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以，他们离工作和生活中的远大目标越来越近。
变革101
变革以不同的方式、规模和强度出现。人人都会碰到变革。只不过，有时变革悄然而至，有时又有如五雷轰顶般突然袭来。如果足够幸运的话，有时我们还能够选择变革发生的时机和方式。但不管怎么样，变革总是会发生的。在成长的历程中，变革是一堂必修课，而本书就是讲授该门课程的进修班。我们不会让你失望的！
下页的“变革周期阶段概况表”抓住了第六阶段的本质——当然，前五个阶段也不例外。该概貌图可以被当作快速了解变革周期的简明手册。
变革周期阶段概况
变革周期阶段 目标 挑战 核心问题 脱身之策
阶段1：失落 正视自己的失落感和忧虑 把恐惧转变为适宜的行动 最糟糕的情况是什么？ 为自己和组织营造安全感
阶段2：怀疑 抛弃幻想，面对现实 无论如何都要控制住自己的怒火 谁能告诉我，事实的真相到底是什么 寻求准确有效的信息
阶段3：不适 实现突破，拒绝崩溃 即便受到挫折，也要行动起来 采取什么行动才能迅速实现突破？ 努力寻找使自己行动起来的动力
阶段4：探索 学会全面正确地看待问题 考虑一些能够提高效率的方法，不要停滞不前 怎样才能保证下一步采取的行动是最合适的？ 做出决定，要体现出自己的最佳决策能力
阶段5：理解 更加充分地理解变革的意义 充分享受理解带来的快乐，同时不忘提醒自己革命尚未成功。 我所学到的东西有助于提高自己的效率吗？ 明确变革的好处，准备进入融合阶段
阶段6：融合 让变革成为生活中的一部分 保持稳定，防止自满 怎样去帮助那些后进者？ 融合
。。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（1）
第一阶段：从失落到安全
让我们设想一下以下的场景：某一天，你跟往常一样来到公司。忽然，老板宣布，由于个人原因，他决定离开这家公司。在这一瞬间，你的第一反应可能是“万岁！太好了！”或者“噢，天哪，不！”等等。最初的反应过后，你的思维将迅速集中到一点：这对我会产生什么影响？好了，现在欢迎你进入变革周期的第一阶段——失落（也有可能是失控）。
在第一阶段，变革的序幕已经慢慢拉开。不管情况是好是坏，程度是强是弱，有一点是可以肯定的：变革已经开始或即将开始，你已经失去或将要失去一些东西。在一段时间内，变革很可能会给你造成一种失控感，或者至少令你产生一种局面会失控的恐惧感。不管是具有轰动效应的大变革，还是细微的变化，大多数人的反应都是一样的——我们不禁担忧将来会怎样而忧心忡忡；我们开始计算变革对自己的工作和生活所产生的影响。不管是老谋深算的人，还是冲动直率的人，此情此景，大多数人的反应都是一样的，我们几乎在同一时间由安逸模式进入了生存模式。而对未来的不确定性、失落感甚至是恐惧感，就是导致进入生存模式的“触点”。
当然，比起那些不太剧烈的变革（譬如，介于被炒鱿鱼和部门内部搞三天培训之间的那类变革），“重磅炸弹”般的巨变显然更容易激发人们的生存本能。人终归是人，变革的消息总是牵动着与生存感密切相关的那根神经。从进化论的角度看，它其实正是那根存在最久的神经：越是本能的东西，我们就越缺乏理性思维。
因此，在变革一开始的时候，我们会做出一些本能的反应，但这更多的是情绪化反应，是没有经过理性思考的。这样一来，我们头脑中所勾勒出的变革图景很可能与实际情况并不吻合。在这个时候，你要对自己耐心些，不要太过苛求。告诉自己，你现在身处十字路口：深吸一口气，环顾四周，等交通指示灯由红变绿时，你就会成功地完成变革了。
如果你是一名员工，阅读本章将帮助你应对变革中出现的新情况及其带来的各种影响。我们会告诉你，你会有怎样的预期反应，并给你提供一些针对性的工具，以便你更好地评价和监督自己，同时也方便你挑战自我、训练自我。在变革的这个阶段，管理层的职责是想方设法以恰当的方式宣布并执行变革方案；而作为员工，拥有这种自我意识能够增强你的责任感，提高你的工作热情，使你更好地处理你所承担的那部分变革任务。
