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事实上那些管理规范的企业在应用教练技术的过程中所显现出的效果会更加明显，教练技术所呈现的魅力会更大。教练技术起源于管理方法、管理技术已达登峰造极的西方。在西方，教练技术之所以更受企业家、政界及各行业顶尖人士所推崇，其重要原因在于，有了科学管理的扎实基础，应用教练技术后效果会更加明显与突出。
国内企业若想引入教练技术，建议要先将企业内部的基本功即管理的基础工作做好。若企业管理的基本动作都不到位，教练技术在企业内部的应用效果势必会大打折扣。
（4）教练型领导在企业中能起到哪些作用
① 支持团队成员打破知障，拓宽思维，提升企业管理干部及团队的素质。
正如开车走盘山道，需要转弯处的镜子指明前进的路况，每个人在工作中也都会存在迷茫、困惑的时候。成功的教练型领导会起到镜子的作用，能够支持员工看清自己的现状，看到盲点，少走弯路；辨清方向，走得更快，更便捷实现目标。
② 支持团队成员看到盲点的同时也看到更多的优点，从而发挥优势，发现并挖掘资源，实现企业目标。
③ 帮助企业创建“学习型组织”。因为教练技术是帮助企业系统思考、改善企业团队及个人心智模式的有效工具。
④ 企业可以应用教练技术原理制定企业的愿景，通过愿景诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想要做得更好的根本动因。
教练技术认为：任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发行动。因此，愿景管理能够调动每一个员工的积极性。
⑤ 教练型领导能造就更多的领导者，就如体育场上的教练能培养更多比自己优秀的冠军、优秀的运动员一样。
体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈竞争的商界中为自己为企业取得一枚又一枚商业金牌。
正如同高明的企业家是借力高手、资源整合高手一样，成功的教练型领导更善于引发员工智慧，充分调动员工的积极性，让员工在前台充分展现自我才能，将自我价值的实现与企业目标的实现有机结合。教练型领导是引发者，把员工带到企业提倡的方向；同时也是带动者、鼓舞者，还像是啦啦队长，鼓舞士气，采用种种方法将每个员工的才能、积极性淋漓尽致地发挥出来。
⑥ 教练型领导能够转变员工的固有工作方式，由“领导让我做”转变为“我自己要做”，启动员工自动自发机制。
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掌握四个图表，搞定一切问题（1）
企业教练是一套支持企业/组织与企业人的有效工具，目的是通过唤醒当事人的直觉与醒觉能力以提升效率，取得卓越的成果。
大部分的教练过程是依据四个图表的原理进行的。这四个图表分别是：四分员工图、逻辑层次教练模式、约·哈视窗及教练的六大基本能力。
1。四分员工图
每个企业里都会有以下四种人：高意愿高能力者、高意愿低能力者、低意愿高能力者、低意愿低能力者。这也符合20/80定律，即企业中80％的成果来自于20％人的努力，另外20％的成果来自于80％人的努力。
针对这四个象限，教练型领导的工作就是运用教练技术的原理，通过一系列的工具、策略与架构，结合其他有效管理工具，最终将企业中的员工转变、培养成第一象限的人，即高意愿高能力者。
四分员工图
第一象限：该象限的员工表现为工作与进取的意愿强烈且工作能力较高。
第二象限：表现为工作的意愿很强烈，但能力稍弱。
第三象限：表现为工作的意愿较低，但能力较强。
第四象限：表现为工作的意愿较低，而且能力也较低。
关于如何将其他三个象限的员工转化为第一象限的具体内容，请参照“第四章：如何运用五步教练法提高企业生产力——教练型领导的教练程序 ”。
2。逻辑层次教练模式
