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目前苹果公司不再使用保龄球道模式来制定市场营销策略，但有时还是会采用这样的模式。不过，这次会有强大的市场同盟帮助和进行正确的经营判断。目前的目标是要靠计划来达到同样的效果。为了更清楚地阐述这个问题，我们再看看Documentum的例子。
Documentum公司在跨越鸿沟时，全力以赴满足制药业细分市场的要求并推广CANDA的应用。图3…2是该公司走过的成功之路。
图3…2 保龄球道策略的案例
图3…2展示了如何利用所有资产来赢得市场。如果企业能够使制药业提交改革报告并在高级文件管理上采用新的产品，那么它也同样能让其他部门有所变动。如生产部门，他们已提出要求要对药物进行检测。在研发部门，他们已有了很多研究文献，这是其他行业都无法比拟的。要知道这样的发展需要对整体产品进行更大的投资。但借助于已有的基础，这个目标是可以达到的。
同样，将这种正规事务应用于食品和药品管理局管辖下的医疗器械与食品加工企业，就会产生连锁反应。这时的整体产品要有普遍性，但仍要在使用简单和降低成本这两方面做出变动，因为每个产品都不是人们急迫需要购买的。这一切都可以通过降低早期整体产品研发费用来实现。
寻找另一个连锁反应是高新技术产品营销策略的关键所在。这是因为生产一个整体产品是很昂贵的，而且也很费时间。如果企业无法将产品打入市场，那么企业就很难赚回所有的投资成本。如果用同样的数额进行投资，寻找适合自己发展的立足产品，那么到此时，企业应该是盈利很高的。当然，这也就是保龄球策略。
当企业在保龄球道发展时，只要不断为整体产品寻找连锁反应市场，这个企业就会处在不败之地。即使竞争对手拥有市场，有第三同盟企业的支持，也很难与它们的整体产品总额相提并论。相反，当企业为了进入另一个新市场而放弃了原有的销售时，这个企业就会格外的脆弱。这是因为它们已经习惯于得到不公正的竞争优势，而且仍不知道它们已没有了这样的保护。下面Sun公司的例子可以说明这个问题。
3。6 Sun公司案例
Sun公司通过实施从专有技术到开放系统的产品更新才进入了早期市场。Sun公司新技术热衷者比尔·乔伊（Bill Joy）和远见者斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）首先提出这一有远见的概念。后来整个公司开始朝着这一目标前进，但是据说没有一个实用者介入。
为了进入大众市场，Sun公司开发了很多立足产品，如计算机辅助软件工程、计算机辅助设计和技术刊物。每个产品都能引起连锁反应，从而得到更大的市场。后来，Sun公司又开发了称为ECAD的整体产品（将电脑设计用于电子业的半导体和系统设计）、科学计算（如为化学而作的分子模式）以及为用户描绘各种地图的地理信息系统（GIS）。Sun公司通过这些产品很快走向成功。
当保龄球瓶开始沿着风暴市场方向互相碰撞时，有时会出现市场反弹，可能会从纵向发展变成横向发展—技术工作站市场就是一例。Sun公司利用技术工作站这一强项，很快占有市场统治地位。工作站再也不是其他产品的附属品，而成为了一个独立的产品。
这就是产品进入风暴市场的重要信号。下面一章将会详细论述。这时无论企业在市场上销售份额是多少，它都会立刻成为这个新产品的领先企业。如当阿波罗公司在产种类型方面远远超过Sun公司而且效益很好时，Sun公司推出了面向市场的产品。最后是Sun公司而不是阿波罗成为领先企业，并得到了作为市场领先企业应得到的好处。
目前市场发展对Sun公司非常有利，但也有两点并非如此。第一，虽然20世纪90年代Unix服务器在市场上很有潜力，但Sun公司的早期桌面产品无论是在生产上还是在销售方面都已失去了竞争力。这是因为市场上充斥着惠普的产品，此外IBM、DEC和AT&T公司的产品也占据了市场，代替了Sun早期的Sequent和Pyramid产品。Sun公司并没有像人们期待的那样站稳市场。第二，当Sun公司在尽全力扩大工作站市场、阻止个人电脑发展时，却因为性价比劣势输给了英特尔和微软公司。除了很少的桌面产品以外，几乎没留有任何空间可使Sun公司再度发展。这样的发展趋势已对Sun公司保住过去那种无与伦比的技术市场的统治地位构成了很大的威胁。
