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自此以后，奥尔森公司的营业收入翻了一番，达到了5亿美元，公司还有待完成的几十亿美元的订单。更重要的是，奥尔森公司从一家中型公司成长为一家创业型企业，有能力把资源集中在几个大“赌注”上，并在市场中建立有形的结构性优势，既融合了外来的最佳观念，又保持了公司独一无二的特色。
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第3章 给公司加冕（1）
瓶颈总是在瓶子的顶端。
—彼得·德鲁克
全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出：它们的创始人没有成功地“给公司加冕”。
在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治·华盛顿将军是理所当然的选择。这个国家其他的建国之父们也是很杰出的一群人—托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。但是，作为一个领导人，华盛顿胜过其他所有人。当革命战争结束时，他的地位处于顶点，作为总司令他一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成的部队，打败了世界上最强大的军事力量。可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。正是由于他的这个决定，世界上最伟大的民主才扎下了根1。
你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？如果没有华盛顿给这个国家加冕的决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有的位置。与此相似，我们的研究显示：为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。
在今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴—史托巴公司的创始人。在1963年，他作为海军学院的低年级生获得了Heisman Trophy奖。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。在1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys），但人们也认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里（Tom Landry）教练的冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时，运动意识大迸发，获得了1971年超级杯（Super Bowl）的“最有价值球员奖”，成为了美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬的四分卫之一2。
但是，如果走进位于达拉斯城外的史托巴办公室，你会觉得好像少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。如果你问他：为什么他的Heisman Trophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟（National Football League，NFL）名人堂的纪念照片没有自豪地展示出来？他会告诉你：“我们正在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。”3 像华盛顿一样，史托巴认为自己服务的事业比自己更重要。他为史托巴公司带上了“王冠”。
