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1947年7月29日，鲁西南战场上，刚刚指挥完羊山集战役的刘伯承、邓小平在前线指挥所里收到了一份特殊的电报。这份电报是由毛泽东亲自起草的，上面标有三个A字，代表最紧急，而且极秘密的意思。密报的内容是要刘邓大军“下决心不要后方，以半个月行程，直出大别山”，以牵制胡宗南军一部的力量。
接到电报后，刘邓大军立即出发，冲破了重重封锁与阻击，终于于1947年8月27日进入大别山。刘邓大军挺进大别山的消息传到陕北，毛泽东欣喜地说：“我们总算熬出头了，二十多年来，革命一直处于防御地位，自刘邓南征后，我们的革命战争，才在历史上第一次转为战略进攻！”邓小平则用他特有的语气说：“这个跃进的意义可不要小看了，中国从北到南没有多少个一千里，从长江再跃进一千里就到了广东、福建的边界，剩下不到一千里了，蒋介石的反动政权就要垮台了。”
在刘邓大军挺进大别山的同时；陈毅、粟裕领导下的华东野战军挺进豫皖苏；陈赓、谢富治兵团挺进豫西。三路大军，互相策应，在黄河与长江之间的广大地区形成了一个“品”字形的战略态势，这就牵制了南线国民党军一半以上的兵力，使中原地区由国民党军进攻解放区的重要后方变成了人民解放军夺取全国胜利的前进基地。这是一个对战争发展具有重大战略意义的胜利，它带动了全国各个战场的战略进攻，整个战争格局从此发生了根本的转变。
后来有人对刘邓南下大别山的战略作用产生过疑问，之所以出现这种疑问，就是因为疑问者并没有从全局的角度去看待刘邓挺进大别山的意义，而仅仅是从南下大别山部队的局部形式来理解问题。txt电子书分享平台
第二章 路线成就组织的宏基伟业（8）
其实，这个战略行动的意义在于刘邓、陈谢、陈粟三个方面相互配合形成了新的战略态势，为夺取战争获得了战略主动权。
刘邓南下大别山，调动敌军尾随南下，为陈谢、陈粟创造条件，陈谢随后进军豫西威逼潼关，就牵制了进攻陕北的胡宗南集团，随后西北野战军转入反攻，同时陈粟也有了进军豫皖苏的条件。而陈粟、陈谢的行动，反过来又牵制了围攻刘邓之敌。三军的战略配合，在战役方面就为陈谢、陈粟创造了战机。这样，战争的主动权就稳稳掌握在解放军手里，所以，刘邓南下是战略反攻的序幕。
最为重要的一点是，刘邓大军挺进大别山，就如同一把尖刀横立于南北敌军的中间，完全牵制了敌军的力量，对林彪能够专心进行辽沈战役起到了关键作用。可以说，只要刘邓大军呆在大别山，哪怕每天什么都不干，敌军也已经被牵制得不敢稍有异动。如果没有刘邓大军的牵制，辽沈战役就无法全面展开，至于胜利就更无从谈起。所以，刘邓大军挺进大别山，看似和辽沈战役无关，实际上却是辽沈战役的关键。它们之间是一种战略协同的作用，如果单独把某个战略提出来，没有其他战略的合作，就都无法获得成功。
可见，战略集合群能够产生强大的系统作用，实质上是一种战略协同的力量。
美国战略理论研究专家依戈尔·安索夫在其《公司战略》一书中，把协同作为公司战略四要素之一，并阐述了基于协同理念的战略如何可以像“纽带”一样把公司多元化的业务联结起来，从而使公司得以更充分地利用现有的优势开拓新的发展空间。并以此确立了协同的经济学含义。
确切地说，战略协同是一个管理学的概念。所谓战略协同，简明一点说，即：功能多元化的企业组织，通过对子系统的相互协调，可以使公司的整体效益产生大于各独立组成部分效益总和的效应，经常被表述为“2＋2＝5”。
虽然是管理界提出了“战略协同”这个概念，但对于该理论的运用，中国共产党的理解却是最深刻的。战略协同的重要性更是从刘邓大军挺进大别山可见一斑，纵览共产党的历史也不难发现，其每一个路线的实现，其实就是众多战略协同产生力量的结果。所以，对企业来说，要向共产党学习的就是要建立这种战略协同并使之产生力量。
对于一个拥有众多业务系统单元的大型集团或者对于一个拥有多个组织部门的企业来说，战略协同所涉及的范围很广，可谓涵盖到各个方面；实施战略协同的机会很多，可以说机会无处不在。通常情况下，可以将战略协同分成四大类：