如果你是经理或领导层，读完本章之后，你会恍然大悟，原来在变革之初，员工们和你一样容易情绪波动。这种情绪上的变化其实可以很轻易地观察到（比如，表情凝重、唉声叹气等等），不过有时也会深藏不露。但不管怎么说，我们只是普通人，面对变革时我们不可能拥有和《星际旅行》中的主人公斯波克博士一样强的逻辑推理能力。
如果你是经理或领导层，那么你现在正处于一个关键时期。因为，在变革计划宣布之后，你的所作所为将直接影响到员工的态度，他们会马上根据你的行为来估量变革对他们的职业发展和个人生活可能产生的影响。
如果管理层一边大肆宣扬一场“伟大的”变革即将开始，它将使“人人受惠”，而上边却无视员工们的担忧与困惑，那么员工很快就会变得悲观起来，甚至消极怠工。因此，管理层最好开诚布公，以务实的态度来对待变革，承认变革既能带来诸多好处，也可能存在某些缺陷，此外，还应积极倾听不同的意见和建议，尽可能多地了解员工们的隐忧。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（2）
第一阶段的情感表现：恐惧
郑重警告：本节标题中这个以F开头的词绝对不带任何挑衅的意思，而是指恐惧 。变革的第一阶段会让人心生恐惧。当然，有的人恐惧感要强一些，有的人则轻一些；有些变革产生的恐惧感较为严重，有的则弱些。那些认为变革之初没什么可担心的想法既不现实，也不正确。突然袭来的新情况以及心理上的那种失控感引发了我们对生存的担忧，从而引起了我们的恐惧感，其目的就是要引起我们的注意，告诉我们情况已经开始发生变化了。眼下，我们难以判断变革到底是好是坏。怎样才能恢复我们以往安逸稳定的生活呢？本章将给你一些有用的小窍门，让你从现在就开始行动起来。
根据20世纪中叶著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的理论，在确保基本的生存需求（如水、食物、遮风避雨之所等，千万不要提什么巧克力、娱乐、体育、电视网之类锦上添花的奢侈享受）之后，人最大的需求就是安全——不仅指身体，还包括情感方面。一旦我们的安全感和控制力受到威胁，我们就会在不知不觉中迅速进入下面的模式：要么挺身而上；要么全身而退。虽然与远古时期的祖先们相比，我们今天的工作场所早已不是一望无际的原野和四处透风的洞穴，但是，我们的基本需求及面临威胁时的反应却和祖先们几乎没什么两样。这种与生俱来的本能反应早已根植于我们的血液之中，变成了一种天性。
那么，就我们的工作领域而言，这种“原始大脑”的思维方式意味着什么呢？首先，不要把一切想得太容易。其次，公司和组织在宣布完一项变革方案之后，要对可能出现的种种反应进行全面预测，包括人们被迫脱离熟悉的环境之后的情感变化。
对员工来说，面临的第一个挑战就是如何有意识地应对自己的情绪。从这时起，你要开始试着去分清哪些确实是需要引起你注意的真实恐惧，哪些只不过是毫无来由且会分散你注意力的假恐惧。
当你在思考变革的时候，不妨问问自己：“这次变革可能带来的最糟糕情况是什么？”“我能承受得住吗？”在组织变革的许多案例中，人们对第二个问题的回答常常是肯定的。这样一来，第一阶段中的恐惧感就会大打折扣。记住，要不断提醒自己：最糟糕的情形通常只停留在想象的层面，而很少会成为现实。
第一阶段的思维表现：谨慎
初次面对变革时，你的大脑会向你发出信号，让你小心行事。这种信号具有积极的作用：小心谨慎有助于你三思而后行，不至于盲目做出决定，以免误入歧途。变革的初始阶段，正是你需要大量信息的时候。你的大脑中充满了疑问，迫切需要答案。而谨慎的思维正是一个不断提出问题并寻求解答的过程。
然而，如果你保持警惕的时间太长，就会变得疑神疑鬼，甚至变成偏执狂。想必你在办公室或公司里见过那些患有*综合症的人。对这种人来说，周围人似乎总和他（或她）过不去。就连拿着梯子和灯泡去换顶灯的维修工从他旁边经过时，他也觉得时间格外的长，难以挨过。
不用说，这种人在变革期间一定会成为经理的捉弄对象。
