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捶ǎü镜某沙で绷Α⒐咀钣星巴镜牟坊蚍瘛⒐咀钣辛Φ木赫摺⒐居肟突У墓叵狄约肮咀钪匾哪诓坑胪獠课侍狻Ｋ孀耪庑┕敬丛斐鎏嵘导ǖ姆桨福颐怯钟�90天～3年的时间来分析、研究它们。实地研究使我们的洞察力能够来自实践，这比研究工作的其他方面更能帮助我们理解突破能力是如何真正形成的（对于我们实地考察的详细描述，请参阅附录A）。。 最好的txt下载网
第2章 动态攀登（3）
采用提问方式的实地研究一共进行了3年，这些问题推动我们进行了更广泛的实证研究。我们选定《Inc。》杂志的500家成长最快的美国企业排行榜作为数据源，因为它是得到最广泛认可的美国成长型企业排行榜（请参阅附录C）。我们建立了一个数据库，收录了1982～2004年间上榜的全部《Inc。》500强企业的业绩信息。然后，我们把这些信息与公共数据源和私有数据源（如胡佛和邓白氏）的数据进行比较，考察它们在登上《Inc。》500强排行榜后发生了什么变化。
尽管很多公司仍然在作为私营公司或者上市公司继续经营，但也有很多公司被其他更大的公司收购或者停业了。我们的研究团队只研究那些生存者，把它们关于营业收入和利润增长的数据与其所在行业的数据进行比对，从而找出了9家公布了最好业绩的公司。为了使我们的研究对象更集中，我们设置了一个“过滤器”，排除掉所有年营业收入少于亿美元和超过20亿美元的公司。我们淘汰了那些年营业收入少于亿美元的公司是为了保证这些企业足够大，从而能遇到破茧道路上的所有障碍；我们淘汰了那些年营业收入超过20亿美元的公司是因为我们相信，这些年营业收入超过20亿美元的前《Inc。》500强公司（如微软和甲骨文）已经太大，以至于它们的破茧特征可能很难定位并辨别。
然后，我们增加了这些企业财务表现的历史数据，并采用了Reuters on…Demand； LexisNexus和Thompson等数据源的信息，对这些生存下来的公司进行了彻底的研究。我们把名单分成了私营公司和上市公司两部分，每部分都按照累计的营业收入增长率排序，并把这些企业的盈利能力、规模与行业的平均值作比较。然后，我们阅读了最远到24年前的年报，并获得了来自第三方分析公司（如Gartner和IDC）的产业报告以及来自投资界的产业报告。我们输入了可以作为背景资料的每一条新闻和每一个数据—总计有超过5 600篇来自全国、地方、商业、专业贸易的新闻机构的报告、白皮书和文章。我们还对每家突破性公司的财务表现进行了纵向分析，把它们的业绩与股市和产业部门的业绩基准点进行了比较。由于所有突破性公司及其比对公司，在1982～2004年有一些时刻是未上市的，我们找到（在很多情况下是得到）了未公开的历史信息，信些信息给了我们极大的帮助。它们包括公司的历史、公司会议上的演示副本、年度战略计划和预算、项目总结、采访的录像资料，在很多情况下，还有未公开的产品、市场、竞争和财务方面的详细信息。
仅仅只有以上这些工作可以在电脑屏幕前或者在图书馆里完成。在研究的大多数时候，研究团队和我都要坐飞机、租车，做一些老式的报告，记录下对那9家公司所有层级的人进行的数百小时的采访。
比对公司
我们不仅希望研究那些非常成功地破茧而出的企业，而且希望把它们与那些没有成功的公司进行比较（见表2…2）。
表2…2 比对公司
突破性公司 比 对 公 司 比对公司的现状
亚川 双赢科技（PairGain） 被收购
Chico誷 FAS 被收购
Express人事服务公司 Westaff 上市
Fastenal Endries International 被收购
财捷集团 MECA 被收购
沛齐公司 InterPay 被收购
北极星 Arctic Cat 上市
SAS SPSS 上市
史托巴公司 斯达德利公司（Studley Inc。） 私营
