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（ 2 ）最好、最大的卖场。
在这里，可以看到各大企业最先进、最新鲜的促销手段的表演。促销的策划，是竞争的幕后最专业、最辛苦的创造活动。
而一个活动，不管它在背后策划多久，最终要在市场终端展示出来。
它一展示出来，辛苦三个月、半年策划出来的东西，你看半个小时就学会了。当然，是否要模仿去用它，让它效用降低，或反其道而行之，去针对性打击它，是另外一回事。
（ 3 ）经销商的仓库。
以前有句话，叫做不看仓库，等于不看市场。为什么这么说呢？
库存，是最能反映市场真实情况的指标之一。
比如有些经销商连续几个月打款发货，但是货都压在仓库里，到时你还得帮他处理退货；有些经销商连续几个月只要一点点货，而市场又不饱和，原来他在拿到你的总经销权后，为了牟取暴利，居然自己去找假冒厂家。
这些幕后的黑暗面，你多走几家仓库就会慢慢发现了。
通过以上的案例与分析，我们知道，决策并不神秘，而且每个老板都有自己的风格，有些大胆、冒进，有些谨小慎微，不一而足。管理学告诉我们，决策：只有满意，没有最好！
我们看名人传记，那些成功人士个个英明神武，对市场步步为营、神机妙算。其实，那些都是“事后诸葛”的捧脚之作、小说家言，现实远不是这么回事。
决策风险计算法：
决策风险= 成功概率的N次方（N为实施步骤的次数）
我们知道，决策的博弈模型，是在有七八成把握时，就抓住机遇，大胆拍板。
也就是说，还有两三成的风险是我们必须面对的，而这还仅仅是第一次决策。当我们的项目往前推进时，我们就要面临第二次、第三次的调整或修正性决策。
这一系列的决策，形成一条决策链，需要不断地修正很多东西。否则，有七八成把握的事，往后推进到第三步，成功概率的三次方就是了，也就是说，到决策链的第三环，我们还刻舟求剑、固执己见的话，我们的项目就变成赌博了。
再往下和对手过几招，再在市场里摔打几下，不调整决策修正错误的话，我们的投资或竞争方案，就变成买彩票了。
所以，一个好的决策，越简单越好，最好的决策是一步实施到位。
如果你的决策要通过多步实施，那么第一次决策之后，要通过不断地看报表、走现场，不断地调整策略，把每次决策调整，都当做是第一次新的决策来慎重对待。这样每调整一次，风险就又降低了一些。
你不要以为这是讲故事，有多少上亿元的“三拍”项目就这样停在那里，原因就是：
一拍，决策，“拍脑袋”：就这样，没错。
二拍，执行，“拍胸口”： 我保证，没问题。
三拍，搞不下去了，“拍屁股”——走人了！
那种出高价请策划大师，出几个金点子，花重金请咨询公司，想做一个一劳永逸的方案的“英雄”事迹，最好不要出现在我们身上。
有句广告语，“没有最好，只有更好”，就是对决策的最好总结。决策是将来当老板的核心工作之一，在打工阶段就有机会作决策，是阅历积累的绝佳机会。
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分工，老板管事的基本功之二（1）
——体现运筹真功夫的阅历积累
分工，就是分派工作。
有人从3岁起，就会给爷爷、奶奶、爸爸、妈妈分派工作，指挥大家扫地、擦玻璃。
有人读完博士了，都不会分派工作，连三四个人的实验室的事都管不好。
蒋介石为什么失去天下
——分工，将策略化为行动力的关键一环
据说，蒋介石败退台湾后，多次总结自己失败的原因。
当然，由于历史的局限性，他没有意识到，自己是地主和资产阶级的代表，维护的是剥削阶级的利益，从而失道寡助，不得民心，这是一大前提。
他将失去天下的原因，列出40多条，归纳为两条：
一是宣传失误；二是组织失败。
谈到宣传失误，他责怪戴季陶等，没有把握五四以后的社会舆论潮流，还是搬用四书五经的老一套，而以时尚为标榜的进步青年，是不吃这一套的。失去青年，自然失去未来。
谈到组织失败，他感叹“国民政府”和“国军”效率低下，像周恩来这样的行政高手，未能纳入“*”的团队。