逻辑层次是美国心理学家及身心语言程序学大师罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）在20世纪80年代发展出的一套行为改善技巧。该技巧自面世后已被广泛应用于企业管理、心理治疗、培训与训练等各领域。罗伯特·迪尔茨认为人的行为可以区分为六个层次（详见下页图示）。
逻辑层次教练模式可以用来发现和解释企业发展中的很多问题。教练型领导运用该模式，可使当事人厘清并明白如何思考，以解决不同层次的问题、达到更有效的结果。
环境：指外在的条件。对于每个企业、每个项目、每个目标及每个人的成长，其对环境的需求及环境所带来的影响，各有不同。教练需要协助当事人厘清在环境层面所需要的资源、需要解决的问题以及在环境层面出现的问题会对目标或结果产生何种影响等。
环境因素决定了人们活动的范围。例如，一个组织的环境是由下列因素构成的：各种活动发生的地理位置、被定义为工作场所的建筑及其设施、办公室和工厂的设计风格等。一方面，这些环境因素对组织中的个体产生影响；另一方面，组织中的个体也会对他们周围的环境产生影响，并带来附产品和创造物。
行为：这个层次指的是“要做些什么？”，即个人或组织在环境中做些什么才能达成企业或个人成长的目标。
工作、互动或沟通的特别模式是什么？在组织层面上，行为是按照一般性的要求来定义的。在个人层面上，行为是非常具体的动作、工作习惯或与工作相关的活动。
能力：这个层次指的是要达到所设定的目标，“需要具有什么样的能力”。
对于个人来讲，能力包括可识别的策略和技巧，如学习力、记忆力、决策力和创新力，这些能力支持特定的行为以便于完成任务。对于组织来讲，能力与基础设施相关，这些基础设施为组织成员与组织间的沟通、创新、计划和决策提供支持。
上述各层次都是由价值观和信念层次塑造的。各种策略和能力为环境中的各种行为提供了支持；而价值观和信念则为策略和能力提供了动机和指导，即为什么人们在特定的时间、地点，以特定的方式做事？我们的信念和价值观提供了一个强化的过程（动机和许可），这个强化过程支持或禁止我们特定的能力或行为，信念和价值观决定了我们如何为事件赋予意义，是形成判断和塑造文化的核心部分。
信念和价值观支撑着组织与个人的身份定位，即：在什么时间、什么地点做什么，如何做，为什么，背后的我是谁。身份层次涉及人们的角色和使命，角色和使命与人们的愿景以及他们所属的更大的系统有关。
价值观/信念：该层面所要厘清的是，要达成企业所设定的目标，“什么是最重要的？”企业拥有哪些信念对实现目标有帮助，而哪些信念对实现目标会产生冲突等。通常企业文化代表了企业的价值观。在企业，只有当领导和员工的日常行为表达这些信念的时候，这些信念才能起作用。
自我认同：这个层面所指的是企业如何给自己定位，即“我是谁？”，企业准备以什么样的身份去实现自己的目标。
系统：这个层面所指的是企业与社区、国家、世界大的系统的关系与联动及如何实现其社会责任、对社会的贡献。“三赢”概念是系统层次的最简单的实现。
这个层次涉及到人们对于自己所属的并活动于其中的更大的系统的认知问题。这些认识从深层次解答了人们的活动是“为了谁”和“为了什么”的问题，并为人们的行为、能力、信念和价值观以及身份定位提供了深层意义和目的。
总之，教练型领导在运用教练技术支持机构与个人包括支持自己时必须厘清以下几个层次的因素：
环境因素：决定了个人或组织必须了解和掌握的外部机会和限制，他们必须考虑在何时、何地才会成功。
掌握四个图表，搞定一切问题（2）
行为因素：是指为了成功而采取的具体行动步骤。这需要考虑为了成功需要具体去做或完成什么。
能力因素：涉及到要实现成功，完成所设定的规划或策略，需要具备什么能力。
信念和价值观：提供了强化过程来支持或禁止特定的能力或行动。这关系到为什么这样做而不是那样做，以及驱使人们行动或不行动的深层动机。
身份因素：关系到人们对自己的角色和使命的定位。这个因素决定了一个人或一个小组看待他们自己到底是谁的方式。
“精神”因素：关系到人们如何看待自己所属的更大系统。这些因素解答了人们“为了谁”以及“为了什么”而采取的特定的行动步骤（即终极目的）。