从美国橄榄球联盟退役的前两年，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州的商业房地产公司工作。他知道自己可以在这个行业干一番事业，他思考着要开创一片天地。在看到商业租户与房东打交道时的种种挫折后，他想出了主意：可以在这个生意中侧重代表租户的一面4。在中介这个行业，围绕租客建立一个生意是极具开创性的。史托巴在这个行业写下了浓重的一笔：他决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴公司成为一个全国性的企业。为了应对像纽约市的斯达德利公司这样的竞争对手，史托巴在全美范围内招揽经纪人，让他们在史托巴的旗下工作，但同时也允许他们经营自己的创业公司。“即使算上罗杰的明星号召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力营业收入也超不过4 000万美元。为了实现增长，他要在每一个交易中充当‘四分卫’，因为公司需要做大、做久。”5 格雷格·奥布赖恩（Greg O誃rien）说，他自1993年起开始为这个公司工作，并于2007年7月1日被任命为首席执行官。
第3章 给公司加冕（2）
为了能吸引最好的经纪人加入他的团队，史托巴给经纪人发放公司的股权。他还制定了一个史托巴章程，建立起团队工作平台
和整个公司都要遵守的价值观。例如：在这个赚取佣金的行业里，史托巴的经纪人却常常共享信息，更可贵的是他们还相互庆祝胜利。“罗杰吸引了精英中的精英，并给了我们一个共同的目标，赋予了我们力量，使我们成为一个伟大事业的一部分。”6 格雷格·奥布赖恩说。
史托巴的主要竞争者来自斯达德利公司，这是一家租客代表公司，直到2002年都很有名7。斯达德利公司建立于1954年，当史托巴还在达拉斯挣扎着寻找立足点时，它就已经是动荡的纽约房地产市场中租客代表行业的先驱者之一了。斯达德利公司由富有魅力的居利安·斯达德利（Julien J。 Studley）经营，他是大屠杀的幸存者，在纽约的集资圈里很有名，差不多插手这个城市里的每一个重大房地产交易。尽管这家公司最终在全美范围内拥有20家办事处，但其客户基地还是在纽约市，与创始人联系紧密。居利安直到2002年还100％地拥有这家公司，在他72岁时，他将公司出售给了45位经纪人。而史托巴公司在很短的时间里，就由一个办公地点发展到全美60家分公司，雇佣了1 400多名员工。由于把经纪人变成了企业的主人，史托巴的营业收入从1993年的2 000万美元猛涨到2006年的4亿美元以上（见图3…1）。根据行业内的估计，这个数字大约是斯达德利营业收入的2倍8。
像乔治·华盛顿一样，史托巴明白他的成功不仅仅靠他自己。如果整个企业不能够独立运作，史托巴公司不可能真正起飞。
“给公司加冕”指的是领导人为自己的公司服务而不是公司为他们服务。这个概念产生于我们5年实地考察工作的早期。我们发现，公司趋向两个范畴：一类是公司围绕领导人来运行；另一类是公司围绕着一个超越个人的远景来运行9。起初，我们认为“给公司加冕”的行为可能与领导人的谦虚有关。谦虚的领导人不愿意让公司完全围绕他们来运转，而自负的领导人却愿意。我们觉得这样才有道理，但是乔治·华盛顿可不是以谦虚闻名。一些历史学家甚至认为：他在与英国人作战时表现的残暴，是由于他早期未能得到英国军衔的缘故10。所以，“给公司加冕”看起来有更深的原因，而不是领导人的谦虚。像华盛顿一样，我们研究的这些领导人似乎懂得世界运转的基本道理：大多数人宁愿为一个有主人翁意识的机构服务，也不愿意侍候一个国王。“给公司加冕”不仅是领导人人格特质的反映，它还是一种战略，一套原则。通过“给公司加冕”，任何领导人、任何机构都可以使组织获得更大的主权11。
图3…1 史托巴的营业收入
我们接触过的52家公司，大部分都是围绕其领导人或者其家族所有人来运行。只有一小部分我们称之为“主权组织”（sovereignty organization），即那些领导人成功“给公司加冕”的企业，因为这些企业为所有层级创造了强烈的共同责任感。我们感到意外的是，公司的规模与其领导人的表现竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”（见表3…1）。
表 3…1
给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织
首席执行官/创始人做重大的战 战略性议题在整个组织内公开辩
战略 略性决策，经常会参考一些亲近 论，主要的职能部门（产品开发、
顾问提供的建议 财务、运营、销售）都为战略规划
献计献策
（续）
给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织
