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员工，还要进行培训，所以还是愿意死守打字机。数据表格也是一样，首先是财务人员使用（Lotus的1…2…3软件凭借一种Context MBA的精细财务模型成为IBM个人电脑的早期竞争者），而康柏等笔记本电脑最初几乎都是专业营销技术人员用于现场演示的。还有DEC VAXs是从工程师用起的。再有BP机，最早也是从医生开始用起的，用来随时能够传呼医生。
产品进入这一阶段时，大众市场并没有真正接受，但正在朝着这个方向变化。这为产品将来进入超级发展的市场做好准备。因为保龄球道是一个重复生产和获取盈利的阶段，此时企业的盈利并不低。这样企业第一次扭亏为盈，并且还有能力继续开拓市场，降低产品成本，为将来的发展做好准备。
这时立足产品的数量并不是很多，也不能满足所有零售商对产品数量的要求，所以企业应在其中选择最适合销售这一产品的零售商。为了保证这一细分市场的顺利进行，企业应赶走其他竞争者，并在市场上确立自己的统治地位。
其实，这一点并不难做到。从生命周期中可以看到，企业已处于生产创新产品的阶段。它应该做的只是要将重点放在细分市场上那些不得不购买产品的消费者身上。目前这些消费者的需要并未得到满足。如果企业能用整体产品实现这一愿望，那么他们会以很好地与企业做生意作为回报。一旦有很多人这样做，人们就会奔走相告，并宣传有这样一个制造新产品的公司如何如何。于是就会有更多的人购买你的产品。如果有企业与你竞争，它们也无法战胜你，因为消费者认为只有你的产品才是真正好的产品，而这一形象可以使你享受一辈子（或者说至少到下一阶段）。
这正是苹果公司的桌面出版软件所走的道路，也是Sun和Sybase公司的贸易工作站软件打入华尔街的过程。这样的例子还有很多。诸如Tandem计算机公司用于银行业的自动取款机，Silicon制图公司的软件用于电脑制作。这些并非是一夜可得之事，它们都付出了十年努力或者还要多，而这一切正可以说明这个企业是否能在计算机行业里生存。那些考虑周全、目的明确的实用型消费保证了企业在细分市场上得到一定的支持。
总之，在保龄球道上意味着产品可以进入大众市场。这是“真的”，而且你的产品也能被“真正的消费者”（而不是有远见者）所喜爱。很显然，有了这些忠诚的消费者，在近两年内企业是不会倒闭的。祝贺你成功地进入这一阶段。
但是此时，企业并不像康柏、英特尔或者Novell公司那样享有声誉。这些公司在计算机微处理器市场上都可谓是占领市场统治地位的企业，其产品也布满市场的各个角落。你的产品却没有这样的优势，而且还要依赖于你的顾客对产品的需求。其实大公司在此阶段也是如此，也是靠整体产品取胜的，比如苹果公司是靠桌面排版软件，而不是个人电脑市场；Tandem公司靠的是自动取款机，而不是零误差的电脑。Silicon公司靠的是娱乐市场而不是三维工作站市场。
在风暴市场上同类产品可谓取长补短，而在保龄球道上的立足市场可谓是真正的消费者市场，而不是企业的市场。这一点在制定策略时尤其要重视。企业应了解自己在市场上的实力，虽然不是零，但是由多方面力量组成。目前你的企业不是一个真正的玩家，而是需要赞助型和保护型的消费者庇护的企业，因此，企业不要过早地离开他们的保护伞。
作为赞助型消费者，他们要在他们的范围内考察产品的价值，然后再将他们称赞的产品推广到与他们有业务关系的合适市场上。作为保护型消费者，他们将会站在你的一边，在没有最好的产品的时候，他们都会给你哪怕是大部分市场份额。这样就使企业在激烈的市场竞争中，得到喘息之时，在困难时刻，能有一个退身之地。如果企业仍想继续完成生命周期中的阶段，那么在周期中你第一次遇上了永久的朋友和同盟。
3。1 市场领先地位的作用
为什么会有这么多的公司对你如此友好呢？这是因为它们已推断出你的企业将会成为市场领先企业。实用型消费者受到它们的影响，同时也认为你的企业会成为市场领先企业。
实用型消费者很看重企业的实力和稳定性，这样企业的产品就能得到不断的升级。如果没有市场领先企业的产品，其产品就没有基础，同时也就不稳定。如：在写此书时，面向对象数据库软件或桌面电视会议这样的产品就没有明显的市场领先企业，当然这也不足为奇。但实用型消费者没有为其中的任何一种进行投资。