以GE公司为例：GE公司的逻辑层次系统 关注公司、客户及社区，与世界息息相联。我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一、数二的位置——无论是在精干、高效方面，还是在成本控制、全球化经营方面。自我认同 GE是一个能让人们自由发挥创造力的地方，让每个人发挥得最好的地方。价值观/信念 坚持诚信，注重业绩，渴望变革。信念：管得越少越好。能力 面对现实的能力；追求卓越的能力；设定目标，就目标进行沟通的能力。行为 在组织结构上，推行扁平化的改革；A、B、C活力曲线；关闭一些企业；收购一些企业。环境 群策群力；在软环境方面，推出无边界理念。克劳顿村。
教练型领导在运用逻辑层次教练模式时，需要协助当事人厘清各层次的问题及相互之间的影响。
外在的层面：由环境到能力的低三层。每天都可以有意识地接触到。
内在的层面：由价值观/ 信念到系统的高三层，日常很少刻意地去考虑，常被忽略掉。
内在层面是主宰层面，往往不容易说得明白，却是个人成长及企业发展的关键。
六个逻辑层次中，层次越低的问题越容易解决。
如果问题出在外在层面，即环境、行为、能力三个层面，则问题很容易解决。如果问题出在内在层面，即价值观/信念、自我认同、系统三个层面，则难以解决。
较低层面的问题在高一个层面容易解决。较高层面的问题在低一个层面则难以解决。
任何一个目标的实现过程，都必须解决由低到高五个或六个连贯层面的问题。
逻辑层次是教练技术的核心，也是教练型领导的核心工具。掌握了这个工具对于事业领域、生活领域中所出现的问题都会找到问题所在，并迎刃而解。
3。约·哈视窗
“约·哈视窗”是教练型领导最常用的一个工具，是1995年由加州大学西部研究中心约瑟夫（Joseph）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）两人所发明。
通过对该工具的掌握，教练型领导可以更为清晰地研究人、了解人。约·哈视窗认为，每个人对于世界的认识与了解都是由四部分组成的：
第一部分：公开的部分。即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。
第二部分：盲点的部分。即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己并没有发现等等。
第三部分：隐私的部分。即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、也不愿意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。
第四部分：潜能的部分。即别人不知道我也不知道的部分。如你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的能力。
教练通过专业的策略引发当事人去发现更多，把盲点的区域变少。同时引发当事人去接受和正视在自己生命中所出现、所发生的所有的事件，鼓励员工勇敢讲出心中的真正所想，引发员工心中梦想，激励员工在梦想的引领下不断超越自我，以此来激扬当事人本身所具备的优秀禀赋，从而获得更卓越的表现。
4。教练型领导的六大能力
教练是一门行之有效的管理工具，而教练的六大能力则是教练型领导所必需掌握的基本功，也是最基础的工具。
这六大能力分为聆听、区分、发问、回应、直觉及与对话能力有关的自我完善能力。
（1）聆听能力
聆听能力，无论对于领导还是员工都是最基本且最重要的能力。统计显示：聆听占了管理人员全部时间的30％—40％。而且调查还显示：“聆听”名列20项重要经营技巧之首。
据研究，一般人说话的速度大约是大脑思考速度的1/4，也即当别人说一句话时，我们的大脑大约可以想四句话之多。 因此在上下级的日常沟通中，在平常的会议中经常会出现“你讲你的，我想我的”的现象，很多时候自己的大脑开了小差，但自己并没有察觉。
掌握四个图表，搞定一切问题（3）
（2）发问能力
