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文软件的开发，如四通公司的中文打字机其实就是一套汉字处理软件。巨人也是靠巨人汉卡起来的。中文软件的面很广，不仅是文字处理，还包括教育软件、商用软件等领域。各个方面推出几个革命性的产品，创造出新的需求，就可将中国计算机产业从低谷中拯救出来。
那个时期的史玉柱，和那个时代倒掉的许多高歌猛进的企业领导者一样，在自己描绘的美景里欲罢不能。1995年，史玉柱被列为《福布斯》中国大陆富豪排行榜第8位，是当年唯一靠高科技起家的富豪。过度膨胀的自信心使他在做企业战略时，完全凭自己的感觉和运气。
从电脑、保健品到药品，史玉柱疯狂地投入了大部分的流动资金，而对房地产投资毫无概念的史玉柱一时昏了头，准备去建造一座72层高的巨人大厦。巨人大厦在设计之初只有18层，在不断被加码到72层后，史玉柱并没有因此满足，他要求地基要按照88层来打。按照这种做法，仅预算就需要12亿元。而当时，史玉柱手头能动用的资金只有２亿元。
1997年下半年，史玉柱在四处奔波之后并没能堵上巨人大厦的资金黑洞，终于一赌成恨，血本无归。在谈到这次失败时，史玉柱回忆了当时的事情经过：
主要是我决策错误。在巨人陷入麻烦后的一年里，我被眼前的事缠住了，将来的事还真没有考虑过，一心扑在“挽救”上，就是要把巨人大厦盘活。当时政府也挺支持，把我们欠巨人大厦的地价钱给免了，甚至还把巨人旁边的一块地几乎无偿地纳入进来，让我们用它招商，然后把楼盖起来，楼盖起来问题就全部解决了，债务也就全部清了。所以那时我差不多一年（时间）里全都是在跑招商的事，（那时）有一个公司已经（和我们）洽谈好了，楼也准备建了，（到）最后这家公司却突然又反悔了。
很多明眼人都看得出来巨人大厦的必败结局，而当时做为局中人的史玉柱却依然努力地想办法去填补资金的黑洞，他并没有感觉到压力的存在，反而是只顾一心一意解决问题。他曾说：
直到（巨人大厦）“死”的那天，我好像都没觉得大厦盖不起来，那时候还是没有头脑，缺乏清醒（的判断）。
当最终确定巨人大厦已彻底无望挽救的时候，史玉柱反而松了一口气，感觉到前所未有的轻松。
此后的两年多时间里，史玉柱都处在人们的视野关注之外。当然，具有强大心理承受能力的史玉柱并没有随“巨人”一起倒下。
盲目多元化必败
1995年5月18日，巨人集团同时在全国上百家报纸上用整版广告，一次性推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品，而其中又以保健品为主，一次性推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等在内的12个品种。15天内，市场订货量突破15亿元。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。
1996年年初，史玉柱发起“巨不肥会战”，以“请人民作证”的口号再一次在全国掀起保健品热销的狂潮。
如此疯狂的多元化势头，也预示着将来的惨败。史玉柱曾如此描述当时的疯狂劲头：
那时候，头脑发热，做过十几个行业，全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。（传销）队伍刚培养好，国家（开始）说传销违法了，最后那批人就解散了。当时甚至还成立了（一）个服装部门。
当时的史玉柱就如同古希腊神话中的少年伊卡洛斯（Lcarus）。伊卡洛斯的父亲狄德勒斯（Daedalus）是名巧匠，利用岛上的蜡烛，制作了两副精巧的羽翅，一副给自己，一副给伊卡洛斯，希望可以借此逃离囚禁的命运。在起飞之前，父亲千般叮咛，警告他翅膀是蜡制的，遇热会融化，因此绝不可高飞，要避开阳光。
伊卡洛斯对父亲的叮咛完全了解，但是，起飞之后，他的心立刻被好奇与狂喜占据，忘记了父亲的告诫，于是越飞越高。终于，他感觉到那对翅膀仿佛像泪水一般
融化成一滴一滴的液体，在阳光中飞散而去。伊卡洛斯也如同浪花礁岩，掉入大海中。
1997年前，步步高电子公司老板段永平也曾给过史玉柱忠告：做企业犹如高台跳水，动作越少越安全。然而，那个时候的史玉柱正处于多元化的冒进当中，自然很难明白段永平话中的意味，但是在摔了一跤之后，史玉柱突然觉得自己明白过来了。
在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失败。中国企业家10年前的最大挑战在于占据机遇、把握机遇。随着这10年来经济法制的进一步规范，使得各行业进入白热化的竞争，所以现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑。以前各行业竞争不激烈，你什么也不懂，但只要你进去别人没进去，你就很容易赚到钱。现在竞争激烈了，专业化是非常必要的。但是我们许多民营企业还是沿用过去的思维，即便现在我也有这种认识，但有几次我也没忍住，把投资报告提交给（决策）委员会，都被枪毙了。专业化不仅对中国企业适用，全球行业的发展趋势肯定也是走专业化道路。
对于当时违背经济规律的做法，史玉柱认为是所谓的“多元化经验”。
比如巨人汉卡，（当时）巨人汉卡确实做得不错，做得很好，销售额也很大，利润也很可观，在同行业里面已经算是佼佼者了。
但是很快我们就以为自己做什么都行，所以我们就去盖了房子，搞了药，又搞了保健品。保健品脑黄金还是成功的，但是脑黄金一成功，我们一下子搞了12个保健品。然后软件又搞了很多，又搞了服装。
与史玉柱同时期，同是保健品行业，同样迅速崛起的太阳神，也是因为没有抵挡住诱惑，进行多元化扩张后而快速倒塌。