我们的比较研究使那些造就了突破性业绩的关键因素放出光芒。以Fastenal公司为例，这是一家总部位于明尼苏达州威诺纳市的工业品经销商，它早期的一个主要竞争对手是位于威斯康星州伯莱茵市的Endries International。这两家公司不仅建立的时间大致相同（前者建立于1967年，后者建1970年），而且它们之间的距离也不远，只有4小时车程。尽管还有来自伊利诺伊州雷克福瑞斯特附近的公司这样的老牌企业的竞争，这两家公司在早期都成功地把螺栓和螺母销售给地方制造业者。到1983年Fastenal在《Inc。》500强排行榜上亮相时，这两家公司的营业收入还都是每年几百万美元，但是自此以后，情况很快发生了变化。Endries在此后的20多年间平稳地发展着，2004年营业收入达到了亿美元的顶峰。而Fastenal却像搭上了“火箭”，1993年，Fastenal的年营业收入是1亿美元，而到了2004年，它跨过了10亿美元的门槛，比它曾经的对手快了整整10倍！2006年，仅仅两年之后，Fastenal开了第2 000家门店，并跻身贸易杂志《工业销售》（Industrial Distribution）全美最大经销商排行榜的前十名，而Endries却悄悄地把自己的30家网点出售给了另一个对手，位于弗吉尼亚州纽波特纽斯市的Ferguson公司8。。 最好的txt下载网
第2章 动态攀登（4）
为什么Fastenal和其他8家公司能够破茧而出，而Endries与其他比对公司却不能呢？它们真的那么与众不同吗？除了运气外，还有其他东西在起作用吗？的确有。
意外发现
任何做过研究工作的人都知道：在研究中，最好的事是不期而遇。正如侦探陈查理所说，意外的发现就像“葡萄柚喷溅的汁液”。我们的研究工作动辄就会产生“葡萄柚喷溅的汁液”，它们是如此之多，以至于我们得出结论：很多原以为是建设突破性公司的必需竟然是根本错误的。下面就是几个“意料之外”。
大多数“有趣”的公司都不在华尔街和商业杂志认为
“有趣”或者“酷”的市场里
当研究工作刚刚启动的时候，我们曾担心业绩优异的公司可能都来自某个单一产业（如科技行业），这就会让研究发现不能适用于更广阔的市场，但是我们担心的情况并没有出现。很多突破性的公司都起步于当时专家认为没有吸引力的市场。我们对出现的几个高科技公司如财捷、SAS和亚川等并不感到意外，但是绝对没想到还会现一家螺栓螺母经销商、一家雪地摩托制造商、一家薪酬处理公司，甚至还有一家房地产公司。在沛齐刚起步的时候，汤姆·戈利萨诺的策略是为平均拥有17个员工的企业处理薪酬9，这是个非常精妙的策略；罗杰·史托巴（Roger Staubach）为一家主要代表租客的商业房地产公司制定的理念也一样精妙；当W。霍尔·温德尔（）在1981年主导对北极星公司的管理层收购时，这家雪地摩托制造公司已经“卧床不起”10。这项研究开阔了我们的思路，我们认识到突破性公司不外乎三类：（1）处于热点市场并设法主宰了那些热点市场；（2）处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业；（3）处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场。
“坚守本行”不能让你破茧而出
那些突破性公司在展望行业前景时，并不看重“所谓”专家的意见，而是不断地重新定义自己的企业。尽管教科书还有顾问们都建议北极星公司应该继续集中精力发展其核心的雪地摩托业务，但是公司还是决定转战竞争更加激烈、利润也更高的沙滩车市场，去抗衡一些最强大的日本经联，此时，也正是大多数人都相信日本的工业将要征服全世界的时候11。亚川最近也走出了电信行业内相对安全的角落，开始与思科争夺大企业客户（尽管思科是一家位于加利福尼亚州圣何塞市的数十亿美元规模的科技业巨头12）。当财捷摆开架势与微软争夺小企业财务软件市场并在打败了比尔·盖茨，赢得了个人财务管理软件的控制权后，依然还有很多人在质疑斯科特·库克（Scott Cook）是否神志清醒。库克的决定跟其他突破性公司领导人的决定一样，创造出优异的业绩是至关重要的，他们的企业也因此才入选我们独具特色的突破性公司名单。
不必寻找非凡的人；
相反，要建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方
当其他公司还在为是否再雇一个人而烦恼时，突破性公司却致力于创建能帮助其员工与企业一起成长的体系。“我们建立的这家公司只雇佣能雇得起的人。”Fastenal公司的区域副总裁李·海因（Lee Hein）说，“我们发现，今天的一般公司尽管信赖员工，但对于他们的实际能力毫无头绪。”13 再来看一看Express人事服务公司，这家通过帮人找工作而闯出一片天地的公司，在2006年，通过在美国和加拿大的588个特许经营网点获得了超过35万个收费工时14。尽管在俄克拉荷马城总部工作的员工从事的是连锁加盟的审批工作，但是你是否认为他们也参与了在Express第一线做出的每一个决定呢？好好想一想！