这并不是因为他们不感兴趣。多数实用型信息技术执行者们会觉得这两种产品都很好，而且非常希望将来能在公司里广泛应用。但是目前因为缺少市场领先企业，他们看不到这样的产品有任何面向未来的标准、结构或视野，也就不可能在此基础上做出长远规划并购买产品。特别是那些实用型决策者在购买高新技术产品时，随着产品的非连续性创新，他们总是要不断决策，因此，他们愿意在围墙之外观看，参加各种产品讲座，与别人讨论，但是他们不会购买。
然而，一旦产品有了明显的领先企业，订单就会像雪花一样纷至沓来。首先而来的是第三同盟企业。它们使自己的产品设备与领先企业的设备保持一致。它们为什么要这样做呢？因为领先企业已为它们打开了市场，也就是说，所有购买领先企业产品的消费者事后都成为它们企业产品和服务的潜在消费者。随着第三同盟企业产品不断完善，由领先企业为其选定的整体产品也就随之增长。这样，第三同盟企业既增强了实力，也满足了市场需求，企业也因此获得了比投入资金高出几倍的盈利。然后它们再扩大生产，赢得更多的消费者。
如果产品属于第二档次或并不是很成功的话，同盟企业自然不愿意接受。原因很简单，这样的产品不会为企业带来更多的机会。如果产品确实要进入风暴市场，企业应该权衡是否能够用二级特许产品赚回足够的利润。同时，人们也将你的企业视为二等企业，生产的产品也同样是二等产品。这也就是很多实用者为什么不但要买领先企业的产品，而且还要格外巴结它们的原因。
具体地说，实用型市场帮助领先企业大大增强了他们的竞争优势。可是这一点他们并不承认。实用者的出现可使领先企业提高同一种产品的价格，甚至有瑕疵的产品也同样可以提高价格。如近来有缺陷的英特尔奔腾芯片比没有缺陷的NexGen产品的售价高33％。再有，像英特尔这样的领先企业其生产量很大，而且它们还降低了单位销售成本，这样高价出售加之低成本可谓寻得毛利的一个好的公式。
再有，因为实用型消费者大量购买领先企业的产品，领先企业则可以减少很多销售费用。然而，领先企业的竞争对手却要艰难持久地推销产品，但仍无法与领先企业相比。领先企业已培养了一批子公司，它们不需要再花钱去赢得这些企业的支持，而且有时还向子公司索取费用。如甲骨文公司，想将数据库卖给某企业，没花一分钱就做到了。因此，领先企业的优势越来越大。无论是在销售、知名度、寻找子公司方面，还是在消费者方面，它们都比任何一个竞争对手更有优势，而且银行也愿意提供担保。
一旦了解了以上情况，企业要争当市场领先企业的决心应当是坚定不移的。其实最好的方法是在风暴市场中成为领先企业，但是这个目标在目前来看仍为时过早。现在的市场还不能全部地接受你的产品，而且旧的产品市场还有很大的势力，要将其赶走尚需时日。如果你只是一味地开辟前沿市场，在机会真正到来之时，你的资源已经耗尽。因此，目前最重要的是扩大立足点，争取旧市场的边缘消费者，争取那些不满意旧式设备又感到有压力要更新换代的消费者，让企业更有竞争力。这些消费者对变动很敏感。也正是由于他们，你的企业可以不断地扩大立足之地，同时，也要做好进入风暴市场的战斗准备。
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3。2 PeopleSoft公司案例
像PeopleSoft这样一个客户/服务器软件公司，也是从人力资源系统入手的。PeopleSoft公司管理层知道，他们的产品不会只用于人力资源，最终会打入主流商务领域，如金融、订货程序、制造等类似方面。但是他们也知道要使这些行业充分相信他们的产品，并用他们的软件来做业务，还需要一段时间。对消费者来说只在人力资源部门进行应用，所冒的风险很小。PeopleSoft公司从过去的经验中得出人力资源的职责特别能影响市场，它能给市场不断增加压力，使其在21世纪能够有所变动。很快就有公司将PeopleSoft的软件用于技术信息部门，并且得以成功。
