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第1章 绪论（1）
因为发现自己有不懂的东西，我们才开始探索知识。
—弗兰克·赫伯特（Frank Herbert）
1994年的一个下午，在克莱蒙大学校园里一条绿树成荫的人行道上，我偶然遇到了管理大师彼得·德鲁克。在喝过一瓶健怡可乐后，我们进行了简短的交谈，正是这次谈话改变了我生命的进程，并促成了15年后这本书的完成。
那时我三十五六岁，刚刚被任命为Collectech系统公司的董事长，这是一家两次入选《Inc。》500强排行榜的洛杉矶科技公司。我相信Collectech有以几何速度增长的潜力，甚至可能使整个行业都发生革命性变革。我也感觉到公司正处在一个至关重要的过渡时期，可能需要经过痛苦的变革破茧而出，才能激发全部潜力，但是我又害怕这些变革会使公司搁浅。在那个重要的下午，也就是我遇到德鲁克时，我正每周三次，每次花三小时往返于克莱蒙大学的德鲁克中心，在德鲁克和他的同事们开办的博士班学习。我希望他们能够帮我解决公司正面临的难题，然而，我的挫折感却只升不降，因此我决定向大师求助。“为什么我找不到一本书，帮我这样的人解决‘麻雀’公司在跨过创业阶段后所面对的现实问题呢？”我问德鲁克。他想了一会儿，然后抬起头，露出了那典型的禅师一般的微笑，并带着浓重的奥地利口音说：“因为，你还没有写它呢。”
这次谈话后不久，我的生意就“抛锚”了，所以我根本没有时间来考虑书的事，更不用说读或者写了。我退出了只剩下一篇论文就完成的博士课程，并在接下来的几年里为公司的生存而奋斗。摆脱危机后的Collectech变得更加强大，它采用了一种新的商业模式，营业收入在短短的三年时间内就从1 000万美元增到了1亿美元。在公司度过那段困难时期后，我的思绪又回到与德鲁克的那次谈话中。我在想：那本帮助领导者带领企业穿过艰难地带并最终破茧而出的书在哪里？德鲁克的话在我的脑海中回响起来：“……你还没有写它呢。”
1992年，我同意在底特律召开的一个首席执行官会议上作主讲。在会议开始前一天的晚宴上，我发现自己竟坐在了这次会议的另一个主讲人—《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的旁边。我们讨论了他的书，同时我也跟他提到曾经面临的窘境—找不到帮助企业突破创业阶段的书。我提到，《从优秀到卓越》这本书涉及的所有公司都是大公司（在他的书中，一般公司的销售额也有320亿美元）1，这些公司已经离它们的创业初期有数年甚至数十年了。我坦率地提出问题：“如果研究了接近创业突破阶段的‘麻雀’企业，我们能否学到不同的东西呢？”“这是一个多好的研究课题啊！”他答道。接着，他就不断鼓励我使用与《从优秀到卓越》类似的研究方式来做自己的研究。
需要有人来写这样一本书
在从底特律回家的飞机上，我想如果宇宙给了我暗示，那么这一个最清晰不过了：两位在商界最受尊敬的观察家都告诉我，我需要写这样一本书。于是，我伸手从座椅口袋中抽出了一个晕机呕吐袋，在上面写下了日后成为本书基石的三个问题：
为什么大多数公司都是从小规模起步并最终停留在小规模上？
那些成功突破创业阶段的公司有何独特之处？
一个企业领导人怎样做，才能保证他的公司取得最大的突破
机会？
你可能认为关于这个主题会有几百本书，但是快速浏览一下书店的书架，结果正相反。商业图书只有两个范畴：（1）面向小企业主的关于基本管理、销售之类的指南书；（2）主要面向特大型企业的关于领导和管理类的书。
其实，出版业和咨询业炮制出来的商业建议，99％是写给巨型公司工作者的。认为我在夸张吗？别忘了，在美国，仅仅只有大约的公司曾经取得了超过亿美元的年度销售额2—与《从优秀到卓越》中的那些公司相比也只是极小的规模。而大多数商业书都无疑是面向那的。是不是拿起的每一本书、每一篇文章好像都提到相同的公司？事实就是这样。我们在《哈佛商业评论》网站上（Harvard Business Review web； HBR）输入5个在杂志、文章和商业书中最常见的公司名字，发现如下：
第1章 绪论（2）
502篇文章提到IBM；
438篇文章提到通用电气；
122篇文章提到戴尔电脑；