这又是为什么呢？其中一个原因就是当Sun公司从保龄球道进入第一个风暴市场—技术Unix市场时，放弃了立足市场进入了大众市场。这固然很好，但Sun公司又走出了大众市场，并开发新的服务器和桌面软件，结果得不偿失。这就是其中原因。
Sun公司既没能完善整体产品，也没有成为想当然的领先企业。如服务器，在生产方面缺少对旧系统的改革，在服务方面缺少对大买主的促销和技术支持。再如，桌面软件不能适用于已有的微软公司的DOS和Windows系统。Sun公司却绞尽脑汁地要取代Window，寻找像Insignia这样的第三同盟企业，建立软件PC生产线。但财富500强的信息技术人士被Sun公司的所为激怒了，不肯接受他们的产品。
因此，Sun公司应重新考虑市场地位和继续发展的策略。同时，在他们并非强项的产品市场方面，要记住以下原则来确定保龄球道的策略。
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3。7 首席执行官应该知道的两个原则
保龄球道策略的第一个原则就是不要与那些年销售费用大于你的年收益的公司竞争。换句话说要与和你的势力不分上下的公司较量。
在保龄球道上期待进入风暴市场时，企业主要的目标是尽可能地争取更多的立足市场，成为市场领先企业。这有点像议员初选的氛围。所得的每一个立足市场都能帮助企业成功。一方面，它可以证明整体产品的实用性，另一方面也表明了另外一个选区已经对你的产品表示了支持。其主要目的是在风暴市场选举活动中，能成为主要候选人，并得到赞助者的支持。
在加利福尼亚州或纽约州成为总统候选人要比在阿拉斯加或夏威夷州成为候选人的影响力要大得多。当一州的首选候选人要比当第二或第三候选人强得多。争夺市场领先地位也是如此，企业必须在具体的产品市场上争得领先地位。只要这个市场仍是支离破碎，只要还有另外一个竞争对手在与你争夺领先权，那么，你就不能说你已成功。即使你已获得了很多成功，然而，这些成功却与你进入风暴市场毫无关系。
为了得到这一细分市场的领先地位，企业应在一年或18个月内得到40％以上的市场销售额。这种水平会将竞争对手甩开。因为人们对你产品的口头传播已经帮你树立起了市场领先企业形象。这样第二年你的销售额会增长50％以上，因为那些实用者就会学着其他实用者的样子购买你的产品。
虽说在一年内销售份额可达到40％以上，但有时也并非如此。如果有的细分市场已被其他企业所控制，你不可能在一年内就取代它。因此，企业应寻找在这期间内没有被重点投资过的细分市场。虽没有什么更好的解决办法，但有一点，如果企业处在这种情况下，就应大力投资。下面是在保龄球道上选择整体产品的准则：
（1） 细分市场有不得已的原因要购买产品；
（2） 这个细分市场还没有被其他的竞争者所看准。
将这两点加起来，保证你将会开辟一个大战场。但问题是你到底要开辟多大的战场？
首先要看看企业计划。下一年企业的销售目标是多少。假如说是1000万美元，这个数字比较好计算，那么，1000万美元中的百分之几用于目标市场？我敢说不会是百分之百，除非你的企业只生产一种产品。因此，在此时的计划里不应有想进入风暴市场的企图。如果企业能够集中精力搞销售和市场营销，企业60％的总收入将会从细分市场里得到，也就是1500万美元的40％。这些资金能够满足明年目标市场的开发和争取产品领先地位的开支的。
以上是如何得到第一个细分市场。至于第二个市场—从保龄球道模式中可以看出首瓶已击中，并会出现连锁反应，在第二个立足市场里，企业不必花更多的费用。但有一点要注意：不要寻找与自己企业规模不符的市场，要选择那些自己力所能及的市场。
这正是很多企业在早期保龄球道上获得成功的秘诀，但它们后来却犯了策略上的错误。它们从早期市场得到了动力，却高估了自己的力量，低估了进入第一个新市场的困难，结果出现供不应求的现象，为其他竞争对手打开了一个很好的市场。
有时还会有这样一种情况，当你的竞争对手无法控制局面败阵而走时，你却全然不知，一个劲地要占领人家已放弃的市场。如果企业处在这种情况下，那么企业正在冒风险，不要轻举妄动。对于这种类型的细分市场，最好是视而不见。
