一个大众接受时期，因为此时的大众市场已经过渡到了使用新产品的阶段。
5。 主街
这是一个市场发展繁荣的时期。因为社会基本接受新的产品，而下一步的目标则是更好地挖掘潜力。
6。 生命终止
高新技术产品生命终止来得太快。因为半导体的功能已经使性价比提高到前所未有的水平，使得它占领了整个市场，并建立起对当前市场领导者的绝对优势。
本书的主题是要阐述当产品从一个阶段过渡到另一个阶段时，市场营销的策略也应该随之变动而作巨大的改动。主要论点为：
（1） 在保龄球道建立立足之地的策略应是以消费者需求为主要内容（第3章）。
（2） 靠风暴的推力朝相反方向进军的策略应是以占领大众市场为主要目的（第4章）。
（3） 在主街上，市场又要以消费者为中心，满足某一类型消费者对增值服务的具体要求，为将来的大众市场做好准备（第5章）。
（4） 如果以上策略要反复使用的话，企业必须搞清它们在生命周期中处在哪一个阶段（第6章和第一部分末尾）。
（5） 同时，风暴带来的经济变动能很快摧毁并重建市场上的权势结构。要认清谁是朋友，谁是敌人，对企业来说却是一个大难题（第二部分，第7章）。
（6） 在新建立起的市场里，企业要根据自己在市场里的状况争得优势（第8章）。
（7） 在市场上准确定位后，企业要在强者如林的市场上，捍卫自己的位置（第9章）。
（8） 从一个策略顺利过渡到另一个策略，并要求营销人员灵活运用，这对每个企业都是一个挑战（第10章和第二部分结束）。
现在读者可以一手拿着说明，另一只手拿着蓝图，沿着我们的道路往下走了。
在保龄球道上
为了来到奥兹国的翡翠城市，多萝西途经了很多奇怪的地方。高新技术企业也是如此，刚刚跨越了鸿沟，又刚刚在市场上站稳脚跟，现在被邀请到保龄球道上来。这样讲，希望读者能更明白。
保龄球道指的是产品在技术采用生命周期内的大众市场里有了立足之地，但还没有被整个市场所接受。保龄球道上的市场营销策略是将产品一点一点地推入风暴，慢慢地扩大产品的立足之地。每一次扩大就像保龄球道上的瓶一样，有时只能击中一个，可有时会击中一个而撞倒一片，这就是保龄球市场营销的道理，击倒的越多，得到的地盘也就越大。本章将阐述如何寻找利基市场的市场营销策略。
为什么我们要谈利基市场，为什么不马上进入风暴？原因有二：
一是对于很多消费者来说，他们可以继续使用旧式产品，虽然他们也知道新产品先进，但还没有到非买不可的地步。再有，一般来说，新产品都有这里或那里的不成熟，所以他们都是本能地往后退缩。
二是虽然产品已越过鸿沟，也有了立足之地，生产的整体产品能满足目标消费者的需求，但是这并不等于整个市场都会接受你的新产品。跨越鸿沟时，将企业实力集中在立足产品是为了简化程序，保证整体产品的顺利生产。如果要生产风暴市场所需要的，能够占领整个市场的整体产品，则不仅需要公司本身的努力，而且还要得到合伙企业的大力支持，才能生产更为复杂、更多功能的产品。
例如王安公司和其他公司制造的办公室微机字处理器。进入市场时，首先是从律师事务所、政府部门、咨询公司和其他需要大量撰写文稿的部门和公司找到利基市场的。但也有很多公司一考虑到产品价格、招聘新员工，还要进行培训，所以还是愿意死守打字机。数据表格也是一样，首先是财务人员使用（Lotus的1…2…3软件凭