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诉我是退货。我马上意识到公司还没有找到出现退货的原因。Chico誷的创始人没有任何存货清单或者计算机系统，他们竟然还为此感到骄傲。我不得不从家里拿来一张牌桌和一把折叠椅，因为他们根本没有地方给我工作。”20 图3…3显示了Chico誷股票收益情况。 。。
第3章 给公司加冕（5）
那么，是不是每家公司在某一时刻都必须甩掉创建公司的团队而引入专业人士呢？一些风险投资者会让你相信这一点。其实，这是他们出于对“专业化管理”的迷信而没经思考的反应。他们无论在何时只要做了一项投资都会自动引入新的领导层。在他们的眼里，世界上只有两类人—创业者和职业经理人。他们相信，即使是出色的创业者也不能与那些大公司的优秀领导人比肩。因为他们看到了创始人拒绝放弃控制权的自然趋势，从而担心企业的发展会受到阻碍。我们把这种观点称之为“让位”，按照定义就是，一旦企业达到一定规模，创业领导人就没有能力再领导它了，因此要“让位”。
一些关于公司创始人角色的最新研究显示：如果投资者武断地请公司的创始人走人，将会给自己的投资带来风险。俄亥俄州大学的鲁迪格·法伦布拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2 300家美国大公司，发现这些公司中11％的创始人仍然在经营。通过分析这些公司1992～2002年10年间的业绩，法伦布拉什发现，由创始人经营的公司业绩胜过上市公司平均业绩8个百分点21。
实际上，在我们选出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的创业团队或者由精挑细选的接班人掌控公司（见表3…2）。Fastenal公司25名高管的平均任期是令人吃惊的年22。威尔·奥伯顿在2002年接替鲍勃·科尔林出任公司的首席执行官时，他在这家公司已经工作了27年。同时，在通往“给公司加冕”的道路上，还有很多像鲍勃·斯特劳斯（Bob Strauss）这样的团队成员。他在公司任职30年，甚至比奥伯顿时间还长，但是当董事会考虑让其他人来接掌公司的最高位置时，他毫无怨言地接受了一个新的岗位。斯特劳斯告诉我们，还是他本人于1980年亲自雇佣奥伯顿当见习销售员23。在北极星公司，
W。霍尔·温德尔于1981年领导了管理层收购，并自任公司的首席执行官和董事长超过20年，尽管现在他退休了，但他还是把自己的知心好友—汤姆·蒂勒留在了公司现任首席执行官的位置上24。通过与这9家公司的人交谈，我们发现公司创始人的离任并不是问题，重要的是如何随着公司的发展调整他们的角色。尽管这意味着公司的创始人没必要把持公司的最高位置，但是在大多数突破性公司中，他们都以某种方式参与了公司的经营。
表 3…2
公 司 建 立 时 间 创 始 人 角 色
亚川公司 1985 马克·史密斯 董事长①
Chico誷 1983 马文·格拉尼克和 董事长②
海伦妮·格拉尼克
Express人事服务公司 1983 罗伯特·范克 董事长兼首席执行官
比尔·斯托勒 副董事长
Fastenal 1967 鲍勃·科尔林 董事长
财捷集团 1983 斯科特·库克 董事兼执行委员会主席
沛齐公司 1971 汤姆·戈利萨诺 董事长
SAS 1976 吉姆·古德奈特 董事长兼首席执行官
史托巴 1977 罗杰·史托巴 董事长③
① 史密斯于2007年3月去世时，仍是公司的董事长。
② 格拉尼克于2006年12月辞职。
③ 典型的“给公司加冕”型，史托巴在本书即将出版前，把公司的大权交给了自己的长期助手格雷格·奥布赖恩，但仍在公司担任执行总裁。
如果公司的创始人承诺建立一家主权组织，那么让他们参与经营有明显的优势。优势之一是公司创始人能识别出企业内部、市场以及客户需求的微妙变化。所有突破性公司的创始人开始都是事必躬亲的管理者—他们既是工程师、服装设计师，又是销售员。他们对行业有着深深的了解，所以能够发现机会、利用机会。另一个优势是公司创始人和资深员工是公司高尚品德的传承者（请参阅第5章）。
很多分析师和投资者常犯的一个错误，就是假设企业家们缺乏适应能力。事实上，企业家们恰属于这个星球上适应能力最强的人，他们使公司在创立初期能够生存下来就证明了这一点。其实，争论的焦点经常不该是一个企业领导人是否有能力适应，而该是他是否意识到需要去适应并思考如何去适应。
的确有一些企业已经发展得超出其创始团队的管理能力了，因而有必要输入拥有不同能力和洞察力的“新鲜血液”。对于创始人或创建团队的成员来说，适应可能并不总是令人愉快。一些创始人会尽力赞同对企业进行的必要改变，但是在内心深处却认为这些新规则并不适用于自己。有时，他们可能仍然认为公司还处于过去的时代，仍然可以照搬以往的经营方式。Chico誷的马文和海伦妮就是这种观念的代表。他们陶醉于以查理·科尔林（Charlie Kierlin）所说的“反大公司”方式经营企业。但由于公司前进得太快，以至于他们经常会忘记基本的东西，如采用标准的程序来管理存货、预算或收集零售店收银机内的营业款等25。面对公司的成长已经使你力不从心时，你需要拿出勇气和谦逊。当财捷集团的创始人斯科特·库克认为，公司需要一个有不同洞察力和能力的人来担任首席执行官时，他果断地让出了自己的位置26。然而，又有多少创业者有库克一样的勇气和魄力呢？