168篇文章提到沃尔玛；
73篇文章提到西南航空公司。
自1992年建立以来，《哈佛商业评论》网一共发表了大约2 000篇文章，而对这5家大公司的搜索结果就占了1 304篇，而且很多文章提到不只一家“五大”中的公司，即使根据这一情况再做出修正，在《哈佛商业评论》网上发表过的所有文章中，仍然有接近50％至少提到过这5家公司中的一个（差不多25％的文章单独提到了IBM）。这些的确都是伟大的凤凰公司，我也确信关于怎样经营一家企业，它们有很多东西可以教给我们，但仅仅这5家公司就占了过去85年间创造的全部商业知识的50％，这有道理吗？一家中小型麻雀公司的领导者又能通过研究IBM真正学到什么呢？如果能向与自己公司类似的企业学习成功，是不是更好一点儿呢？
如果你和大多数生意人一样，那么你过的就是一种与《商业周刊》和《华尔街日报》头条描写的商界名人们截然不同的生活。你不能在纽约享用公司提供的公寓；不能乘坐柚木板装饰的私人飞机旅行；不能享有无论工作是否称职都保证足够富有的离职补偿金。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，与你的部队并肩战斗，在艰难的市场中抢夺“滩头阵地”。你可能对你的企业生产或创造本身深感兴趣—无论它是为世界最大的###装备最新技术，还是经销建筑材料。对于你来说，一个企业不仅仅是一张组织结构图上的格子或者是有待开发的一系列资产。你的企业可能是这样一个地方：人们聚集到一起，从事自人类走出山洞那天起就在做的事情：一起制造重要的东西—某种个人无法独立造就的东西。
大多数人永远也不会经营一家如IBM或者通用电气般的凤凰公司，但是全世界却有数百万人在经营中等规模的创业型企业，其中有一些有潜力成为重要、持久、与众不同的组织。那么怎么区分分它们？那些能够破茧而出的企业与那些平庸的企业相比有什么特点呢？作为企业的领导者，我们又能做什么让企业最大限度地将潜力转化成能力，从而破茧而出呢？
我和我的研究团队与一组有思想的领导者一起，用5年时间寻找这些问题的答案。我们探索是什么使小公司变大，使规模尚小但志向远大的麻雀公司“破茧而出”，成为领袖。我们的研究创建并分析了7 000多家发展最快的美国私营公司及上市公司的数据库，我们认为它是最全面的。我们与1 500多名关键的管理人员交谈过，阅读和分类了5 600多篇文章、年报和研究报告。为了确保深入细致的理解，我们对52家公司分别进行了为期90天的强化研究，这些公司的规模介于年销售额900万美元到30亿美元之间。
我的目标是对这个主题进行最彻底的研究，并写出一本曾觅而不符的书，从而为刚刚跨越创业阶段的企业提供一些细节。帮助他们了解眼前的全新地带。我希望找出“麻雀公司变凤凰”的秘诀。
我无意使之成为一本“食谱”
我们不想使人认为，本书对破茧动力的表述，是这个主题下最全面、最权威的。鲍里斯·帕斯特纳克（Boris Pastenak）曾经说过：“一切被放置、被强加和本就存在的东西都不足以代表全部真理，生活总是会让水溅出杯子的边缘。”我们只是希望这本书包含的理念能为绘制企业发展的蓝图做出小小的贡献，也就是说，希望我们“放”在纸上的东西，“溅入”探索未来的“杯子”里。
发展一个企业非常之难，如果有一个“配方”能够创造出一个业绩持续优异的企业，岂不是很好？如果我们能够找到合适的配料组合—“一杯”客户忠诚、“一勺”蓝海战略、“少许”流程再造和“少量”六西格玛管理理论，我们就能够解开企业破茧而出的秘密。这是一个很诱人的梦想，但是相信这样一个梦想就好比相信一个一生画技平庸的人突然画出了一幅杰作一样，恰恰是不可能的。如果一个具备才能的人，学习、研究大师们的作品，逐渐理解了线条、色彩、结构和构图的相互作用，然后花大量的时间来练习，那么他有一天可能创作出一幅伟大的作品。在烹饪上，一个人查找配方的目的是为了做一顿美餐；而一个有志向的大厨，他的目标是对食物的味道和纹理有深入的理解，从而创造出与众不同的新菜肴，这就是一种破茧而出。破茧而出无论是对烹饪、绘画还是对发展企业来说，都是很难的。在研究过程中，那些突破性公司的所有人都给我们留下了深刻印象。很荣幸，他们允许我们进入其“厨房”和“画室”。他们提醒我们：身着围裙的大厨们正在用橄榄油烹制美食；画家们正在画布前忙碌。我们则希望能在本书中公正、客观地写出他们的故事。