①销售协同。当使用相同的销售渠道、营销队伍或贮运方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，营销队伍的生产效率也就可以得到提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一个单位的投入产生更大的回报。
②营运协同。这种效应主要源自对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。
③投资协同。这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研发成果等进行共享的机会。
④管理协同。这方面所涉及的范围就更广阔，内容更为丰富，因为管理概念本身所涉及的范围就很广。如果将公司内的所有经营管理职能分成“日常管理”、“研究开发”、“生产制造”和“市场营销”四类，统计分析发现，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域（包括会计、财务、劳资关系、公共关系等等）的协同效应水平往往是最高的，这是个实现竞争力转移效果最好的领域。而事实上，“日常管理”仅仅是对企业管理的狭义理解。
韩国著名企业三星，就是一个深谙战略群意义的企业。
三星一开始就把握住了企业成败的关键——以掌握核心技术为主要目标。和对手们相比，三星起步的确很晚。三星1989年才开始生产电视机，而松下从1918年就开始生产，索尼从1946年就开始生产；三星1986年才开始生产电话机，而诺基亚从1865年就开始生产。作为市场的后来者，三星拿什么和对手竞争？每个对手都比自己强大，如果没有一种有效的战略，三星将怎么能够实现“超日赶美”呢？。 最好的txt下载网
第二章 路线成就组织的宏基伟业（9）
三星掌门人李建熙拥有一种理解事物本质的能力，他对高科技行业有着不同于常人的理解：技术是可以买断的，所以搞反向投资成为了三星获取技术的途径。
于是，三星向美国美光科技买半导体技术，现在其半导体市场占有率世界第一；向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，现在其液晶显示器也做到了市场占有率世界第一；向夸克公司买手机专利技术，现在其CDMA世界市场占有率达到26％。
诺基亚和索尼手机里的半导体芯片，都是向三星公司购买的；而且三星通过十多年的努力，已经掌握了半导体产业链中最有价值的部分，并对半导体行业从手机制造到液晶显示器各方面实现了垂直整合。
但是，不久三星就发现单独的技术战略并不能实现它的企业目标，因为它还缺乏人才。也就是说技术战略要有人才战略相辅助才能发挥作用。所以三星在后来又把人才战略作为公司的核心竞争能力之一，每年输送大批的公司员工到美国学习。这样一来，技术战略和人才战略就组合成了三星战略群的核心，围绕着这个核心，三星大力发展各种相关业务，形成了围绕核心产品的从上游到下游的一条龙生产线。可以说，从半导体、液晶显示器、芯片到手机再拓展到其他相关业务，三星已经成为一个可以自我垂直整合的系统组织，在产业链上实现了资源有效配置，从而产生了“链条”的系统作用，这就是战略集合群的作用。
中国目前的企业，能够把握到战略群的重要意义，并像三星那样做出正确的行动的，海信可以算上一个。虽然无论从资金规模还是从市场规模，海信都算不上是行业翘楚，但是海信对路线的认识或者说对战略群的认识却已经达到了一定的高度。海信已经开始自主研发其核心产品——芯片。这其实是海信战略群中的核心战略之一，一旦海信拥有了芯片的核心技术，那么围绕这个战略它就可以建立一个战略群，从而像三星那样利用战略协同的力量，攻无不克，战无不胜。
路线是在一个很长时间内保持不变的准则，是对规律的一种把握，路线是对方向的把握。每一个战略都是在领略了路线的意思之后才延伸出来的，每一个战略都是为了完成这个共同的使命。这个使命就是组织的方向，是各个战略之间的内在的精神。
8。 路线思维高于战略思维
