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，员工向经理汇报，经理向更高层的经理汇报，依此类推。这种等级制的好处是显而易见的——它极大地简化了员工之间的沟通。新员工仅需联系自己的老板就可以上手干活。比起试图让每个人都能同其他人说话，这样做要简单得多。
经营一个组织就其本身而言是一件难事，无论这个组织有着怎样的目标。它所从事的每项交易——每一份合同、每一个协议、每一次会面——都要求某种有限资源的投入，不管这种投入是时间、注意力还是金钱。由于这些交易成本的存在，一些价值的来源变得过于昂贵而无法使用。结果是，没有一家机构能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求之中；它必须耗费可观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。机构的自我保存成为头号任务，其明示的目标反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管这家机构的使命宣言是如何陈述的。管理这些交易费用的内在问题构成了一种基本限制，无论何种机构都被这样的限制所形塑。
第2章 分享是机构困境的解药（3）
传统的管理结构拥有让协调工作得以简化的能力，从而解答了无论哪个分支的经济学都关注的一个著名问题：如果市场是这么好的一个点子，为什么我们还需要组织？为什么不在市场中进行所有的价值交换？这个问题最初是被罗纳德·科斯（Ronald Coase）在1937年提出来的，他写了一篇著名的论文《企业的本质》（The Nature of the Firm），第一次给出了一个有关等级制组织的价值的明晰解释。科斯认识到，工人可以简单地互签合约，在市场上出卖自己的劳动，反过来又购买他人的劳动，从而不需任何管理层的监控。然而，科斯推理说，一个完全开放的劳动市场，其表现会差于公司，因为存在着交易成本，特别是发现选择的成本，以及在参与方之中达成和执行协议的成本。对于一个给定的任务，参加的人数越多，为了做一点点事，就会有更多的潜在协议必须经由谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，正如前述看电影的例子所显示的那样。
当指挥员工干活的成本低于从这种指挥当中获取的收益，那么，就可以说一个公司是成功的。我们很容易假定集权控制在安排各种群体努力时会胜过市场。（的确，在20世纪，世界上的大多数国家都处在提出这种假定的政府的统治之下。）然而，对于这种有导向的管理，存在一个极为强大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大学的心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）在《打造优势团队》（Leading Teams）中研究过工作团队的规模和效力问题。哈克曼讲述了一个非营利组织管理的故事，这家组织的董事有40位之多。当其中的一位管理者被问及，这么大的一个董事会能成就什么事情时，他回答：“什么也成就不了。”他回答这个问题时的口气似乎是说他喜欢这样。因为管理费用的存在，大的群体会陷入泥沼，而当交易成本变得太高而无法在一个组织内加以控制时，市场的表现会胜过公司（一般而言也会胜过集权管理）。
成本高于公司和市场的潜在价值，这样的活动是不可能存在的。这里我们再次领略了机构困境：由于组织最初的最低成本相对较高，某些组织活动虽然拥有一定价值，但这个价值不足以使人们以有组织的方式去追求它。而新的社会性工具正在通过降低协调群体行动的成本而改变这个方程式。最容易窥见此种变化的地方是在如下的活动领域：依靠传统管理去做会太难，但如果采用新型的协调方式则变得可行。
提供分享平台的Flicker六月的最后一个星期天，纽约南端康尼岛（Coney Island）的“美人鱼*”（Mermaid Parade）宣告了夏天的来临。这是一场纽约时尚人士的*。上百人聚集在布鲁克林老旧的游乐园中，身着各种奇装异服。*队列中包括巨大的红色章鱼木偶、一群晃着呼啦圈的美人鱼、还有用两个头骨扣在胸前的比基尼少女。旁观者比*人数多10倍以上，他们四处拍摄照片，其中既有快照，也有质量很高的照片。