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第2章 动态攀登（1）
重要的是，能够在任何时候为目标牺牲我们拥有的一切。
—查尔斯·杜波依斯（Charles Dubois）
在离我家不远的地方，有一处高达1 000英尺的花岗岩峭壁，当地人把它叫做“拇指”。最近，我攀登了那个峭壁，当脚踩着窄小到仅可立足之地以便平衡住自己时，我的手却根本够不到高处。正当我心里盘算着从峭壁上撤下来时，我的攀岩搭档却从下面喊道：“基思，是做一次动态攀登的时候了！”
在攀岩术语中，做一次动态攀登指的是向远处抓手的地方做一次快速的体操式跳跃。如果没有抓住，你可能会摔得够呛。我的脸紧贴着温暖的岩石表面，做了一次深呼吸，闭上了眼睛，然后睁开，并猛地向上面抓手的地方窜了过去。这就是我，放弃了现有位置的安全，向上跳跃，希望在眼下够不到的更高位置上获得安全。
经营企业也非常像攀岩。大多数企业刚起步时，总是在某些行业的低端开凿出小而安全的“立足之地”—在守得住的市场中发现一些被忽略的角落。一些企业满足于在低端维持生计；但是对另一些企业来说，随着时间的推移，它们的期望值在上升，它们的“眼睛”开始转向那些够不到的地方，它们就是突破性公司。它们总是盯着前面的挑战，总是时刻准备着为可能达到的高度冒风险。突破性公司以敢于做“动态攀登”而著称。
要怎样建立一家突破性公司，并且从追随市场到实实在在地影响市场呢？5年前，我们启动了自认为是历史上最全面的研究来回答这个问题。我们创建了一个包含7 000多家公司的数据库，其中每一家公司都曾经进入自1982年开始发布的《Inc。》500强排行榜。我们使用了广泛的公共资源和私有资源，搜集了每家公司的增长率、盈利能力、规模以及根据长期财务表现进行的排名等相关信息（对于我们研究的详细描述，请参阅附录B）。
图2…1～图2…3显示了经研究认定为突破性企业的9家公司的营业收入和利润表现1。在它们进入《Inc。》500强排行榜后的15年里，这9家公司的年平均营业收入从1 440万美元增长到7亿美元2以上；这9家公司的累计营业收入从亿美元增长到66亿美元；到2006年底，这9家公司的合计营业收入是75亿美元。这些企业不仅以营业收入的增长而著称，同时也是制造利润的“机器”，它们盈利的表现要超过竞争者
1～3倍。对于为企业寻找长期盈利性增长蓝图的人，它们无疑是9个非常好的例子。
在这9家公司中，有6家是在1993～2004年间上市的。如果在它们首次公开招股（IPO）时，对每一家公司投资1美元（一共投资6美元）并一直持有，那么13年后这些股票将价值250美元。同样的6美元，如果投资于标准普尔500指数，13年后将增值为25美元，也就是说，在首次公开招股时对这6家公司的投资，与对标准普尔进行的投资相比较，其增值速度快了10倍3（见图2…4）。如果一个投资者将这6家公司的股票一直持有到2006年12月31日，那么初始投资的6美元将变成美元，创造了令人难以置信的7 939％的回报率！
图2…4 所有6家上市公司自首次公开招股后的股票表现合计
对于这9家公司，我们印象最深刻的，不是它们的相似性而是它们的不同之处。它们建立的地点非常不同：有的在号称“美国的西伯利亚”的明尼苏达州北部；有的在阳光明媚的佛罗里达州；有的在创新中心硅谷；有的在充斥着玻璃摩天大楼的达拉斯。这些突破性公司的形式和风格迥异：有高科技的、低科技的、无科技的或者是科技水平介于中间的。在阿拉巴马州亨茨维尔制造网络设备的亚川公司（ADTRAN），使用了一些世界上最复杂的微处理器设计和制造技术，并创造了惊人的财务成果。当世界上各主要银行开始追踪金融交易与恐怖活动的联系时，它们不是求助于美国政府，而是找SAS机构—位于北卡罗来纳州凯里的一家提供商业情报、分析软件及相关服务的公司。位于佛罗里达州迈尔斯堡的Chico誷 FAS公司，因其设计迎合了中年妇女的服装品位并拒绝使用时装模特而震惊了整个时装界。俄克拉荷马城的Express人事服务公司则创建了一个人事外包特许经营网络，其利润水平让任何一个快餐特许经营人垂涎（见表2…1）。