“九·一八”事变后，中日两国间展开全面战争的趋向越来越明显。面对日本军国主义咄咄逼人的攻势，蒋介石不得不进行对日战争的准备。战争准备不仅要进行国防建设、军队方面的战备，更重要的是，需要有明确的战略方针。中国到底应该实行什么样的战略方针，不仅执政的国民党最高当局在思考，积极主张抗日的中国共产党在酝酿，而且一批具有浓厚忧患意识的知识分子也在议论，后来成为蒋介石重要战争指导思想的以“空间换时间”的思想就是由知识分子首先提出的。
“九·一八”事变后不久，傅斯年在《独立评论》撰文指出：“中国在开战之初，不能打胜日本，却可以长久支持，支持越久，对我们越有利。”1935年6月27日，胡适给###长王世杰写信，提出了类似的意见，他说：“我们必须要准备三四年苦战。我们必须咬定牙根，认定在这三年之中我们不能期望他国加入战争，我们只有期望我们打得稀烂而敌人也打得疲于奔命的时候才可能有国际的参加以援助。”“必须使政府与军事领袖深信长期苦斗为不可避免的复兴条件。”
1937年8月7日的国防会议，蒋介石明确指出：“倭寇要求速战速决，我们要求持久消耗战”。如何进行持久消耗战蒋介石提出了两项要求：“我国此次抗战，其要旨在于始终保持我军之战斗力，而尽是消耗敌人力量，使我军达到持久战之目的”。也就是说，既要消耗敌人，又要保存和发展自己。蒋介石把“持久消耗战略”的精髓简化成具体的口号，这就是“以空间换时间”。
毛泽东于1938年5月写了《论持久战》，对中国共产党的持久战的战略指导方针进行了系统阐述，明确指出：抗日战争是持久的，最后胜利属于中国。这一著作不仅指明了抗战的前景，而且提出了一整套的战略方针和夺取最后胜利的切实可行的办法。
第二章 路线成就组织的宏基伟业（10）
毛泽东的《论持久战》刚发表，周恩来就把它的基本精神向白崇禧作了介绍。白崇禧深为赞赏，认为这是克敌制胜的最高战略方针。后来白崇禧又把它向蒋介石转达，蒋也十分赞成。在蒋介石的支持下，白崇禧把《论持久战》的精神归纳成两句话：“积小胜为大胜，以空间换时间”。
白崇禧的“积小胜为大胜，以空间换时间”表面上与毛泽东的思想一脉相承，实际却有天壤之别，双方的战略着眼点根本不在一个理论层次上。
《论持久战》的核心是兵民是胜利之本的人民战争思想。《论持久战》明确指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。日本敢于欺负我们，主要的原因在于中国民众的无组织状态。克服了这一缺点，就把日本侵略者置于我们数万万站起来了的人民之前，使它像一匹野牛冲入火阵，我们一声唤也要把它吓一大跳，这匹野牛就非烧死不可。”
可是蒋介石、白崇禧所在的集团是不能也不敢去发动人民战争的。正如毛泽东在解放战争时期所说的那样：“这是因为我们的战略战术是建立在人民战争这个基础上的，任何反人民的军队都不能利用我们的战略战术。在人民战争的基础上，在军队和人民团结一致、指挥员和战斗员团结一致以及瓦解敌军等项原则的基础上，人民解放军建立了自己的强有力的革命的政治工作，这是我们战胜敌人的重大因素。”
为什么说双方的战略着眼点根本不在一个理论层次上？
以毛泽东为代表的中国共产党运用的是一种典型的路线思维，而国民党运用的是一种典型的战略思维。
①路线思维是一种系统思维。
所谓系统思维，是一种逻辑抽象能力，也可以称为整体观、全局观。系统思维的重要性体现在两个方面：首先它能极大地简化人们对事物的认知。系统思维的另一个重要性是它给我们带来的整体观。
战略思维是一种点和面的思维。人们不论分析问题还是解决问题，都习惯于将事物割裂，对其各组成部分进行解析。这种局部观的思维模式固然有利于思维深入到事物的内部进行细致的考察，但却忽视了一点，在宏观尺度上，事物是以整体的形式存在的，对局部的细致研究并不能完全解释事物的整体行为，要想整体把握事物，就必须将各个局部按照某种结构模式统一起来分析，这样才能得出正确的结论。
“积小胜为大胜，以空间换时间”就是过分关注于时间与空间的转换，却忽略了决定战争的根本在于民心这一根本问题。
②路线思维体现的是战略前的战略，是一种前置思维。
战略思维是一种点对点、面对面的事中、事后应对思维。
