按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道：“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。”但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久，刘英武和其他9个“伞降经理”离开了宏基。
刘英武现在是美国旧金山一家WalkerInteractive软件公司的执行总裁。他承认他在宏基犯了不少错误。但他强调他在宏基建立的全球战略和训练管理人员，是宏基今日成功的基础。他说：“我现在晚上睡得很安稳，看到他们比我经营得好，我在宏基所做的一切也没有白费。”
重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他说：“为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多，是管理者来改变经营策略。”
◇从什么都做，到什么都卖
刘英武离开宏基后，施振荣进行了改革，把宏基转为由一系列独立的子公司组成的集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键盘的AcerPeripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司，宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说：“我在集团内部建立了一种危机感。”现在宏基国际电脑公司的37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意见。
在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40％的时间都花在出差上，但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和质量。他形容这些产品是“垃圾”。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监督质量。“为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？”施振荣想。
在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
“以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖”，施振荣说，“什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐式经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏基现在赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。”
宏基最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董事会的压力，没有关闭宏基美国公司（AcerAmerica）。他说：“我们不能失去美国市场。”事实证明他是对的。宏基美国公司在宏基1995上半年的销售量中占了27％。像BestBuy，puterCity，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏基出品的最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，宏基18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7％。
宏基目前最盈利的项目是与德州仪器公司（TexasInstruments）合作生产存储器。这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说：“斯坦（施振荣的英文名）对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。”宏基购买一半的产量，德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45％，营业额为2．05亿美元。
施振荣的下一个宏伟目标便是使宏基的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣“笑在了最后”。
比尔·盖茨的同学、同行和对手
——太阳微系统公司总裁斯科特·麦克尼里
麦克尼里从小就对机械制造怀有浓厚兴趣，中学时成绩优秀，获准进入哈佛大学深造。曾率领哈佛高尔夫校队参加NCAA联赛，毕业后再入斯坦福大学就读，于1980年毕业，并被派驻到一家美军战车工厂。
翌年任Sun副总裁，后被推选为执行总裁。1995年成功展示Java（电脑）语言，成为业界雄狮，同年领导硅谷部分公司向联邦司法部施压，以通过对微软的反托拉斯诉讼。
主要业绩
●1988年率领Sun取得年销售量10亿美元佳绩。
●1992年Sun公司年销售量突破30亿美元。
●从90年代开始，麦克尼里带领Sun躲过微软数次追杀与围剿，终于在1995年成功推出Java电脑语言，1996年，Sun服务器市场分额已居全球第三位。╋米╋花╋书╋库╋ ；www。7mihua。com
管理精粹
●媒体评论麦克尼里的管理才能时说：“他能轻而易举把一家公司从阴沟里抱出来，重返赛道。”
●麦克尼里认为，商业的核心在于创造商品——“你所需要做的就是去制造广告用的东西，除此之外其他任何东西都不能创造真正的价值。”
“斯科特·麦克尼里是这个时代最热切的网络技术开发者和执行人。”
商业周刊199519971998
比尔·盖茨的同学、同行和对手
在麦克尼里看来，商业的核心，不在华尔街的股票、智囊团的方案和律师的诉讼状，而在于制造商品。你所要做的就是去制造有用的东西，除此之外其他任何东西都不能创造真正的价值。
麦克尼里做生意就像他打冰球一样，虽然他的速度不快，但通常能得到边路妙传，并且能机智地骗过对手的防守，在夹缝中把球打入对方的球门。每次比赛后他身上的冰清总是比别人多。
正是麦克尼里把（全球信息网）从比尔·盖茨的“魔鬼帝国”中拯救出来。
如果说比尔·盖茨是这个时代的神话，那么挑战并撕开这个神话面纱的人物就非斯科特·麦克尼里莫属。他的经历听起来确有几分像是漫画书中的故事。他成了比尔·盖茨称霸网络世界的拦路虎，他身后矗立着一座年盈利86亿美元，制造服务器和软件的坚固城池——SunSystems（太阳微系统公司）。作为Sun公司的执行总裁，生性好斗的斯科特·麦克尼里（ScottG·Menealy）绝不会轻易向微软俯首称臣。但这位电脑业巨头的日子并不好过，因为他面对的是世界上最富有而且将会更富有的比尔·盖茨。
麦克尼里装备有当今电脑领域最先进的武器——Java互联网语言。在他身后站着一大排电脑和软件业的重量级选手：IBM、Oracle（甲骨文）、Netscape（网景）和Apple（苹果）。这些人多少和他一样都对魔鬼帝国抱有几分怨恨和恐惧。他们计划用Java这颗网络世界的重磅鱼雷去击沉微软的旗舰——Windows操作系统，否则至少也要挫挫它的锐气。这种一夜之间风靡世界的数字化语言，以其特有的混血儿身份将各种语言的优势集于一身。它可以使所有电脑设备，而不仅是传统的WintelPC，通过网络分享程序软件和信息资源。
与打击微软的所有对手相比，麦克尼里对微软的抨击显得尤为尖刻。他把微软比作“比尔·盖茨式的中央计划经济”。在一次公开场合，他又冷嘲热讽地把比尔·盖茨和微软的高级副总裁史蒂夫·帕默尔并称为：“帕默尔和烟屁股。”
除了炒卖Java，挖苦比尔·盖茨外，麦克尼里在电脑业的成就也让他声名远播。在他的统率下，Sun公司异军突起，势不可挡。当Sun公司为网络研制的超强高端电脑（high－endputer）——Unix服务器冲上产业浪潮的巅峰时，用微软WindowsNT装配的IntelPC服务器才刚刚起步。麦克尼里在Sun公司只作了两年的执行总裁，但他已经让这头年仅15岁的业界雄狮变得无比强壮，以至于它可以同IBM、惠普和DEC这些老牌劲旅们分庭抗礼。尽管有人认为麦克尼里与微软作对无异于以卵击石，但这位勇敢的Java斗士依然在魔鬼帝国的死亡恐怖笼罩下悄然前行。