承诺为组织做出最佳的工作，即
精神特质 对领导者个人及其远景的忠诚 便这意味着“打破常规”或质疑公
司的根本构想
管理层对自己 创造环境使人们更好地发现什么
职责的看法 经营业务 是重要的，并更好地进行决策和实
施决策
尽管强烈地受到领导人的影响，
企业文化 经常仅仅反映了领导人或创始 但也更广泛地代表了组织的成员，
第3章 给公司加冕（3）
人的个人特点 正如在他们分享经验的故事中表达
的那样
新观念 主要来自管理高层 有规律、系统地来自整个公司
部门间冲突的 把问题踢给上层 相关部门坐下来讨论
解决
人们因何被赞 英雄事迹（留住了客户，解决 “砌砖”（帮助建立了健全的过程，
颂 了大问题等） 从而使英雄事迹更少出现）
最大的禁忌 可能是不忠诚的行为 不把公司的最大利益放在心上
令人印象最深刻的是：这9家突破性公司都是“给公司加冕”的企业。随着我们在全国各地对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学—一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学。我们还意外地获悉：他们在自己的发展史上，早早就定下了“给公司加冕”的宗旨。当年，鲍勃·科尔林（Bob Kierlin）设想的Fastenal应该是一个承包商可以去采购无数种形状和尺寸的螺钉、螺栓和螺母的地方，那时，他还是IBM的成本工程师。尽管他喜欢在IBM的工作，却不喜欢它在决策过程中的迟钝。科尔林说：“我在IBM得到的直观认识是大多数大公司在最大限度地发挥人的潜力方面都做得很差，它们不成功的主要原因就是不信赖员工。那个时代的经理们认为，经理的职责就是计划、组织、配备人员、指导和控制，可我却认为，如果你不信赖你的员工，那么你当然需要做很多组织、指导和控制的工作。”12 因此，从Fastenal在1967年11月28日开业那天起，科尔林和其他四位创始人就决定不做这家企业的“国王”。科尔林告诉我们：“我们创建这个组织的第一步就是达成共识，即经营不只是我们几个人的事，它也是公司内所有人的事。”13 以这一共识作为指南，这家拥有1万多名员工、2 000多家门店的公司在其不断增长的全球组织中鼓励创业性思考和决策。Fastenal的门店经理就像小企业主一样敬业，因为公司既委托他们监控底线，又给予了他们根据客户的需要随时增加存货的权力。作为回报，门店经理领到的奖金通常占收入的50％。科尔林告诉我们：“在Fastenal工作的最大好处就是，每个人都尽力自己做决定，尽力成为企业的一部分。他们知道在所有事情上，他们都有平等的发言权。”14 这种做法的效果是无可争辩的：Fastenal的市值在过去10年间增长到原来的3倍，同时，在工业紧固件及工业用品的市场上，它的营业收入几乎增长了5倍（见图3…2）15。接替科尔林作为Fastenal首席执行官的威尔·奥伯顿（Will Oberton），被股票评级公司晨星（Morningstar）评为2006年度最佳首席执行官，战胜了思科的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）和美国运通（American Express）的首席执行官肯·切诺特（Ken Chenault）。对于这个来自明尼苏达州一个小地方、掌控着一个经销螺栓螺母公司的家伙来说，真的很不错16。
创业思维：有时会成为自己的最大敌人
有了史托巴和Fastenal这样的成功故事，为什么还有那么多公司不能成功地“给公司加冕”呢？创业领导人的思维机制可能是这个问题的部分答案。企业家创建公司所依赖的性格特点（如快速决策和坚持不懈）如果不能成功地加以改造，可能会成为公司发展的不利因素。而通常这都很难改造，因为企业家的成功正是靠这一系列技巧和智慧赢得的，因此，他们很容易想用相同的方式复制成功。当情况变坏时，重复过去的做法就更有诱惑力了，只不过要做得更积极、更急迫。
为了深入研究创业领导人的思维，我们借助了“注意力和人际互动”（The Attentional and Interpersonal Style，TAIS）测试，这种测试30多年来用于选择和培训高绩效个人，如奥运选手、军队突击队员和企业高管等17。我们在两年的时间里剖析了250名《Inc。》500强企业的管理人员，分析使企业家们表现出色的特点以及哪些长处有时会起反作用。例如：大多数企业家在创业早期，都非常善于处理多重任