这些照片中的一部分会刊登在当地报纸上，但就“美人鱼*”的历史来看，绝大多数照片只能被拍摄者自己和他们的朋友看到。*的赞助方没有为拍摄者提供任何汇聚或分享他们的照片的途径，拍摄者自己也没有自动地组织起来干这些事。正常情况就是如此。鉴于群体努力的复杂性，这几百个人不会自动去做任何可能产生结果的事，而外界也不会有人花费精力去认定和协调这些拍摄者，因为这样做没有多大意义。然而，就在几年前，这种正常的情况不复正常了。
第2章 分享是机构困境的解药（4）
2005年，逾百名*的参加者汇集了上千张有关*的照片，第一次把它们公开放到了网上。照片的拍摄者五花八门，有的是用手机拍照的业余爱好者，也不乏拥有长焦镜头的专业摄影师。这群人里随意贡献的居多，大多数人上传的照片都不超过一打，但也有很少数贡献者非常尽心尽意，每人上传了100张以上的照片。其中一个网名为“查琳娜”的用户，一个人上传并分享了两百余张照片。这群人汇集这类照片的方式是将它们都上传到一个叫做Flickr的服务器，给每张照片加上一个称为“标签”（tag）的自由形式的标注。由此，今天任何访问Flickr的人，只要搜索“美人鱼*”的标签就能看到那些照片。人们拍照——分享照片——网民看到这些照片，这是一个简单的事件链条。事实上，事情简单自然得让人很容易忽视这些场景背后所包含的巨大努力。
Flickr是分享的源头，然而Flickr并没有做如下这些事情，使分享成为可能：它并没有指明“美人鱼*”是一个有趣的事件，也没有协调*的拍摄者或者认定有关*的照片。它所做的仅是由用户给照片加上标注（或者标签）从而实现对照片的排序。当两个或更多用户采用了同一个标签，相关的照片就自动地关联了。这些用户也因此互相关联——共享的标签变成可能的踏脚石，把一个用户引向另一个用户，给照片观看的简单行为增加了一个社会维度。到底是Flickr协调用户，还是它帮助用户组织协调起来，这两种方式的差异看似细微，实则关键，因为Flickr只有一种办法使自己能够承担相关成本。试想要让Flickr组织几百位“美人鱼*”业余摄影者的行动，需要满足多少条件：Flickr总部的某个人必须了解在这个国家的另一边有个不起眼的*（Flickr地处美国加州）；他们必须针对这组行动建议一个标签，用以集聚相关的上传照片；最后，他们还得让参加这场*的每个人获知他们所选定的这个标签。
最后这一步尤为困难。当你试图与一个离散的群体通话，你铁定要面对所有广告商都经历的两难困境：如何影响你需要的人群，而又不把你的信息广播给所有人？要找到“美人鱼*的潜在摄影者”这一类别的人们并不容易。Flickr不可能预知谁会到*现场。因而他们只好给多得多的人发送信息，为了影响正确的受众，他们要给摄影师、时髦人士、“纽约客”等发送广告，以期找到那些群体中真正会去参加*的很小一部分人。看到这些广告的绝大多数人都不会去*现场，而去了的人里绝大多数也不会看到（或者看到而不会在意）这些广告。由于这些障碍的存在，这世界上没有一家公司会承担这样的任务。营利性动机也无济于事——即便是那些头骨比基尼造型的照片能够卖出一定的数量，也不足以支付给摄影师报酬，更不用说事后盈余任何利润了。同样，非营利组织或政府机构也不会来碰这个问题——即便最肥的“猪肉桶”项目“猪肉桶”项目（porkbarrel project），意指无用且耗资巨大的政府工程，通常出于地方政绩考量而拨款实施。——译者注也无意为摇着呼啦圈的美人鱼支付公关费用。要花费的力气和回报之间的差距，对于任何机构来说都太大了。
第2章 分享是机构困境的解药（5）
然而那些照片就那样出现了。Flickr没有费力去张罗任何单独一组照片，也丝毫没有协调甚至认定任何摄影师群体，它只是提供了一个平台，供用户们自己聚合（aggregate）相关的照片。
照片的价值和聚合它们的成本之间存在的差异现象是普遍的。Flickr平台上的照片并不仅仅有关跳舞的美人鱼、合家团圆或者第三杯玛格丽特鸡尾酒下肚后的窘态，许多照片实际上涉及广泛的公众利益。Flickr首先发布了有关2005年伦敦市政交通爆炸案最早的一批照片，其中有些是伦敦地铁隧道中被疏散的人员用手机拍摄的。Flickr之所以能先于许多传统新闻媒体提供这些照片，是因为几乎没有摄影记者刚好处于交通网络受影响的部分（三列伦敦地铁列车和一辆公共汽车），而靠近交通系统的这些地点，有许多人都有能照相并通过电子邮件发送照片的手机。业余摄影者持有相机在场，远胜事发后派专业摄影人员奔赴现场。