与你在哪里（或者是否）上过学没有关系
建立或者经营这9家突破性公司的人拥有令人惊奇的多样性。这些人中有一位前大学教授、数学博士（SAS的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、两位哈佛的工商管理硕士（财捷的斯科特·库克、汤姆·蒂勒（Tom Tiller））；还有一位只修满了大学两年的课程（沛齐公司的汤姆·戈利萨诺）；而Chico誷的斯科特·埃德蒙兹（Scott Edmonds）从弗吉尼亚高中毕业后就到处游逛，但最终却成了华尔街的宠儿；罗伯特·范克（Robert Funk）不仅是Express的首席执行官，还是牧师和农场主，他还当选了为联邦储备系统董事会提供建议的联邦储备委员会议的主txt电子书分享平台
第2章 动态攀登（5）
席15。这些领导人的个人成功与他们的背景、学历和专业知识看起来没有多大关系，更重要的是他们看待世界的方式以及对洞察力的运用。我们将在第5章详细讨论。
你并不总是需要别人的钱
我们都听过专业投资者的高谈阔论：“当然，你可以使企业发展，但是你可以用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊：在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前，他接受了少量的私人资金，但这主要是为了招揽两位天才—硅谷的传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多的证据：合适的财务伙伴在合适的时间可以极大地增强一家公司持续发展的能力（关于引入外部资金的好处，请参阅第7章）。
员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力
我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特·库克会面时，我们注意到《财富》杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上—命名财捷为最佳工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其他突破性公司时，这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此，当我们“旅行”归来后获悉有三家公司在申请《财富》杂志20年最佳工作场所奖时，我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性公司后，我们有了一个重要的发现，那就是创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司的高层也在每天思考它。
弄清破茧的困境
在实地研究的过程中，我们注意到了200万美元规模的公司与亿美元规模的公司存在巨大差异，而它们又与20亿美元规模的公司多么不同。随着一家公司的发展，它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化，它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战—一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式，又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司通过融合新的工具、过程和理念来更好地处理成长的复杂性，同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。
作家们经常把公司划分成两大类：创业型公司和专业管理型公司19，这种分类方式既过于简单又扭曲了企业的实际运作方式。我们在近70家公司花了一些时间，这些公司有很多都非常符合“创业型公司”这个经典定义，但是如果把它们统统都归类为“非专业管理型”公司，那就既不公平又不准确了。实际上，它们中有很多都在以非常专业的方式管理着，尽管这些方式可能不被大型官僚组织管理者所认可。同时，我们也在几个大型组织中花了一些时间，这些组织都挂着“专业管理”的标签。可是在我们看来，它们最需要的正是“创业精神”这剂良药。