而周恩来的拿手好戏，就是分派工作。
毛主席诗人气质，视野开阔，胸怀广大。很多老同志回忆，每次政治局开会，毛主席的发言都是纵论古今，横贯中外，讲完了，讲舒坦了，就先离座了。这时，周恩来把大家留下，根据主席的发言要旨，具体分派工作，半个小时不到，分派停当，部长们各自领命而去。
后来港台野史杂家，茶余饭后谈论现代史，大家的共识是，毛蒋二人，得恩来者得天下。这个例子也有力地证明，大事成功，策略固然重要，执行力也很关键。
我们拿几位前辈来谈论一个小问题，似乎有些不敬，但是学习管理，从本民族先人那里吸取营养，总比去盲目崇拜什么拿破仑、松下幸之助要强一些。
合理的分工，是策略执行成功的一半。
我们去到任何一个公司，都会发现：有很多人在忙，而总有几个人没有事做。我们同时还可以看到，其实旁边还有很多事情没有人去做。
决策制定以后，如果要想下属好好去做，有三个绝招。
绝招一：有要求，才会做；
绝招二：有目标，会做得更好；
绝招三：有考核，会做到最好！
有要求，才会做
我们把计划表列出来，想要别人去做，必须要提要求。
提要求是分工的第一步，所谓提要求，就是三个内容：
一是要求谁去做，这是落实责任人；
二是要求做到什么程度算做好，这是明确完成任务的标准；
三是必须在什么时间前完成，这是时限。
再英明的决策，素质再高的员工，再强势的领导，如果在分工时，不首先讲明这三个要求，这个决策注定以失败告终。
1。 落实责任人。
如果是本部门的人，则按程序公事公办；如果是为了完成一个临时的任务而组建的“草台班子”，则一定要和他们先讲清楚，不允许分配任务时找借口，说原单位原部门又有急事要处理什么的。你也不要总是感叹“还是‘自己人’听话呀”之类的！凡事都要交给“自己人”，你哪来那么多的“自己人”？只要平时以诚待人，别人一般都是配合的。
不过，通过指派人，你会渐渐懂得人的心理：有人口是心非，嘴上答应得好好的，半天不见动静；有人言出必行，说到做到；有人是“二舅家的石碾子”，推一下，动一下。
这些人情世故的积累，书上是没有的，是你职业生涯中的宝贵财富，为你将来当老板，打下良好的阅历基础。
分工，老板管事的基本功之二（2）
2。 明确完成任务的标准、完成任务的时限。
很多时候你忽略了交代完成任务的标准这个环节。
比如拿扫地这件简单的事情来说。如果你要求每天打扫五次，那么地上再脏，他也不情愿扫第六次。如果你要求任何时候都保持地面干净，那么脏的时候十次八次他也要去扫。不脏的时候，你指挥他去干点别的，他也乐意。
而要能讲清楚完成任务的标准，你自己就得是这方面的行家里手才行。
所以，“管事”的如果是从“做事”的提拔上来的，则他派起活来井井有条，别人也会心服口服。
如果是拿了个什么学位，或从哪儿高薪挖来，对这行又不太熟的，下车伊始，哇啦哇啦，是下属最反感的。
在一个新环境里，三个月后，除了人事部，再也没有人记得住你以前是干什么的，比如读过什么名牌学校之类。
因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训，多深入基层，对你是大有好处的。
3。 分完了工，要记得给自己留一份。
一定要让自己除了“管事”以外，还要“有事可做”。
人只有在做事时，心灵才会全方位地启动，才会发现新的阶段里事情的新变化，技术管理岗位更是如此。
比尔 ？ 盖茨干脆辞去总裁职务，去当技术总监。
史玉柱在巨人集团的职务是策划总监。这比那些屁大个公司，动不动给自己挂个董事局主席的“土财主”要强多了。
自己拿出30％左右的时间来做事，还能起到以身作则，身先士卒的表率作用，对鼓舞士气很有帮助。
如果是复杂一些的工作，我们就要定目标。
有目标，会做得更好
没目标会四处跑。
我们在前面讲ABC123时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，我们“管事”时更不用说了。
目标管理，其核心就是量化管理。