第2章 动态攀登（2）
表2…1 突破性公司 （单位：万美元）
公 司 首次登上《Inc。》 当年的营业收入 目前的状态 地点
500强的时间
亚川 1992 4 260 上市 阿拉巴马州
亨茨维尔
Chico誷 FAS 1989 620 上市 佛罗里达州
迈尔斯堡
Express人事服务公司 1988 5 000 私营 俄克拉荷马州
俄克拉荷马城
Fastenal 1982 370 上市 明尼苏达州
威诺纳
财捷集团（Intuit） 1990 1 870 上市 佐治亚州
芒廷维尤
沛齐公司（Paychex） 1982 1 440 上市 纽约州
罗切斯特
北极星公司（Polaris） 1986 9 000 上市 明尼苏达州
麦地那
SAS 1982 1 010 私营 北卡罗来纳州
凯里
史托巴公司（The 1985 280 私营 得克萨斯州
Staubach） 艾迪生
我们的研究揭示了一件事：建立突破性企业不在于如何选择正确的行业，而在于企业面对机遇时如何行动。这9家公司都是从简陋的条件发展而来的。Chico誷并不是作为一家时装企业起步的。起初，它的创始人马文·格拉尼克（Marvin Grolnick）和海伦妮·格拉尼克（Helene Gralnick）在墨西哥采购民间艺术品，然后带回佛罗里达州卖给旅游者，后来他们逐渐尝试经营毛衣和服装。24年后的今天，Chico誷因拥有单位销售面积（每平方英尺）最高的利润—大约780美元销售额而自豪，它轻松战胜了其他零售商：Gap（409美元）、Ann Taylor（482美元）以及Limited（543美元）4。
当汤姆·戈利萨诺（Tom Golisano）创建沛齐公司时，这家薪酬处理公司位于纽约州罗切斯特市。他每天早晨挨家挨户推销新业务，然后利用下午和晚上的时间为他的小企业客户们手工输入薪酬信息。创建于1971年的沛齐公司以超过30％的利润增长率实现了连续10年的增长，在写这本书的时候，它的股票正在以其营业收入的10倍进行交易。请注意：是营业收入的10倍，而不是利润的10倍5！
发展至关重要
你可能会问：“万一我不想建立一家大公司呢？”有成千上万的中小规模企业为成千上万的创业者和企业家提供着舒适的生活，难道不是吗？事实的确如此，然而现实却是残酷的：从长远来看，企业要么发展、壮大，要么灭亡6。这种发展就是使你的企业可盈利发展，释放资源，投资于新的产品或者增加客户的价值。有一件事你可以相信：如果不通过投资来改善客户们的生活，那么你的竞争者们将会这样做。企业的发展对于吸引和留住最好的员工也是至关重要的。对于员工来说，企业的发展意味着晋升的机会，意味着更刺激的新挑战。如果员工不能在你的公司获得更多的机会，他们很可能转到另外一家能得到机会的公司。
发展不仅对于企业自身很重要，对于国家也很重要。一项研究显示：在美国的经济中，4％的企业创造了60％的新岗位7。因此，想方设法把平凡的企业转变为突破性公司是一个国家应该优先考虑的重点。
然而，任企业自然地发展并不是我们想要的答案。我们通过对《Inc。》500强25年来的数据进行研究表明：很多《Inc。》500强公司没有成功地转化其真正的潜力，这不是因为它们发展得太快，而是因为它们发展得太慢了。在攀岩的时候，“动态攀登”指的是一个快速、瞬间的动作；而在商场上，它是一种心理状态。突破不是一次大胆的战略性飞跃，而是费尽心血地主动从一个“立足之地”向更高的“立足之地”进行攀登。在这一过程中，企业领导层的困难在于：既要快速提升企业操控发展的能力，又要快速提升其获得收入的能力，只有这样才能够获得可盈利的持续发展。
让数据来决定
哪里是找到破茧秘诀的最佳地方呢？我们立刻排除了那些人人研究、大名鼎鼎的公司。我们希望自己的研究更科学，因此决定对业绩数据进行严格分析来确定研究对象。
我们也排除了象牙塔式的研究，因为它与企业的现实问题脱节。我们花了5年的时间，对52家不同的美国企业进行了密集的实地考察，这些公司的规模介于600万～30亿美元，并且每次实地研究都至少持续90天。在每一家公司，我们都会与20～60人进行谈话（共计1 441人），了解他们对公司的看法，包括公司的成长潜力、公司最有前途的产品或服务、公司最有力