所以，请记住：在第一阶段你的思维将会变得谨慎——这本身是无可厚非的，也是难以避免的——但是，千万不能让你的自我评价机制停止运转。因为，当公司的变革尚未明朗时，过度谨慎会逐渐演变为极度恐惧和猜疑。一段时期之后，如果你仍谨小慎微，那只能说明你是一个墨守成规、无法驾驭变革的人。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（3）
第一阶段的行为表现：迟钝
实际上，在第一阶段我们不需要过多地采取行动。由于我们把全部心思都放在变革本身上，再加上对未来忧心忡忡，我们的行为或多或少都显得有些迟钝，甚至陷于停顿。
其实，在变革早期，最好的“静止”状态应该是“暂停”。也就是说，在变革计划刚刚宣布之后，我们应该停下来审时度势、权衡利弊。不要指望在变革伊始就能做到镇定自若，或立即展开行动，这些都是不切实际的。毕竟，暂时不采取行动总比草率从事或躲得远远的要好得多。
多听多看，充分了解员工心态
如果出现下列行为，则表明此人正在变革的第一阶段倍受煎熬。
▼ 自闭——避而不谈个人的想法和感觉
▼ 沉湎于过去，逃避变革
▼ 根据以往的经历推断可能的结果
▼ 感到很难控制当前的形势，或者形势完全失控
▼ 只在乎自己，对组织漠不关心
▼ 面对变革无能为力
▼ 抗拒变革，漠然处之或是拒之千里
员工与管理层对待变革态度不同
在公司变革之初，管理层所说的与员工们听到的常常不太一致，这种现象着实令主管、经理和员工们不知所措。不妨让我们换个角度来重新审视这个问题。主管们考虑更多的是客户、员工、管理层、供货商、股东和市场等等，他们往往与公司的利益直接挂钩；经理们只负责提高工作效率与质量，圆满完成上级交待的任务，而不在乎是否能缓解变革带来的严峻形势 ；员工们处在信息链的底端，他们只能获得一些最基本的信息，至于变革的原因、内容、方式以及时间等，他们一概不知。这样一来，员工们就进入了“变革周期”的第一个阶段。这就说明了为什么每当变革来临时，通常都是员工们更容易产生强烈的失控感。
管理层对改革的前景充满期待，可惜员工们的士气却很低迷。不久前还让员工时时产生受挫感的“旧系统”此时看上去比难以预知的变革不知要好多少倍。新旧两种方式之间已经展开了拉锯战。可是不管怎样，我们都必须赶在最后期限之前一步步落实计划。
在第一阶段，管理者要和员工们一起解决上述问题。员工们必须充分认识到，他们为之效力的公司正日益壮大，系统、政策以及程序等都需要不断更新；管理者则务必要适时给员工们提供最好的培训课程，提高员工技能，使他们能完全胜任工作。第一阶段有时会给人一种感觉：这场变革好像是管理者与被管理者之间进行的一场竞赛。现在的你犹如身处漆黑的隧道之中，要是有人告诉你新系统就是那盏指引你穿过隧道的明灯，你肯定认为那是天方夜谭且令人难以相信，但事实却正是如此。
典型案例：工作中的些微变化对员工个人生活的影响不可小觑
每个人都要经历第一阶段，无论你是普通员工、经理还是首席执行官，都难以幸免。只不过，不同的人感受到的激烈程度有强弱之分，花费的时间有长有短。同样的变化，对某人来说可能不过是一点点无关紧要的改变，对另外一个人而言却可能是件惊天动地的大事。
举例来说：创意加有限公司准备在其生产进度表上多增加一次轮班。管理层已经宣布：鉴于生产需要，即日起执行新的轮班制度，所属员工由现在每月轮值一周六个月轮换一次，变为十二个月轮换一次；与此同时，还要新增雇员。txt电子书分享平台
关键一 最糟糕的情况会是什么？（4）
新的轮班制度宣布后，员工们的反应总体上是积极的。不管怎么样，公司增加生产时间对于大家来说是一件好事。它意味着公司的产品供不应求，表明了公司（包括全体员工在内）的价值在日益提升。然而，这件好事也可能会干扰一些人的正常生活，甚至会给一些人带来真正的麻烦。为了息事宁人，公司给第二个轮班增加额外的小时补助。不幸的是，这项措施仍然无法完全解决某些员工的实际问题。