不管事情多复杂，量化的指标一定要首先抓好两个：
一是任务的量化；二是完成时间的量化。
任务的量化，又分两个步骤：
一是模块化，二是流程化。
把大的任务分解为小的任务，这就是模块化；把小的任务一个个串起来，这就是流程化。
任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来，形成一张大家都看得懂的图。
如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。
可别小看这张图。小到你建个厂房，大到三峡工程的建设、“神舟七号”飞船上天，都是靠这张图来分工“管事”、安排工作的。
如果是一般程度的任务，你至少要在自己的笔记本上做一个目标管理的表格，免得忘记去检查各项工作。
如果你有秘书或者助理之类的服务人员，就把这项十分普通，但是百分百重要的工作交给他，让他按照图表上的进度提醒你去督促检查各项工作。
有考核，会做到最好
赏罚分明时，三军勇向前。
1。 考核，是管理的核心中的核心！
我们给大家派工作时，如果工作特别重要，不论这事情的大小，除了交代好要求、设定好目标，还要定好奖罚措施，甚至立下军令状。
我们经常看到在各种营销人员的会议上，领导在上面讲话，下面有聊天的，有看报的，有发短信的，有打瞌睡的，有向女孩子做鬼脸的。但是，一讲到考核，大家立马变了个人似的，来了精神。
因为人只对与自己切身利益密切相关的事情，才会特别关注。
这也是“考核必须以利益为核心”的理论依据。
现在的人力资源管理部门，把绩效考核弄得像门大学问似的。
很多HR经理，为了做好绩效考核，买上十本八本书，越看越糊涂。或者请个咨询顾问、大学HR专家学者来讲课，原理啊、案例啊，讲得头头是道，听得津津有味，下课了，老板一问，咱们怎么考核啊，都傻眼了。
结果，还是老板的土办法有用。为什么老板的土办法通常很管用呢？
因为考核的两个重要原则是：
一要简便易行，二要针对性强。
2。 不亲自抓考核，就不要当老板！
老板不论文化高低，都是作风干练的人，定下的考核制度，肯定是容易操作的。
咨询顾问、HR专家学者的吃饭本事之一，就是把简单的事情搞复杂，非此不能显示出其学问。否则，你花钱请他来搞个几句话就讲清楚的东西，他不是很没面子？
而老板对花出去多少钱，赚回多少钱，说得不好听，连上厕所都在算计。他要考核的项目，他要掌控的要害，自然就是针对业务流程中最关键的部位下手。这是每个老板的特质。如果不亲自抓考核，企业的运营效率一定是惨不忍睹的，他也不配当老板了。
那么，如何设计考核体系呢？关键要抓住以下两个要点：
一是关键经营指标完成的进度要数量化；
二是各级人员的工作态度指标要项目化。
比如，对营销部门，把销量、费用两项指标一抓，就基本见效了；对于后勤保障部门，则要把工作态度、工作效率用具体项目强调出来。
对于一些重要的日常工作，表扬与批评也是一种奖罚，但是要有言在先才有考核的效果。
比如，你分派一项重要的，但是不必再单独考核的工作，你可以说：“请大家务必在规定的时间完成，我请大家吃饭，否则的话，打你们屁股！”
当然，谁也不会真的去打屁股。
但是，你在分工之时，对大家这么一说，这句话就有了“考核”的意味。
分工是“管事”的重要一环，其实里面已经有不少与人打交道的学问。这些学问是当老板必须具备、而在书本上又很难学到的。
指挥，老板管事的基本功之三（1）
——指挥力是从书斋到实战的第一道门槛
指挥，就是看哪儿不对劲，要去更正一下。
我们决策了，拍板了，又分工了，把事情分派下去了，接下来要跟踪、协调。
指挥主要看两个方面：
一是从分工角度看，哪些人的完成进度不能按计划进行；
二是从决策角度看，哪些纸上计划的内容与实际不太相符。
指挥力，是书呆子与老板的分水岭。
指挥力，是学者与实践家的第一区别。实践家，都是行动力特别强的人，他们与坐而论道的学者有本质的区别。但是，他们的行动，并不是自己去瞄准、去射击、去谈判、去签合同，而是指挥、驱动一个组织去行动。我们在下篇中，有专门的训练课程提要，这里，我们仅从阅历积累的角度，作些知识或原理的提示。