事实显示，爆炸案后涌现的照片并非业余级别的传统图片新闻——人们所做的远不止提供剧烈损毁及其严重后果的证据。他们拍摄官方告示（“地铁各段停止运营”）、学校里张贴的告示（“请不要对儿童提及爆炸案”）、从世界各地发来的支持信息（“我们爱你伦敦”），以及爆炸案发生后一天内，向恐怖分子表现的不屈服精神（“我们不害怕”，“你们终将失败”）。Flickr不仅为所有这些图片提供存放空间，还使之能够被重复使用——记述这次爆炸案的博客作者们几乎能立即采用Flickr上的相关图片，从而在多种社会性工具间创造合作共生的关系。这些图片也在Flickr网站上引发大量评论。一位名为“快乐戴夫”的用户发布了一幅“我没事”的图片，意在知会Flickr上订阅了他的图片的朋友们。结果他的评论栏里收到数十条来自祈愿者的评论。那幅“不要对小孩子讲”的图片则触发有关如何同孩子谈论恐怖主义的讨论。像Flickr这类工具的基本功能改变了群体行为的旧法则，从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。人们通过照片发现彼此，之后联结起来。
2004年底，由印度洋海啸引起的大破坏发生后，各种见证纪录的广泛传播中，也出现过类似变化。海啸发生后的数小时内，网络上即出现数十张照片显示遭袭的各个地区，数日内这些照片达到上百张。正如伦敦爆炸案一样，海啸发生时几乎没有办法将摄影记者送抵现场，然而这里的问题还不仅是反应速度，还有破坏的范围——13个国家都受到了影响。同样，正如伦敦爆炸案后发生的，照片并非仅用以举证——人们开始上传失踪了的亲人和爱人的照片，多个博客开始联合发布照片为人们转移住地提供帮助。在标记为海啸的照片中访问量最多的是关于一个失踪的两岁男孩。照片最初出现的时候，还包含有关搜救的联络方式，然而随着时间推移，它转变为频繁的纪念，观者在照片下发表了数百条留言表达支持或为他祷告，许多留言者甚至在数月后再度访问并通过留言互相交谈。数月以后，当小男孩的尸体最终被发现和确认，一些人在Flickr上发布了这个悲伤的消息，围绕着这张照片形成的群体发布了哀悼和慰问遇难者家人的信息，而后慢慢散去了。txt电子书分享平台
第2章 分享是机构困境的解药（6）
Flickr还为全世界提供了2006年泰国军事政变的图片记录。政变开始后，军方很快对媒体报道实施了限制，然而他们没有（或者没能）对全国民众实施同样的限制。因此，许多最早浮出的有关坦克出现在总理府门前的照片，都是由个人用普通数码相机拍摄并上传的，并可以通过相应标签（曼谷、泰国、军队、政变）检索到它们。这些人中就有埃丽萨拉·彻拉邦斯（Alisara Chirapongse），她是一位迷恋时尚的大学生，网名“gnarlykitty”。她在自己的博客上发布了政变的照片，并对军方推翻他信政府的原因和直接后果持续发表评论。当军方宣布他们意欲控制传播领域并禁止公众发表政治言论时，她的日志马上跟进了这一话题：
这个法律带给我们一个小小的新变化，就是新闻审查制度被提高到新的水平。不准政治*，不准谈论政治，当然也不允许对这个无聊的政变发表任何观点。（噢，我是不是刚刚那样做了？）
埃丽萨拉发布了维基百科（Wikipedia）的链接——一个网民协作编纂的百科全书，当时它成为有关这个军事政变各种突发新闻的集散地（如今，这些在维基新闻似成家常便饭）。她还向自己的读者介绍了有关恢复言论自由的请愿和拟议中的示威。她后来参加示威并拍下了照片。
此后，政变的最初混乱逐渐为新的常态所取代，埃丽萨拉也回归到她迷恋时尚的学生生活。她是这么解释的：
这个博客是我的私人博客，我会写涉及我的生活的事情，还有我所喜欢的东西。因为我生活在泰国曼谷，很自然我有时会在博客里写到它。因此，我对于政变所写的这些博客也只是对于我的国家里目前正在发生的一些事情的日志而已。
那篇日志的余下部分则是有关她在俱乐部里度过的一晚，随后的那篇则是讲她多么喜欢自己新的可拍照手机。她不是全职的新闻记者，只是一个有照相机和博客的公民，但恰恰在传统媒体都被噤声的时候，她参与了一个有着全球性影响的事件。