但也有一个安全的道路可走，即充分估计进入新市场所需的资源，加快成为市场领先企业的步伐，一旦达到目的，则应立刻转移资源。这里需要做的是生产足够的整体产品来满足新市场的要求，同时，也不会影响已有的市场需求。这是解决问题的唯一办法。
总之，在选择目标细分市场时，其原则之一就是要看市场大小是否适合企业发展。如果不适合，这并不意味着企业不能在这个市场里销售产品。这只是说明在这个细分市场里，你不可能成为这个市场的领先企业。它们只能看做企业能得到更高盈利的一次机会，而不是企业走向市场领导地位的奠基石。
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3。8 第二个原则
在保龄球道策略中的第二个原则，就是将市场发展的重点放在最终用户而不是那些技术型团体身上。企业特别是要赢得经济型消费者的支持，他们都是最终用户企业的经理或总经理，是对产品是否为企业盈利或亏损负直接责任的人。相反，对于那些信息技术专业人员，特别是那些负责企业总体开发和维修的主管们，企业倒不应寄予太多的希望。原因如下：
在保龄球道上，假如有一个公司相比其他公司更早采用新产品，然而它的技术部门却不感兴趣。引进新产品意味着技术员们要付出更多的工作，考察他们的实际工作能力，并且也要冒很多风险。对他们来讲，最好的策略是继续使用当今已有的设备，可用新产品做非生产性的实验，但不要大批购买。这样，他们可以充分利用这两种产品，减少中断和不适应，为将来过渡做准备。
企业应该面向最终用户团体，特别是团体内的经济型消费者。他们大都是企业的老板，企业寻求那些信息技术、系统还没有来得及顾及的产品。下面是接近他们的方法：
（1） 企业应主动提供新产品，帮助他们解决那些花了很多钱仍没有解决的问题。
（2） 企业应展示那些信息技术产品共有的问题，并为他们提供技术支持。
（3） 然后，企业再展示能够解决这一问题的能力。这是因为你的新产品是经过有效地重新设计，满足了消费者的需求，彻底消除了问题的根源。
（4） 同时，也要展示企业是如何认真对待消费者的具体要求的。企业不但有核心产品来展示奇迹般的效果，而且还有整体产品来满足消费者的需求。
（5） 企业应循序渐进地介绍产品的每个部件，并且还要表示出你对他们的企业是多么的熟知。这样，企业就能克服实用者的抵触情绪，赢得他们的支持。
请注意，这套方法同样也可以运用于那些对产品感兴趣的技术型购买者。如果他们不感兴趣，最好不要使用。
有趣的是，那些不感兴趣的最终消费者也要向经济型购买者汇报。他们比较熟悉旧的设备。在近期内，如果要求他们尽快掌握新技术，实际上，他们做不到。因此，他们也会反对新产品。企业目前应该依赖的只有经济型购买者。他们支付所有费用，他们才是改革的真正支持者。
这就解释了为什么在保龄球道上纵向发展市场能够成功，而横向发展市场却要失败的原因。如果企业将一个技术产品横向发展，推广到世界各地，使用只有技术人员才会懂的专业术语，其结果则会是公司收回这些技术员的决策权。技术员们毕竟是在别人的王国里。因此，在保龄球道上实施这种做法是错误的。相反，如果企业将产品纵向发展，重点放在某行业内的具体应用，从而提高其经济效益。那么企业就会有更多的机会，也赢得更多的经济型购买者。企业还是很愿意做这种帮助他人做出购买决定的角色。
这一原则也正说明了为什么Lotus的新产品Notes会如此成功，而像惠普公司的NewWave和NeXT公司的NextStep产品却没能成功。5年前，在这两种产品刚刚进入市场时，它们还是很成功的。但是如今，NewWave已经销声匿迹，NextStep也还没能进入大众市场。它们的规模没有一个能与Notes相比拟。从这两个例子中，可以推论，其原因则是它们的市场营销是以横向发展为主的。而卓越的远见者为企业绘制的蓝图却大大超过了企业本身所具有的能力，这些远见者包括：为惠普公司设计蓝图、后来成为Novell首席执行官的鲍勃·弗兰肯伯格（Bob Frankenberg）以及NeXT公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。