萨姆是一名敬业的员工，他已经在这家公司工作了9年时间，深得领导喜欢，与同事也相处融洽。可是，一向表现良好的他这回却表现反常：工作效率降低，脾气变得急躁。萨姆的经理一头雾水，不明白哪里出了问题。自新计划宣布以来，萨姆一直沉默不语，问他怎么了，他都回答：“没什么”。萨姆的故事很具代表性，它说明发生在工作中的变革可能会对员工的个人生活造成不良影响。以下是萨姆的原话：
周二、周三晚上，我在自己的教区内教孩子们打球，一个晚上是我女儿所在的队，另一个晚上是我儿子所在的队。这对于离了婚的我来说很重要，它是作为父亲的我和孩子们交流的特定时间。要知道，我是和前妻经过了一番艰苦斗争才就孩子们的监护权和探视时间达成协议的。现在怎么办？我真的很担心实行新的轮班制度后，我和前妻又得有大麻烦了。
让经理意外的是，简在听到新的轮班制度安排后也很不安。她一直都很乐意加班，还说多赚的钱迟早会派上用场的。老板原以为她听到加薪的消息准会很高兴，完全没料到，她居然恳求老板不要让她参加轮班。原来，简是位单身母亲，有三个正在上学的孩子。她讲述了自己的故事：
有机会加班赚外快总是很有吸引力的，但前提是，我得挑我母亲有空替我照看孩子的时候加班。可是实行新的轮班制度以后，我不得不找一个可靠的保姆，每个月有一周的时间晚上在家照顾我的孩子。那样的话，我实际上还要倒贴钱。我的孩子们真的很棒，但放学回家后总是忙得一团糟，他们要忙着做家庭作业，还要完成学校布置的其他任务。一想到整整一个星期都没有多少时间陪孩子，我都快急疯了。孩子们真的需要我。
当然，萨姆和简的行为还不能说明他们就是新制度的受害者。不管遇到多大困难，他们都不会让自己看起来像是受害者。但是，他们已经身陷变革的第一阶段难以自拔：忧心忡忡，小心谨慎，行为即便算不上迟钝，至少也是坐立不安。
相比之下，他们的同事安德鲁面临的问题要严重得多。新的轮班制度宣布两周后，他得知自己要被解雇了。随着生产配额的增加，像他这样工作业绩不突出的人，更容易面临被解雇的危险。对他来说，这个消息也不能算是很意外，因为他实际上已经在“留岗察看”了。然而，在公司需要扩招员工的时候让他走人，对他来说确实打击不小。他要抚养孩子，要还贷，还欠了一沓信用卡债务。为了维持生计，他下班后不得不去开出租车。可是，夜间工作太晚常常让他在白天上班时感到精疲力竭。
我早就不该开出租车了。虽然我不喜欢公司的工作，但它至少能替我缴健康保险，而且有一份稳定收入。听到解雇消息的头两个晚上，我什么都干不了，要么看电视，要么盯着天花板，整晚睡不着觉。我没有心情去开车。我对自己说，“瞧，现在你终于有理由去做你一直想做的事情了—— 搬到阿拉斯加去”。我有一些朋友在那儿。可是，眼下却很难去想将来的事。真是不可思议：尽管有人已经警告过你可能会发生这种事，可是当事情真的发生时，心里别提多么难受了。我不得不另做打算。
关键一 最糟糕的情况会是什么？（5）
显然，安德鲁受到的冲击要比萨姆和简大得多。特别是从家庭收入角度看，他有足够的理由感到恐惧。摆在他面前的是一系列未知数。除了失落还是失落！但他们也有共同之处：都处在变革周期的初始阶段，都需要采取相似的应对措施。萨姆和简的恐惧来自家庭——对微妙的亲情和家庭生活的威胁。他们当然不想和安德鲁一样，但是他们的恐惧感却是实实在在的，需要设法得到解决。
营造安全感为第一要务
你和同事之间怎样谈论变革？你怎样和自己谈论变革？这可不只是莎士比亚剧本中的台词，“文字，文字，文字。” 不管是大声地说出来还是藏于内心深处，你的“话语”有意无意地影响着你对变革形势的判断，同时也反映了你应对变革的方式。
你，或者你的同事会这样说吗：
▼ 为什么？为什么偏偏是我？
▼ 我很担心，不知道这意味着什么？
▼ 我可不打算改变原来做事的方式。
▼这只不过是一时的心血来潮罢了。
▼我不知道该相信谁。
▼我究竟做了什么，会得到这样的结果？
▼他们才不在乎我们。
▼凭什么说这个就比以前的好？
你得先转变思想才能改变自己的语气。不过，当你开始留意周围人及自己的谈话时，说明你已经意识到有问题了。及早警醒绝对是件好事！
当你感到能在某种程度上控制当前形势，且尚未对你的安全感构成威胁时，你就能够走出第一阶段了。可是，在此之前，任何一点风吹草动都足以令我们裹足不