以上举的例子差异颇大——“美人鱼*”是温和的荒谬，伦敦爆炸案则是可怕的严肃，军事政变尚属人为的干预，海啸实则自然的毁灭。其间共同的线索则是汇集这些照片所牵涉的复杂性。每组摄影师都是一个潜在的群体，即他们都只存在于某种潜在的可能情势，而想要以常规方法将他们转化为实在的群体则实非易事。“美人鱼*”的照片重要度太低，不值得机构劳神费力。伦敦爆炸案的照片摄于当场。海啸造成的破坏绵延至成千上万公里的海岸，照片用途甚至包括寻找失踪人员，这已经超出典型新闻采集的范畴。泰国政变中，军方统治者成功地对媒体组织实施了限制，从而给了业余摄影者机会，使得他们在提供街头坦克的镜头上拔了头筹。在以上每个事件中，协调潜在摄影者都包含巨大成本，从而足以挫败任何机构快速组织照片并实现全球发布的设想。
聚合并发布照片这种事并不像把人送上月球的那种任务。在像Flickr这样的服务发明之前，阻碍照片分享的并不是某种绝对难度，而是其相对难度。显而易见，无论对摄影者还是观众，把照片拿出来对他们都有一些价值。但在许多情况下，由于机构困境的存在，这些价值敌不过成本门槛。Flickr避开了这些问题，它的办法不是增加管理层对于摄影者的监管，而是首先完全放弃监管的企图，改为提供工具，让那些潜在的群体自我同步和协调。
第2章 分享是机构困境的解药（7）
第一张组织结构图传统的管理层监管的结构通常示意为组织结构图，这张图显示出官方的组织结构层级关系。它是了解某个组织的汇报关系所可能有的最简单的方式。它通常是一个由矩形格子和箭头构成的倒置的树形。最顶上的格子代表组织的首领，下行的线条将这个格子与各位高管、副总裁连起来，并通过管理层的层级关系延伸向下，直至底部的群众，这些人也由矩形格子代表，但连接他们的线条不再向下，而全都指向上方。组织结构图同时表述了责任和沟通渠道——在这样一张图表上任意相连的两个格子中，在上的格子代表上司。CEO的指示通过管理层级关系下行，来自员工的信息则沿同样的渠道上行。相对市场的混乱无序状态，组织结构图描述了清晰明确的责任关系，企业也正因这明确的性质达成超过纯粹市场表现的成绩。
组织结构图好像某种机构墙纸——满眼皆是，并且不是特别具有戏剧性。将组织结构图视为某种发明似乎有些好笑，不过它的存在及其形式确实与组织结构图被首先广泛应用的环境很有关系，那就是19世纪的铁路管理。艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在他的书《看得见的手》（The Visible Hand）中不厌其烦地记载了各种开创性的管理方法。运营一条铁路的关键问题在于安排东向和西向的火车共用同一条轨道，因为在任何一条线路上增加一条铁轨都昂贵得要命。到1840年，长途轨道建设先锋西部铁路公司（Western Railroad），已经需要处理每天对开的12列火车会车的问题了。这种情形造成了明显的安全风险，此风险很快从潜在可能变为现实：1841年10月5日，两辆客运列车迎头相撞，造成2人死亡，17人受伤。事故惊动了公众和国会，并迫使铁路公司反思其管理方式。
随后的15年里，铁路公司增加投入改善监管。结果他们的安全记录提高了，而企业盈利能力却下降了。比起小的铁路公司，像西部铁路这样的大公司当然能把更多的人和货物送到更多的地方，然而管理企业的成本增加得更快。比起那些小型竞争者，西部铁路在每公里铁轨上挣的钱甚至更少。纽约和伊利铁路公司（New York & Erie Railroad）的一名铁路主管戴维·麦卡勒姆（D*id McCallum），对盈利能力的下降提出了他的解释，同时也提供了解决方案。他在1855年的主管报告里写道：
对于一段50公里长的铁路，其主管能够亲自关注到运营，并可能时常过问细节……再不完美的系统在这种情形下都可能相对成功地运行。
而如果管理一条500公里长的铁路就是完全不同的状态了。可能适应于运营一条较短铁路的任何系统，都会显示出它完全不能满足一条较长铁路的需要。
当事情变大了，它就不同了。一个小铁路公司适应于专人专线的管理办法，是因为它的雇员和经行列车都少。然而当规模扩大，管理上的问题就随之以快得多的速度增加。这就是“机构困境”遇到的“生日悖论”：不仅管理资源本身占用资源，并且管理上的难题增长速度比机构规模更快。