第3章 给公司加冕（6）
通向“给公司加冕”的阶梯
从创业型公司走向突破性公司之路绝不是一条平坦大道。例如：马文·格拉尼克于2006年向Chico誷的董事会辞职后，该公司曾四次更换首席执行官。格拉尼克的前三个继任者，都是在20世纪90年代公司正在走向突破时上任的。然而，他们既没有成功地保持公司的“航向”，也没有使服装的设计符合其核心客户—“婴儿潮”出生的妇女们的要求。每次出现这种情况时，公司董事会就会出面干预，请格拉尼克回来修正公司的“航向”，挽救企业的士气27。
对Chico誷来说，第四次选择斯科特·埃德蒙兹作为首席执行官是非常成功的。他于2003年接替格拉尼克出任首席执行官28。与格拉尼克的前几位继任者不同，埃德蒙兹1993年加入公司时担任的是运营经理。目前，以销售旅游纪念品起家的Chico誷已经成为全国发展最快的服装零售商，凭借其超过925家零售店及仍在不断扩张的销售网络，Chico誷的年营业收入超过了亿美元，旗下不仅销售Chico誷的服装，还有其他两个品牌：White House / Black Market和Soma29。Chico誷的设计师们亲自取样选择面料，亲自试穿最新设计的产品，正是这种对产品开发的关注使Chico誷在众多的竞争者（如）中脱颖而出。在Chico誷刚创建时，是它学习的榜样。Chico誷的前首席采购官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告诉我们：“当我1997年加入Chico誷时，我们谈论了很多关于的事，我们也想有一本像产品目录一样的“产品目录”。但是，在目录里看起来很好看的衣服，当你在店里试穿时，尺寸却未必合适。”30 1997年，正当Chico誷奋力追赶时，的发展道路却出现了分叉。此时，的年营业收入超过了亿美元，大约是Chico誷的两倍。它开始向家具、灯饰和家居用品市场扩张，而Chico誷在解决了管理团队的问题后，开始回归制造“取悦客人”的服装。仅仅8年时间，Chico誷就推出了一个又一个风行一时的样式，连续3年营业收入都超过了10亿美元；而的营业收入却止步于亿美元，最终在2006年5月被竞争对手Talbots公司收购31。
当我们问斯科特·埃德蒙兹，一个领导者要如何随着公司的发展而改变经营方式时，他拿出了一个文件夹，从中取出了一张图（见图3…4），在桌子上展开32。
以这张图为指南，埃德蒙兹解释道：在一家企业的发展早期是没有中级管理层的，企业高管既要管理企业，也要领导和指导一线员工。随着企业的成长，企业高管开始减少花在日常经营活动上的时间，转而把更多的时间花在领导、指导以及制定战略上，从而使企业能够从投机型小规模公司转型为占据市场优势的企业。同样，中级管理层以及一线人员也必须随着企业的成长做出相应的改变。当企业成为主权组织时，战略将在公司的这三个层级上讨论和塑造（关于这方面的更多信息，请参阅第10章），领导和指导从上到下都被视为关键。
图 3…4
下放决策权是突破性公司的一个普遍特点，这也是埃德蒙兹在2003年接替马文·格拉尼克后推动的第一件大事。在格拉尼克时代，经理们习惯于把每一个要做的决定都向上推到首席执行官的办公桌上，而埃德蒙兹在公司终止了这种行为。“我没有时间解决每一个争论，并且当我介入时，我通常只得到一半的信息。”埃德蒙兹告诉我们。他推动部门经理们面对面实时解决问题，只有在他们达成协议后才将解决方案转达给他。“我知道我得终止旧的‘枢纽…辐射’体制。”埃德蒙兹告诉我们，“现在，很多冲突在我不知道的情况下得到了解决，我们不再容忍推诿扯皮，这改变了我的生活。”33
管理史托巴公司东南部地区的布莱尔·布赖恩（Blair Bryan），给我们讲了一个罗杰·史托巴很早以前在公司中消灭推诿扯皮的故事。“很久以前有一天，两个经纪人为谁应该在最近一个交易的佣金中拿大头儿而争执不下，于是，他们请罗杰来帮忙解决。罗杰听了每个人的陈述后说，他将把全部佣金（包括公司提成的部分）捐献给慈善事业。还有一次，他告诉经纪人，‘你们应该自己想出解决办法。’”布赖恩继续说，“我把这个故事讲给每一位新员工。在我管理这个地区的10年时间里，从来没有一个经纪人让我来解决佣金的争执。”34 布赖恩的故事证明了史托巴的早期发现：要建立一家不以个人为中心的企业，他首先必须“给公司加冕”，这样公司即使没有他也能正常运转。 。 想看书来
第3章 给公司加冕（7）
在研究中我们还发现，能够有效地“给公司加冕”并成为主权组织的企业，比其竞争对手有更多的优势。首先，它们更有可能招募到并留住出色的人—一些希望做一番大事业的人。在竞争残酷的软件行业和房地产行业中，员工的平均跳槽率是20％，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率却低于5％35。其次，在主权组织中工作的人对公司的前景更加投入，而在一个高管经常说“回去工作吧，让我们来搞定”的地方，工作情况完全不同。最后，一个主权组织能更快地适应客户需求的变化和竞争对手的动作。由于企业中所有的人都清楚公司的目标，以及公司计划如何实现这些目标，他们可以快速做出重要的决定，并自信他们的做法能够增强公司的全面竞争力（见图3…5）。
图3…5 通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权机构”
“给公司加冕”的秘诀