在本书里，公司破茧而出的故事，并不是从创业型公司向专业管理型公司的转变，而是从中小规模创业型公司向创业型企业的转变（见图2…5）。
接下来的6章描绘了如何建设一家创业型企业。第9章讲述了公司怎样应对挫折和危机，以及突破性公司怎样把在艰难时期的教训转化为长期优势。第10章总结了与这些公司五年多的合作中发现的一些亮点，以及处于各个发展阶段的公司如何培养突破能力。其实，突破性公司根本没有这种东西，而是有一些突破策略，任何企业遵循这些策略都可以创造出突破性业绩，这可能是我们研究得出的最重要的见解。以下就是对突破策略的总结，它们组成了各个章节。
图2…5 破茧而出
第3章：给公司加冕
一家企业是为了满足其领导人或其创始家族的需求，还是不以任何个人的意志为转移？我们的研究发现，突破性公司总是努力以这样一个信念来打造企业，即应该由企业自身的优点而不是领导人的突发奇想来推动公司前进。
第4章：不断加码
第2章 动态攀登（6）
创业领导人都是大冒险家吗？你错了。通常，当他们在“游戏”中取得领先时，往往表现得更稳健，即使公司本来有机会“大获全胜”的时候也是如此。所以如果财捷和北极星不愿意随着公司的发展而下更大的赌注，那么它们今天也不会成为家喻户晓的企业。
第5章：培养高尚的公司
事实证明：一家公司内部的员工如何相处以及如何对待客户，对于公司的破茧而出是至关重要的。但是我们发现，大多数突破性公司并没有花很多时间起草价值观或者烦恼于企业文化，相反，它们努力做到言行一致。任何人都可以表述一个价值观，而培养一家企业的高尚品德完全是另一码事。
第6章：扬帆“商场百慕大三角”
小规模公司取得成功通常是因为它们善于利用“小”的优势：满足客户的需求、反应迅速、降低成本。但是当企业的规模变大时，就很难再像规模小的时候那样运作了。如果公司这一课学得太迟，那么它们很可能会在“商场百慕大三角”中消失。
第7章：搭起“脚手架”
脚手架是搭在建筑物外面的临时结构，它能使建筑工人踩在上面作业于不断增高的建筑物。同样，我们发现突破性公司也会为它们的企业搭起“脚手架”，外部的资源和观念能把企业带到更高的层次。
第8章：招募“谏言者”
沃尔特·李普曼（Walter Lippmann）曾说过：“最好的人民公仆应该像最好的贴身仆人一样，必须能够在主人的耳边低声说出令人不快的事实。国王离不开的是能说出真话的宫廷大臣，而不是愚蠢的阿谀奉承者。”20 突破性公司的领导人认识到：对一家企业来说，今天正确的东西明天却可能不再正确。因此，形成一种氛围，鼓励人们质疑企业的根本构想是非常重要的。
第9章：毕业于“艰难时期大学”
没有什么能像危机那样考验一个组织。每一家突破性公司都无一例外地曾经面对一个有可能彻底改变公司未来的关键时刻。与大多数首席执行官相比，突破性公司的领导人会把困难时期视为机遇，并借此促使企业聚焦于最重要的事，给“昏昏欲睡”在好时光中的人注入能量。
第10章：培养突破能力
与实证研究和实地研究并行的是和很多公司的合作，即帮助它们培养成为成功创业型企业的能力。本章描述了怎样使企业创造突破性业绩的一些重要东西。
后记：破茧之后，避免崩溃
一家公司是否需要一套策略破茧而出，然后用另外一套策略像大公司一样发展下去？在本章，我们将讨论突破性公司未来的命运。
案例分析
奥尔森公司
通过对公司的实地考察，我们有机会近距离观察一些公司成功地实现“动态攀登”。自1998年史蒂夫·奥尔森（Steve Olson）创建奥尔森公司（The Olson pany）起，我就开始跟踪这家公司。那时，他还与马克·巴克兰（Mark Buckland）以及一个行政助理共用一间小办公室。今天，奥尔森公司已经成长为全美主要的城镇经济适用房提供商—赢得了美国发展最快建筑商和美国年度最佳住宅建筑商的头衔。
2002年，史蒂夫与我们取得了联系。此时，他公司的营业收入大概是2亿美元。史蒂夫告诉我们：“我们面对的挑战是让公司各层的人都参与进来，为公司的未来发展制定战略。”我们与他以及20名关键管理者一起工作了几年，为制定战略开发并实施了一种动态方案，从而使公司很快适应了飞速的发展，同时又利用不同地区的工作知识达到改变的目的。
自此以后，奥尔森公司的营业收入翻了一番，达到了5亿美元，公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是，奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在几个大“