路线要求的是从总体性上把握事物发展的趋势和规律。从大局、全局考虑问题，就是要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益，要赢得全局的结构合理和系统的整合。
而战略思维专注于执行过程的解决，是一种结果思维。
路线思维要求在解决问题之前就要抓住事物的根本、趋势和发展方向，而且要有效地采取得力的措施，以便使战略目标得以实现。若仅仅停留于一般性口号上的战略思维形态，不能从实践效用上保障战略实施的一切战略，都是无用而有害的。任何国家、组织亦或个人制定的战略，必须要保证远期整体目标和执行过程的一致性。
正是站在民族大局、世界反法西斯的大局以及历史发展趋势的大视野上，毛泽东提出了持久战的思想，所以在战争的一开始，毛泽东就高瞻远瞩地看到了人民的力量，并且在实际行动中，中国共产党一直严格遵循这一战略路线，赢得了战争的主动权。
③路线思维体现为一种对事物本质的高度概括能力和分析能力。
制定战略必须是全面地而不是片面地、要系统地而不是零散地、要联系动态地而不是孤立静止地、要深入本质地而不是肤浅表面地分析形势和解决问题。在执行战略的过程中要灵活机动地而不是僵化死板地，处理好全部与局部、现实与未来、短期与长期，有所为与有所不为的各种矛盾关系。
中国共产党在与国民党的历史对决中，从不局限于一时、一地、一点的胜负，而是着眼于大局，以路线思维对战略思维，从而在战略高度上一直洞识先机。所以说国共两党的斗争是不同思维层面上的斗争，其思维方式决定了最终的结果。
第二章 路线成就组织的宏基伟业（11）
比如在持久战的问题上，蒋介石的战略思路是弃守上海、南京，包括广大的中原、华南，只要守住川、滇、黔，等待时机就可以转攻为守。而毛泽东的思路是放手在敌后发动群众，把敌占区变成人民战争的海洋，同时通过发动群众壮大自己的实力。这是两种完全不同的思维。
9。 确定正确路线的要旨
正确的路线在特定发展阶段或历史时期，对组织行为将产生直接的决定作用，在组织中起着举足轻重的地位。
一个充分发挥其作用的基本路线首先必须具备全面性，涉及到组织行为的主要领域。共产党的经验表明一个完整的基本路线至少必须包括三个层次：
第一层次是确定组织发展的基本方向、发展和完善共同愿景；
第二层次是根据既定的基本路线形成阶段性战略；
第三层次是将阶段性战略细化为行为规则。
组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个发展阶段；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，阶段性战略通常都是中长期战略。基本路线的第三个层次是使阶段性战略成为行为规则的一部分，或者说是根据阶段性战略的需要修正和完善组织的行为规则。
在多层级的大型组织中，最高决策层将基本路线分解为基本的战略性任务，分派到次级组织头上（当然也有一些重要任务由最高决策层亲自执行，比如与国民党进行谈判的具体任务就是周恩来亲自负责）。次级组织为了完成上级交付的战略性任务，运筹相应的谋略并将战略性任务再次分解后向下分派，如此类推。
因此，具体的任务执行者通常必须完成两个基本的目标：完成任务并在此过程中遵循和体现组织的核心价值观。如果在完成任务的同时不兼顾组织核心价值观的体现，那么就极有可能“赢了战争却输了人心”。
企业在经营目标确定之后，接下来就是战略路线的选择。对很多企业来说，最困难的就在于这里，失败也是失败在这个上面。路线选择的不合适，对局势未来的发展缺乏洞察力和预见性，没有充分考虑战略路线执行上的难度，会导致企业短视和短命。
看看理论界和企业界在一些基本问题上的争论和摇摆就知道，战略路线的选择是一个非常能体现竞争智慧的东西。如果说战略决策的高下优劣最终体现在竞争优势和市场收益上的话，那么，不同文化环境下的企业决策者由于价值观的不同在战略路线的选择上也会有很大的不同。
10。 人才是关键因素
在战略路线的选择上，存在一些基本的选择，虽然没有绝对正确的选择，但至少企业在做出选择的时候，需要考虑清楚做出选择的优势和不足所在，需要配合什么样的资源和能力，至少以下这些问题企业在做战略选择的时候应该设问和回答：
做势还是做实？
做大还是做