务—根据需要在公司中扮演不同的角色。但是，到了某个时刻，一个企业家却不得不承认，他无法再这样下去了。突破性公司的高管们都明白这个道理。史托巴告诉我们：“我厌倦了每天早上一醒来头就被箍得紧紧的感觉，好像戴了一顶帽子。我决定找到一种方法来让人分担责任。”18
第3章 给公司加冕（4）
创业领导人的长处会反噬他们吗
答案是会的。当领导者没有意识到他们的长处是什么，没有意识到在什么时候这些长处不再是长处时，就会发生反噬。我们对250名美国发展最快公司的管理人员进行了“注意力和人际互动”测试，下面就是我们在测试中获得的认知。
他们非常善于理清事务的头绪。与流行的观点相反，企业家想的与做的一样多。测试的结果显示：创业领导人在战略性思考方面获得高分，这说明他们很善于分析复杂的情况并快速识别出应该在何时、何地采取行动。但是，他们对采取行动和挑战智力的热衷可能局限了自身及公司的发展。同时，企业家的周围还往往是一些没有能力独立发现公司“杠杆点”的人，这会束缚公司的发展能力。
他们会因为一次失误而改变方向。企业家们都是适应飞速发展的大师，然而随着公司的壮大，他们会发现，对改变方向的嗜好很快就成了一个问题。随着组织变得更大、更复杂，领导者不能简单地期望在喊出进军令后，每一个人都能迅速站好队。
他们擅长同时“杂耍很多球”。快速成长型公司的领导人经常具备一种处理信息的才能，他们能对很多问题同时采取行动。而当这种特点与丰富想法结合起来时，企业家会发现，公司搞了太多细枝末节的项目而忽视了主业。
如果有“制胜的一击”，他们希望由自己来完成。根据测试结果，企业家们在应付压力的能力上获得了极高的分数，甚至比大公司首席执行官的分数高45％。这样的高分通常来自于军队突击队员和优秀运动员，而不是商界人士。企业家们在控制欲上也获得了高分，也就是说，即使“比赛”有失败的可能，一个企业家也不会考虑换上其他人。他不仅期望由自己来完成“制胜的一击”，而且也需要这样做。
他们被驱动、被驱动、还是被驱动。测试的内容包括一种叫做“聚焦时间”的东西，也就是判断一个人无论是在顺境中还是逆境中对目标追求的毅力。企业家们与奥运选手一样，在这个能力上取得了高分。但是这种在企业发展初期战胜重重困难的毅力，可能在公司成熟期成为一种障碍。如果他们不能将“不惜一切代价取胜”的经营方式过渡为“在有价值的地方取胜”的经营方式，企业将会有耗尽其内部主要资源的风险。
他们对一次失误忠诚。可能有人认为企业家是通过富有远见的想法来领导企业的，但是，测试的结果显示：企业家实际上是通过深厚的个人关系来影响他人。也就是说，企业家们之所以取得成功，是因为他们与人或者团队建立了正面的、私人的和感情上的联系，而这些特征往往是销售人员所具有的。这些个人关系可能会变成一种障碍，使企业家在面对一些与关系很好的员工或者一起工作很久的员工相关的事情时，不能做出客观的决定。
于1983年建立Chico誷民间艺术品专卖店的马文·格拉尼克和海伦妮·格拉尼克是纯粹的创业型夫妇，无论他们走到哪里都会刮起一阵旋风。他们于1972年相识于瓜达拉哈拉，当时度假的海伦妮遇到了还是嬉皮士的马文。那时，马文以在镶边的马甲上绣花然后卖回美国为生。他们结了婚，并在1976年墨西哥经济崩溃后离开了那里，奔赴佛罗里达州的萨尼贝尔岛。但是，这对夫妇保留了他们在墨西哥的人脉。他们每年去墨西哥四次，满载艺术品、工艺品和服装而归，然后把这些东西高价卖给来佛罗里达过冬的人。当他们决定开家店时，他们把它叫做“Chico誷”，用来纪念一个朋友的鹦鹉。在最初的那些年，格拉尼克夫妇什么都得亲自做，如决定采购、定价等。最终，他们决定专门向在“婴儿潮”出生的妇女销售服装。马文和海伦妮是产品的主设计师，他们亲自选择面料和图案，甚至在把产品外包给土耳其的一家工厂之前，他们还亲自剪裁19。
但是，到了1998年，格拉尼克夫妇拼凑起来的不正规体制和流程达到了爆发点。这时，查理·克莱曼（Charlie Kleman）出现在Chico誷的办公室，进行了一次审计，观察公司的状态是否与管理层的判断一致。他把发现的结果称做“组织混乱”。“我还记得第一天的情景，所有人都在高达12英尺、一直堆到天花板高的服装堆之间跑来跑去。”现在是Chico誷首席执行官的克莱曼回忆道，“当我问那些服装是干什么的，他们告诉我是退货。我马上意识