1987年年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。1988年年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元。1990年，销售额跃升至24亿元。
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。
短短两年时间，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而，这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，34亿元血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，其管理者认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了多元化扩张的陷阱。到1997年，太阳神全年亏损159亿元，最终香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
珠海巨人的失败教训以及所有进行过多元化扩张并最终失败的企业都给了史玉柱一个警告，那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说：
中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是领导者的知识面、团队的精力、企业的财力问题。现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。
抵挡机会的诱惑
史玉柱现在变得越来越胆小，他不再轻易做无谓的冒险。曾经失败的经历使得他的危机感更加强了。
那一跤摔得太狠（了），太刻骨铭心（了），后来（我）就有了一个信条：宁可错过100个机会，不可投错一个项目。
这跟过去的思路是完全不一样的，过去是绝不放过任何一个机会。
近10年间，史玉柱只做了三件事：做保健品、买入银行股票、做网游。而在保健品当中，几年时间只做脑白金一个产品。出于谨慎的考虑，很早就研制出的黄金搭档，直到2002年才最终被推出。如今，史玉柱手里仍有十几个新产品，但他一直不肯推出去，因为没有必胜的把握。
由于史玉柱的事业越做越大，因而，很多人也希望史玉柱去扮演风险投资家的角色。。xjqi。
在互联网项目上面很多人找我们。如果有好的我愿意投，有的人只想投几十万，但是项目不好，我就不愿意投。但如果是好的，原来是几十万的我愿意去花几亿买他的项目，买了之后就不是风险投资，是我们的项目。我们不怕花钱多，但要控制项目的风险。
为了保证自己不至于因为一时的头脑发热而酿成大祸，史玉柱在巨人投资公司内部建立了7人的决策委员会，投票决定提名的项目。几年下来，虽然汽车、手机等很多富有诱惑力的机会都出现过，但均被决策委员会拒之门外。
国内某家汽车公司转让股份，找到了史玉柱。史玉柱也动心了，但遭到决策委员会的拒绝。史玉柱曾对手机行业动心，希望能收购国内的某家手机企业，最终也被决策委员会否决。
正如史玉柱所说：
中国现在的机会太多了，你不用去找机会，机会都会（自动）找上门。
企业家最大的挑战在于是否能抵挡（住）诱惑。
史玉柱认为，正是这两次拒绝让他免去了再次翻船的可能，汽车行业投资过大，竞争激烈也充满变数；手机行业也很快行情大变。
巨人网络成功上市后，媒体对总是功成身退的史玉柱会不会改行做别的项目颇为关心，对此，史玉柱的回应很坚决：
不会。我是做IT出身的，我最早是（做）程序员。现在（算是）回（归）到IT了，是回娘家了，这是求之不得的。此外，我本人特别爱玩游戏，我的工作主要（就）是玩游戏，没有几个老板（会）像我这样的。我会充分利用这一点（的）。我终于找到自己的归宿了，感觉很好。将来退休了我也会继续玩游戏。
与此同时，史玉柱还宣布将从脑白金和黄金搭档的管理中退出来，以便把更多的时间投入到巨人网络中。这些言论并没有消解媒体的疑虑。2007年，曾有人问史玉柱：“您下半辈子都献身网游了，但您过去十几年涉足了那么多领域，肯定也看到了很多诱惑，现在说这个话会不会为时过早？”史玉柱的回答是：
11年前我胆子确实很大，但今年45岁了，从那次摔跤之后一直没什么冲劲。现在像我们企业这种规模的，哪个（企业）不是到处投资。我认识几十个朋友，都在（到处）投资。我近（几）年一直反对多元化，这说明我胆小。我有个企业家朋友圈子评（谁的）胆子最小，我是第一名。
现在的史玉柱终于可以底气十足地说：
过去10年，我抵挡住了诱惑。
宏伟目标是可怕的
管理学之父彼得…德鲁克对目标的作用有过这么一句经典的话：“目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。”如何制定目标又是一门很深的学问。
德鲁克认为：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”他说，如果企业每年都以10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康的现象。它使得企业极为脆弱，与予以适当管理的企业相比，它（快速成长的公司）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。#米#花#书#库# ；http：//www。7mihua。com
经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点。
巨人以前的企业文化非常不对，10年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后（却）把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