作为一个复杂、精明、野心勃勃的三重个性人物，麦克尼里的复仇女神真能助他成为一名电脑业的领袖，打破Wintel的桎梏？
◇朴素实际的人生哲学
在麦克尼里看来，商业的核心不在华尔街的股票、智囊团的方案和律师的诉讼状，而在于制造商品。你所要做的就是去制造有用的东西，除此之外其他任何东西都不能创造真正的价值。
麦克尼里的成功之道正在于他朴素实际的人生哲学。在重工业区长大的麦克尼里从小就对工厂和机器有着特别的感情。在他眼中，产品出厂就同婴儿诞生般让人欣喜。Sun公司创建者之一，现Novell的执行总裁埃瑞克·施密特说：“斯科特并不十分聪明，不过他是个好司机，他知道有时尽职地开好车比一开始选定好路线更重要，这多半是缘于他过去在制造业的经历，我发觉自己有时也会沿用他的那些作法。”
麦克尼里从小对机械制造就怀有浓厚的兴趣，他的父亲是Americanmoters的一名卓有成就的部门经理。在上小学的时候，小斯科特就常在夜里翻开他父亲的公文包，满怀好奇地浏览每份文件，试图弄清他父亲在干什么。一到周末，他就闹着要父亲带他到工厂去。当父亲忙于批阅文件时，他就会独自在工厂的机器丛林中探险。
同比尔·盖茨一样，父亲出钱让麦克尼里接受了最好的教育。不久麦克尼里的父亲被调到底特律Americanmoters公司总部出任高级经理，全家也搬到了密歇根州的布龙菲尔德山，过起了悠闲的田园生活。斯科特进入了一所叫CranBrook的上层社会学校。在那儿，斯科特痴迷于各种体育运动。他的学业成绩仅维持在B以上（在学校联赛中，他同时为两个二流俱乐部队打冰球）。直到第三年在申请大学的能力测试中他的数学取得优异成绩，他才相信自己似乎也有学习的潜能，之后他的成绩一路扶摇直上，最终他被获准进入哈佛大学就读。那曾是他父亲的母校。
起初，麦克尼里一心想成为一名医生。1972年他到哈佛后就申请选修了医学预科课程。但他的经济学老师比尔·拉迪切尔没费多少功夫就让他改行学了经济。（麦克尼里和盖茨此时都在哈佛，但两人都认为彼此在校园里未曾谋面。盖茨在1975年也就是进校一年后就中途辍学，为此，麦克尼里得意地说：“至少我还是毕了业。”）毕业时，麦克尼里撰写了一篇论文，抨击美国政府50年代干预工业制造。文中充满了无政府主义的论调。不过，他的研究多半是蜻蜓点水般一带而过，并无深度。麦克尼里喜欢说自己主修的专业是啤酒和高尔夫球。他曾率领哈佛高尔夫校队参加1976年的NCAA联赛，可惜与冠军失之交臂。
毕业后，麦克尼里开始到工厂寻求发展。他在伊利诺斯州中部的罗克韦尔国际公司找到了份基层的管理工作。这家公司生产半钩挂式拖拉机的车体。他度过了两年旋风式的管理生涯，其间他把全部由临时雇员组成的生产流水线管理得井井有条。又为汽车商家排忧解难，并且为推销产品跑遍了伊利诺斯州城镇的大街小巷。在空闲时，他自己设计了一种可塑的摩托车坐垫。这一种产品使罗克韦尔国际公司属下的一座即将倒闭的工厂重新变得生机盎然。
麦克尼里曾向斯坦福大学的商业学院提出过两次入学申请。但都因他在哈佛的学业平平而未获批准。当他第三次提出申请后，他杰出的工作表现终于帮他叩开了斯坦福的大门。1978年进校后，他发现同年级中对制造感兴趣的学生屈指可数，而他就是其中之一。那时，电脑产业革命的序曲正悄然奏响，他的同学们都在为赶上数字化时代的浪潮厉兵秣马，养精蓄锐，而麦克尼里却一心梦想重返他的工厂乐园。1980年毕业后，他与FMCCorp．签订了工作协议后被派往硅谷的一家美军战车工厂。
或许你会说是上帝把斯科特·麦克尼里投入了硅谷这个电脑革命的摇篮。对他来说，真正的造物主不是上帝而是高尔夫球和一个女孩。在硅谷的绿色草坪上他可以一年四季挥杆徜徉，FMC的一名漂亮秘书又让他对未来充满了美好的幻想，为此麦克尼里毫不犹豫地到这家武器战车工厂报了到。
那时Apple和其他电脑业的先驱已开始用他们的机器震撼美国的企业界。麦克尼里的个人指导拉迪切尔也移居到加利福尼亚开办了一家叫Oynx的电脑公司。1981年Oynx因质量问题停产整修，急需一名制造业经理。拉迪切尔想到了麦克尼里。麦克尼里说：“那时我甚至连磁盘驱动器是什么样都不知道，但我看得出制造电脑的过程并不像人们想象中那么复杂。”