这就是PeopleSoft公司发展的历程。他们只在很短的时间里在客户/服务器人力资源软件方面成为市场领先企业，获得市场上50％多的销售份额。因为他们将重点放到了消费者不得不买的立足产品上，产品的价格就有所提高。这就是说PeopleSoft公司从人力资源领域就赢得了很高的利润，使其有能力开发新产品和市场。客户/服务器系统软件在人力资源部门成功应用，提高此部门的工作效率，也为其他公司做出了榜样。PeopleSoft公司这一突破性产品，使其成为这一系统软件市场上的领先企业。它得到了与其自身规模不相匹配的美誉。
目前，PeopleSoft公司正在金融和制造领域开发客户/服务器系统软件的大市场。然而在这个大市场里，与甲骨文公司或SAP公司相比，PeopleSoft公司只是一个小公司。甲骨文公司在金融业方面的部分应用，和它的数据库在客户/服务器系统上的部分应用，使它成为早期市场的领先企业，而总部位于德国的SAP公司，最近以惊人的速度占领了美国市场。1994年它的产品占市场的34％。像甲骨文和SAP这样拥有10亿美元资产的公司在客户/服务器这一软件产品上，1993年只有亿美元的盈利，到1994年增长到亿美元，年增长率为262％。这可谓风暴般的增长速度。
在这种激烈竞争中，人们预料如果没有其他挽救方法，PeopleSoft公司在得到1亿美元的盈利后，很可能会被既有资金实力又有广泛的销售渠道的竞争企业赶出市场。然而PeopleSoft公司并没有被赶走。他们在客户/服务器人力资源系统软件中，仍然是毫无疑问的领先企业，而且谁也无法阻挡。也就是说，任何一个公司想要在人力资源和金融部门安装客户/服务器软件，尽管不知最后要买谁的产品，但是它们首先想到的却是PeopleSoft公司，这就是领先企业才能够享受的待遇。对于PeopleSoft公司来说，它应明智地扩大这两种软件的市场，特别要以人力资源软件为主，肯定能够再成功。
这就是在这一阶段里最基本的高新技术产品市场营销策略。其要点是在立足市场上建立领先地位，它是企业进入大众市场非常重要的一步。这是因为它为企业的发展奠定了坚实的基础。产品到此阶段并非结束，而是要继续发展。为了最后取得风暴市场的胜利，企业仍要不断地扩大利基市场。
现在，应记住这些策略，注视风暴的方向，随我们一起再看看另一个正向着风暴方向发展的企业—Lotus公司及它的软件Notes。
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3。3 Lotus Notes软件案例
Notes是近年来非连续创新产品在市场上获得成功的一个例子。因为这种产品性质很难定位，以至于时至今日Lotus的董事们都不知将它归于哪一类。有很长时间，他们称之为“组合件”，具有讽刺意义的是，它的真实含义与其名字相反。现在人们称它为Notes。
Notes软件和它的发明人雷·奥茨（Ray Ozzie）给世界带来一个全新的分享信息软件的产品。它颠覆了旧的数据管理法则，该法则规定认为数据库最重要的作用，是阻止相同数据文件的扩散而将所有数据集中在一个数据库，并且只能由一家数据公司对其进行升级和控制。
然而，Notes所做的却正相反。每个Notes用户都可以定期与其他用户联网交流，并且还可以问：“你那里还有什么我不知道的新消息？”于是信息很快就被传了过去。文件不仅仅是在增多，而且是在转移。这不是管理数据的好方法，但它最后却成了传递信息最棒的方法。原因很简单：在每天工作结束时，每个在Notes服务网中的用户都能知道别人也都知道的事情，而这一切根本不需要电子邮件的帮助。
这一技术被称为“复制”，是数据软件中最热门的技术。现在甲骨文公司和Sybase在它们的数据库里采纳这种技术。同时，也引出了另一个竞争产品—微软公司的Exchange。尽管它们有更大的规模和范围，但Notes仍然很有实力击败它的竞争者。我们在讨论风暴市场动力时会看到，Lotus作为在这一领域中的领先企业，是不可能被取代的。可是现在，我们还是先来看看Lotus公司是如何成为领先企业的。
当人们首次运用Notes时，它代表了一代新的科技。因此，很快就被有远见者发现，如：在普华永道工作的谢尔登·劳伯（Sheldon Laube）。劳伯匆忙地买下了1万个产品许可证。但是不久就陷入了鸿沟。人人都知道这是一个激动人心的新产品，人人也都想抓住这个机会。但对于自尊心太强的实用者来说，这个产品太难描述、太难操作以至于无法接受。再有，因为它代表了一套新的数据管理方案并向旧方案发起挑战，如要采纳，麻烦肯定很多，能回避则不如回避一下的好。