有远见的企业家生来就有一种号召力。他们的技术术语很快就引起了技术热衷者和远见者的共鸣，使得企业在早期市场里旗开得胜。然而，当企业正要跨越鸿沟进入保龄球道时，如果对消费者使用同样的术语，那将是一团糟。这并不是说这些有远见的企业家们不会用通俗语言为实用者讲解，而是说他们没有能力满足立足市场。对他们来讲，就好像大谈了一通数字，却只用了一个加法，而且只能用偶数除以4。这简直是毫无意义。
其实满足消费者的具体要求是很有道理的。假如汽车商想做一个车胎的盘存，铁匠想为一群马制靴，设备经理为桥牌比赛安排桌椅。这些特殊的需求都会迫使有经济权的消费者做出购买整体产品的决定。而这种有具体购买权的消费者，赢得他们是企业成功的关键。没有他们，保龄球道策略也是不可能成功的。
总之，保龄球道需要经济权消费者的支持，争取那些不愿比别人更早接受新产品的技术型购买者和潜在最终消费者。为了得到这样的支持，企业应用适当的语言鼓动有经济权的消费者的支持，否则，他们就会听从技术型消费者的劝告。一言蔽之，采用纵向型市场营销策略会顺利地达到目的地，而采用横向型市场营销策略只会走向失败。
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3。9 保龄球道策略的两大益处
保龄球道市场营销模式的目的有两个，一是盈利，二是为将来能在风暴市场中成为领先企业建立信誉。
首先企业要达到的目标是发展市场，提高盈利，进一步完善整体产品。企业的经营市场是立足市场，销售风格是咨询式的（主要靠直销，或靠已经培养好的分销商）。企业是细分市场的专家，是消费者的真正伙伴。消费者也十分了解你的企业。
同时，企业也要牢记其长远目标。即在风暴市场中争当领先企业。要想达到这一目标，企业还应更快、更有效地发展，还要在立足市场里脱颖而出，联盟其他企业，垄断整体产品。企业应在风暴市场之前就已被承认，产品名称也广为人知，人们宣传你的产品也有多年—也正是这时企业赢得了一个市场，看到了不久将来的财富，也认为有必要为新市场建立新的经营结构。
例如，在因特网软件方面，在目前盛行的hub和router这两个软件之前，有一段时期公司先销售bridges，再销售routers，后来合成为brouter销售。在这段时间里，产品一会儿进入市场，一会儿退出市场，没有获得一个稳定的市场。结果倒成了局域网市场的附加品。随着思科系统的出现，特别是Bay网络和Cabletron的出现，这方面的软件也相继完善，企业也因此获得很大的盈利。就像参议员埃弗里特·德克森（Everett Dirksen）过去所说的那样，“这里十亿那里十亿，不用多久就集成一个相当可观的大钱。”
当某一产品销售额达到一定数字时，市场会推动所有的企业和机构接受这一新产品。这时无论企业在市场上的销售份额是多少，都会一下子成为一个领先企业。真正能得到领先地位是在风暴市场期间。而在保龄球道期间，只是为达到这一目的做准备。至于是否能够抓住这个时机，则是此时的关键。
当事情发生时，人们可能很难看清其原因。例如几年前尽管很多人对笔记本电脑很感兴趣，又为它做了不少口头宣传，厂家又是投资又是促销，但有一点很清楚，市场上根本没有此货。在写这本书时，笔记本电脑还没有越过鸿沟。而这些主要厂家，如Go公司、Momenta、微软公司都跨过保龄球道，直接进入风暴市场之内，然后就自称已经得到了一个市场。其实这种市场并不存在。它们没能利用纵向发展市场的好处，换句话说，它们没能在小范围内很好地培养整体产品，待其成熟后再推向市场；也不是在开发市场时，一步一步地赢得支持，而是直接地从外围就进行了横向发展。这是为什么呢？当然是因为外围横向发展能挣大钱。
遗憾的是，未成熟的产品进入大众市场后很快就会夭折并永久性退出市场。10年前人工智能企业就已经证明了这一点。为何一种产品能在5年左右达到1亿美元的盈利，而笔记本电脑等却没能得到一个稳定的市场，甚至在后来的新技术帮助下都是一蹶不振，再也不能复出。因为产品已经被否认，即使企业仍想在市场继续组织力量，作出更明智的策略，准备再上，也都无济于事。产品的名声已被毁，没有任何厂家想受到牵连。即使这种笔记本电脑将来被人们接受，因为它的过去所以人们对它也是另眼相看。其实这种产品不应该受到这种待遇。
企业应在保龄球道里多待一些时间，保龄球道是否真有