麦克尼里连去Oynx的路都还没找到，就接到了同学维洛得·科斯拉的电话。科斯拉和其他一些斯坦福的朋友正准备筹建一家电脑公司。为寻求资助，科斯拉请麦克尼里帮他们与Onyx的执行总裁取得联系。他们计划承接由电子工程专家安迪·贝克托什建立的斯坦福电脑网络工作站，把它投入商品化运行。他们把自己的公司称为Sun（StanfordUniversityNetwork斯坦福大学网络工作站）。这一名字很富创意。不到一个月，Sun微系统公司就呱呱落地了。
麦克尼里一开始担任的是Sun的副总裁，主管生产制造。那时他还无法胜任执行总裁一职。电脑对他来说并不是专长，他参加了基础电子学的夜间课程班以便在业务上能与其他合伙人沟通。不久科斯拉退出Sun公司，当了一名风险资本家。麦克尼里是几名合伙人中经验最丰富的管理者，但董事会仍不愿让他当家，直到他们找遍公司上下没有更合适的人选，麦克尼里才被提升为Sun公司的执行总裁。
把麦克尼里提名为执行总裁也许是Sun公司董事会最明智的决定。同其他电脑业先驱一样，Sun公司也差点被胜利的喜悦断送了前途。1986年Sun公司开始脱颖而出，拥有了广大的市场。到1988年，Sun公司的年销售量已达10亿美元。但盲目的扩大生产却使得Sun公司的资金周转不畅，而匆忙中安装的IBM主板，又使Sun公司的电脑用户对其性能怨声载道。不久Sun公司被迫停业整顿，这一次停产使Sun公司遭受了历史上绝无仅有的季度损失。
当时，电脑闪电战已迅速席卷了整个美国。麦克尼里知道，董事会的讨论，除了浪费时间外不会有任何作用。他把办公室搬到了Sun公司最大的工厂里，开始改建公司的生产线。起初，人们对他这只工厂老鼠并不抱太大希望，但麦克尼里在短短几个月里又奇迹般地让生产线重新转了起来。他果断地撤掉了几条废旧的生产线，把全部精力投入开发Sun公司自己的高能处理器SPARC芯片上。在工厂的地板上解决问题决不是执行总裁的事，但正是凭借这种脚踏实地的务实精神，麦克尼里完成了工厂的重组。麦克尼里给下属经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。到1992年，Sun公司的年销售额突破30亿美元。
◇冲破业界垄断者的独裁
麦克尼里做生意就像他打冰球一样，虽然他的速度不快，但通常能得到边路妙传，并且能机智地骗过对手的防守，在夹缝中把球打入对方的球门。每次比赛后他身上的冰渍总是比别人多。
把一名MBA奇才和一只工厂老鼠摆在一起，你会得到什么？那并不会是你想象中的那种典型的硅谷商人。你得到的是麦克尼里：一名正处于技术巅峰的第一流球员，他懂得如何跑位，如何入球，而且一旦失利，他也会不顾脸面地破口大骂。
要是在以前（如1990年和1991年的大改组），麦克尼里能轻而易举地把一家公司从阴沟里拽出来，重返赛道。但此刻电脑业正是风云突变的转型时期，尽管目前对网络服务器的需求在不断升温，但Sun公司和其他Unix的对手们一年售出的设备总数不足100万台。与此同时，Wintel联盟的PC销售量已近1000万台，其势力远不仅限于PC市场。
麦克尼里到处搜罗诱人的广告语，但收效甚微。他一直被认为是一个狂妄自大的家伙。因为在80年代后期，他曾企图说服IBM公司和其他电脑厂商接受Sun的Unix版本作为行业的标准模式。宣传战失利后，他又转向抨击微软，说它的产品是复杂且靠不住的“毛球”，还把它们比作是前东德制造的那种开起来噼啪作响的老爷车。他大肆宣扬“网络就是计算机”，试图消除人们对网络电脑的误解，但这一口号仍让许多人摸不着头脑。后来，他干脆把自己的爱犬定名为Network，还把它作为Sun的吉祥物。但人们对他的突发奇想仍旧无动于衷。
1995年，微软公司开始在全球发售Nindows95，麦克尼里暗中支持硅谷的一批小公司向联邦司法部施压，以通过对微软的反托拉斯诉讼。但他最终还是一无所获。虽然麦克尼里在电脑界掀起了一场又一场的风波，他始终没能减缓Wintel称霸世界的步伐。
“我记得当我把公司交给斯科特时，我曾担心他是否懂得经营管理的策略，他