为了跨过鸿沟，Notes的经理们将重点从企业之内的信息交流转移到商业中的一个特定部门来使用。第一次使用于国际财会管理，采用了普华永道经验将世界范围内会计和咨询公司联网。这样公司可以从财富500强用户那里得到信息，为自己将来的项目和档案做财务上的预算。这种能知道谁与谁说了什么，能促使企业成功或失败的最新信息产品有很强的吸引力。没用多久，企业纷纷采用。Notes本身能满足此类产品的应用需求。
从此，销售业的人们能方便地了解国际财务管理知识。特别是那些已用惯了电子邮件的高新技术企业更觉得方便。接着，Lotus公司又将这一方法用于顾客服务。尤其是那些高新技术企业需更多的最新产品信息来判断是否能够控制财政。同时那些公开的免费信息也能帮助企业解决那些潜在的问题。Notes慢慢地将顾客都吸引到它的网络。更多的机会在等待着Notes。
与此同时，市场出现了突变。国际财会集团开始吸引顾客。顾客先是听说他们的系统然后又使用他们的系统。当项目来到的时候，他们又要中断与Notes的网络连接，Notes又不想放弃这些顾客。从他们的观点看，地理分布网络对企业有利，特别是对研发和创新产品的研制更为有利。目前，这一软件在组织里有多种功能，可用于内部交流，也可用于外部交流。在企业之内的应用倒是更受欢迎。
换而言之，在写本书时，Notes还没有一个有实力的竞争对手。它已进入了市场发展的风暴之中。在选择子公司时，LotuSphere在与众多公司的竞争中，以百分之百的发展速度脱颖而出。由大多数实用者组成的《计算机世界》杂志不断地在封面上刊登重点报道。但是，值得注意的是此时作为一个整体产品，Notes远远地落在后面。目前，它也没有很好地应用于企业的内部通信，对此产品的应用还不成熟，几乎也没有几个子公司能够被实用者看中。但是，网络用户对这种新的信息交流却需求甚高。技术信息也一样，尽管它还需要人们进一步评定，但它仍然被卷入了风暴市场。
这些都是建立利基市场的过程，他们的利基市场是建立在另一个市场之上的，下面将用保龄球模式进一步说明。
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3。4 保龄球模式
保龄球模式就是进一步展示立足市场相互作用的特点以及向风暴市场发展的趋势。每个立足市场都希望其整体产品能为市场接受。同时，如果能得到来自周边立足市场的产品信息，那么依靠人们的口头传播，很快就会占领市场。
如果只靠一个个地开发立足市场，则不会有这种连锁反应。每个整体产品都要进行宣传，用过产品的消费者将会成为很好的宣传主体（见图3…1）。
图3…1 保龄球道上市场发展图
在模式中的第一个保龄瓶直接影响着旁边的细分市场。而这一市场主要是用于跨越鸿沟。其他瓶都是从第一个瓶衍生而来的。下面我们用具体的实例来说明。
3。5 在保龄球道上的苹果公司
在苹果Macintosh的例子中，它的第一个市场是绘画艺术家，第一个应用是桌面排版。他们是想利用这两个产品开发市场，产生连锁效应，从而走向成功。
第一步就是消费者口头宣传。他们首先立足于绘画艺术界，当Aldus的Pagemaker采用了桌面排版之后，其他的应用也就接踵而来。如：MacDraw第一个采用了桌面讲座，Aldus用于它的Pagemaker，微软用于PowerPoint，然后又通过文件共享和电子邮件传输给很多用户。因为这些消费者已对Macintosh很熟悉，这些应用很快就可以在网上看到。他们可以先看着别人用，自己再试着用。当了解到出现问题会有技术支持时，他们就会购买。
同时，另一个市场发展也在运行。这一市场主要是发展整体产品。桌面排版可以用在室内绘画，但用在广告和出版业上还需要继续完善。当网上又出现了新的技术时，这个整体产品又经过了一系列的改革，特别是在颜色分隔和版前准备上，可供职业出版商使用。每个整体产品都是在前一个产品的基础上发展起来的，同时也靠子公司的协助。
目前苹果公司不再使用保龄球道模式来制定市场营销策略，但有时还是会采用这样的模式。不过，这次会有强大的市场同盟帮助和进行正确的经营判断。目前的目标是要靠计划来达到同样的效果。