我们介绍两个重要原理，这两个原理，让我们一下子进入高级指挥家的行列。
木桶原理
木桶原理是用于指挥总体执行进度的均衡性调节，让大家齐头并进。
我们知道十个手指头有长短，即使是双胞胎，性格和能力也是有差别的。
所以，一项任务分工下去后，大家的完成进度就像跑马拉松一样，跑了一段时间，就稀稀拉拉地拉开了距离，分成几个梯队，这时候就需要你来协调。
同时，我们分派工作时，有时并不十分清楚每项工作的实际工作量，加上客观环境的不同，各人面临的困难不一样，相对的难度就不一样，工作进行到一定的时候，也要你来协调。
参加过几次培训的人都知道，老师们会反复讲一个原理，就是木桶原理，这个原理的大意是：一只木桶能装多少水，是由最短那块木板决定的。
很多人就像听故事一样，好像是听明白了：哦，是这么回事，有道理！但是，用到什么地方，怎么用，却不求甚解。
木桶原理，对管事的人来说是最管用的。
因为现在绝大部分的工作，都是团队协作完成的，一个人或者一个环节拉后腿，就会对总体进度影响很大，这时你就要进行“指挥”活动了！
做法是：要争取及时把最短的木板补齐，把进度最慢的部分加力推进。
一是根据实际的工作量和工作难度，调整工作分配；二是根据每个人的实际能力和工作状态，调兵遣将，调换人员；三是亲自出马；四是争取外援。
这时候，你要十分注意的是一只“猴子”，这只“猴子”的名字叫做“麻烦”。这也是管理上十分有趣的一种现象。
在工作中，下属会碰到很多的麻烦，我们生动地把这些麻烦比作“猴子”。
下属碰到麻烦了，通常会来找你解决，你如果帮他仔细分析，找出解决问题的办法，他心满意足地回去了，这时候“猴子”还在他的肩上，他自己搞定。
如果你说：“这么简单的事情都做不好！你不用管了，我来做！”
这时候，这只“猴子”就跳到你的肩膀上来了。
如果你不懂得指挥之道，一天到晚到处逞能干，不知道你宝贵的一天能搞定几只“猴子”。
二八原则
用于指挥决策的调整，让优势资源得到集中使用。
二八原则，就是通过指挥，把优势资源集中在高产出的20％的事情上。
同样，现在很多人都知道二八原则了，但是，对于如何运用，往往是模棱两可。
比如说，木桶原理叫我们补足缺点，二八原则又叫我们放弃80％的弱点，抓住20％的优势，这不是自相矛盾吗？
木桶原理是讲“进度控制”的问题，与调整“分工”有关。
指挥，老板管事的基本功之三（2）
二八原则是讲“资源分配”的问题，与调整“决策”有关。
因为，工作进行到一定程度，有些工作还是不能按计划进行，这时候就要重新审视我们的计划，是否合乎现实，是否应调整决策。
如果确实是“生产关系不适合生产力”，则要面对现实，修正决策，把调整出来的人、财、物资源，集中到正确的决策方向上，这种调整有时候会取得意想不到的效果。
让东部沿海地区发展工业，让几大平原发展农业，让山区保护生态，这样简单的道理，统统为GDP让路。
现在房地产业成了许多地区的支柱产业，占用了大量的创新资金，剥夺了年轻人的创业机会，扼杀了实体产业的创新激情。这就跟乡镇男人难娶到美女做老婆一样。
这种状况说明社会资源的调配“指挥不力”。我们将来当老板，要注意“男女搭配，干活不累”。
战略聚焦，才便于指挥，才便于贯彻到底。
战略聚焦比“多元化”长命100倍！
脑白金换成送礼广告后，把其他的报纸广告停掉，把垃圾时段的广告停掉，聚焦投放，集中兵力主攻送礼，当月销量就提高3倍；
“超级女声”接受蒙牛的整合营销策略后，聚焦打工人群，一改第一届的颓势，一举成为全国上下热切关注的节目；
联想放弃了很多产业，聚焦到IT相关产业，抗风险能力大大加强；
华为通过几年的调整，战略聚焦，也让自己走出了“冬天”；
南方黑五类通过战略聚焦，成为中国黑色食品的第一品牌。
现在很多企业走产业多元化的道路，碰钉子了，回过头来反思：问题出在哪里？
其实，企业重大战略的缺陷，通