史玉柱当时的做法是“对自己任何一个时间都定了一个目标，一个很宏伟的收入目标。史玉柱认为：
企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的；三是追求长期利润的；四是（既）追求长期利润（又追求）社会效益和规模效应，这种企业是三者相互推动，社会效益和经济效益存在着必然的联系。
史玉柱心目中的巨人集团，是第四种企业。为此，史玉柱制定了一个“百亿计划”：要求1996年产值达到50个亿，1997年完成100个亿，一年一大步，一年上一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000年达到企业资产超过百亿”。
为了配合“百亿计划”，1995年，史玉柱启动“三级火箭”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。提出要在一个很短的时间里把企业迅速做大，超过首钢和宝钢。
“三级火箭”实际上是一个完成“百亿计划”的实施步骤，它规定：
“三级火箭”的第一级就是巨人集团第一年的发展规划。具体实施方案是：以巨人脑黄金进行市场导入和测试，并进行队伍的培训和锻炼。在史玉柱看来，巨人集团已经确立了在保健品行业的实力地位，积累了经验，扩大了队伍。巨人的品牌影响力，也顺利地开始从电脑产品延伸到保健品。
第二年，是“三级火箭”的第二级，这一年，巨人集团将形成规模化的发展水平。这个阶段的任务主要在于产品规模和市场营销规模的双重扩大。在这一攻坚阶段，史玉柱仍将速度作为重点提出并进行强调。他要求保健品的产品规模要做到类似世界500强、日化品巨头宝洁那样，拥有大而全的事业部。
第三年，即“三级火箭”的第三级，在史玉柱眼中，未来的巨人集团，首先是实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”，将第二级的计划进行体系上的规范和完善，整个体系良性运作；其次是要进入连锁经营领域；最后是要进入资源领域。
从史玉柱的“三级火箭”理论来看，他所希望的巨人集团，最终将是一个经营品牌的企业。它经营一系列产品，但这些产品并不是自己生产，而是由其他的企业做代工。
在实际运作中，时间方面，他把原计划6年才可能完成的计划压缩到3年内完成；在实施步骤上，把三步当成了两步走（把第一级火箭和第二级火箭一起实施，在1995年全面启动）。
然而在“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之间的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑，其结果就只能是“跌倒”。
巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，（那么结果）必然（是）损失惨重。
我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样的方法的确是最有效的，结果往往（也）最好。
现在，史玉柱不把资产、销售额、利润这些作为他的目标。
巨人现在不给自己定战略目标，我觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定得不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲速则不达的局面。战略上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的是最大化。企业发展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
“1997年对我来说是一个转折点。”史玉柱说道。现在的史玉柱不像1997年以前那样动辄给自己定一个量化的目标，然后再分解成每月每周每天。
史玉柱现在的原则是：定性而不定量。将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。他说：
把每件事做好。比如网游，影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了（有以下）十几个环节，从策划、研发、美术、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把所有环节都做到极致。
最怕现金流出问题（1）
企业没有现金，就像人没有血液一样，没法生存。一个星期之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。
史玉柱在经历了商场的折戟沉沙之后，他总结道：
10年前的民营企业，现在还活着的不到20％。主要问题其实不是管理不善，而是财务危机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。
1992年，巨人集团决定盖一座38层的巨人大厦作为自己的办公大楼，当时盖一座38层的大厦大约需要2亿元，这对当时的巨人集团来说并非不能承受之重。但在1992年下半年，巨人大厦设计不断加码，从38层升到了54层。
1994年年初，有人提议史玉柱要为珠海争光，建全国第一高楼，54层又变成了64层，后来在准备宣布把楼层定为64层时，据史玉柱回忆：当时想，64层也没有和国内一些高楼拉开太大距离，“话都到了嘴边，头脑一热，竟对外宣布，巨人大厦要做到72层。”可以说史玉柱当年的年少轻狂是其建造72层巨人大厦的一个主要原因。而盖72层的大厦预算陡增到12亿元，而当时史玉柱手头仅有2亿元。
在要盖楼的时候，珠海市政府一再给予巨人集团很多的优惠政策。可以说巨人大厦不断加高和行政暗示也