发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法，只有会问才能了解到问题的实质，只有会问才能看到更多的事实。而只有在基于事实与真相基础上的决策才是正确的决策。否则，只凭别人所说、所汇报，就不能从更深、更宽、更广的层面来了解问题，这样做出的决策，一定会付出惨重的代价。
台湾著名企业家王永庆先生深谙发问的奥妙，他的“打破砂锅问到底法” 为他的有效决策做出了非常人所能想到的贡献。
（3）区分能力
我们常用“英明、果断”来形容有魅力、有能力的领导人。其实“英明”是因为会区分，而“果断”说的是决策能力强。决策就是选择的能力，所有的选择都是基于区分的基础。无法想象一个不懂得做区分的领导，如何能做出有效的决策，如何与员工作深入的沟通，如何能影响到员工的思想，又如何能够发挥出自己的影响力！
（4）回应能力
回应，就是将自己对于他人的想法、看法，真实、客观、中立地反馈给对方。金无足赤，人无完人。一个优秀的领导会善用回应，经常给自己的员工照镜子，既让他们看到优点也让他们看到缺点，更会通过一系列教练式的沟通支持自己的员工发现更多的通道，看到更多可能，从而取得更佳成绩。
（5）直觉能力
直觉是古今中外各行业杰出人士成功的关键，500强的领导人都善用直觉。每个人都具备直觉的能力，直觉更可以经由后天的训练而获得更为精准的表现。
（6）自我完善能力
自我完善是一名优秀领导人的重要特质。没有最好，只有更好。只有坚持在工作与生活中不断进行自我完善的领导人，才可以在竞争激烈的知识经济中胜出。
万丈高楼平地起，基础很重要。教练型领导人成功掌握这四个图表，对于成功应用教练技术，创造高效、真实的团队沟通文化，建立基于事实真相基础之上的决策与执行、创造务实、和谐、坦诚的企业文化，提高企业业绩，提升员工绩效等，将有很大的帮助。
关于这六大基本功的更详尽内容，请参见第三章“如何成为教练型领导”。
确认目标
1。领导人在运用教练技术时要学会区分当事人是否存在教练需要
当一个人饥饿时，他最需要是的一条鱼，而不是教他钓鱼的方法；
当一个人病重时，他最需要的是治疗，而不是告诉他身体如何的重要；
当一个人溺水时，他最需要的是一个救生圈，而不是游泳的技术。
大多数情况下，员工会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，所以只会将自己遇到的问题反映给上级。没有学过教练技术的领导人就会很不耐烦地把自己的意见给下属，不过这种“解题”式的管理方###让领导人感觉到很累。因为我们请员工的目的不是让他仅仅发现问题，而是请他一起来解决问题。
教练型领导遇到这类问题时，并不马上给出解决方案而是反问对方：“你说怎么办？”等到属下想好了一个解决方案过来请示汇报时，领导人又讲了：凡事至少有三个以上的解决方案，请多想几个方案后再来找我吧。下属想出了三个以上的解决方案再次找到领导人时，领导人就会和属下交流自己的意见与看法，并把自己的解决方案告诉给属下。不过最后还会强调，最终的决定还是要你自己去做。
领导人如果习惯于属下一有问题来找就直接给方法、给答案，所带来的结果就是领导人能力越来越强，越来越能干，越来越累，属下越来越白痴，越来越无能。不直接提供答案，会引发下属作深层次的思考，锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的能力。
当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人“你说该怎么办？”。
2。确认教练目标
教练目标=下属目标？
教练目标=下属即时目标＋确认是否存在教练需要＋下属下步目标。
很多情况下，下属并不清楚自己的目标以及自己想要的是什么，这个时候需要先协助其厘清目标，设立目标之后再开始完整的教练过程。对于没有目标也不想设定目标的人，教练是无从下手的。对有目标、有教练需求的人运用教练技术是最容易立竿见影的。另外在企业中可能有些情况并不适合马上教练，可能会需要一些辅导，然后再进入教练过程。
教练需要区：
如下图所示，当事人在教练时最先的位置通常是在A点（现状），跟B点（目标或应该的状况）是有差距的。领导人在运用教练时要协