那么，像斯科特·埃德蒙兹、鲍勃·科尔林以及罗杰·史托巴这些人是如何实现“给公司加冕”的呢？其实，突破性公司采用了大量的方法来探索如何建立主权组织。下面就是我们认为最重要的一些方法。
首先要“给客户加冕”
如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。另一方面，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求持上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。
在其房地产事业的早期，罗杰·史托巴就认识到了这个行业的一种需求—一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金，为了追求更高的佣金，经纪人有时不得不违反一两个规定或者得罪其个客户。而史托巴认识到：他的公司既可以把客户放在第一位也可以赚很多钱。为了做到这一点，史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念—史托巴价值保证。史托巴公司向客户保证，如果觉得付出的钱没有得到相应的服务，那么客户可以要求降低佣金，甚至不付佣金36。可以想象，史托巴价值保证引起了竞争对手的不满，但是它的客户们却绝对喜欢。同时，由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的，兼顾了经纪人的报酬，因此，经纪人们也都很喜欢它。格雷格·奥布赖恩告诉我们：“罗杰总是提醒我们，要让客户来制定我们的报酬。通过把我们的价值保证落实到书面，公司不但淘汰了表现不佳者，而且使我们把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金，而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候，我们的经纪人总在行业收入最高者之列。”37
瞄准高处
突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。当李·海因听到鲍勃·科尔林谈论，要把Fastenal变成一家10亿美元规模的公司时，它还只是一家每年销售价值1 100万美元商品的小企业（在威斯康星州的拉科罗斯和衣阿华州的杜卜克之类的地方），因此当时他认为他的老板疯了。“事实上，我当时认为他吸了什么东西，你明白我的意思。”他开玩笑说38。尽管今天市面上有数百个妇女服装品牌，但是Chico誷仍然能够脱颖而出，这说明为了制造出下一个畅销产品，Chico誷的设计师们受到鼓励试验新面料和新设计。“我们希望客户与我们的服装有很强的情感联系。”埃德蒙兹告诉我们39。
避免奢华的外表
奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载着企业高管每个周末飞往加勒比海地区等等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。尽管突破性公司的高管都是按照市场行情来付薪酬的，但是，他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。正如乔治·华盛顿与他的部队肩并肩、顽强地度过了1777年那个漫长的冬天一样40，突破性公司的领导人清楚，公司付给自己工资是要自己来为公司服务的，而不是来做别的。尽管鲍勃·科尔林管理这家10亿美元规模的公司已经超过40年了，但是他从来没有付给自己超过每年125 000美元的薪酬，也不曾发给自己股票期权。2000年，科尔林还把自己的一大批公司股份拿出来奖励员工41。科尔林至今仍住在小镇威诺纳，并只有这一个住处。他还因为买二手西装、每年“蹭”公司的送货卡车到处旅行、在麦当劳吃饭和住天天假日酒店（Days Inn）而闻名。与乔治·华盛顿领导部队冲锋陷阵一样，科尔林确保了他对公司的领导始于第一线。“鲍勃是个出色的聆听者，他总是尽力成为我们的一员。”给Fastenal开了25年多卡车的鲍勃·维滕贝格（Bob Wittenberg）说42。 电子书 分享网站
第3章 给公司加冕（8）
从指挥员转变为教练员43
领导者们扮演了很多不同的角色，经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长，公司的领导人不得不在换人（change persons）与改变人（change people）之间做出选择，这两者之间有一种重要而微妙的区别。例如：一家1 000万美元规模公司的销售经理，当公司的规模达到1亿美元时，他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人，解雇销售经理，从外面雇佣一个有大公司经验的人，那么做这样一个切换实际上是一种赌博。尽管公司可能会获得新人带来的所需经验，但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。所以对领导人来说，调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。Chico誷的埃德蒙兹解释说，采用这种方式，他就得像个美式橄榄球教练一样，要根据对手的类型来“排兵布阵”。埃德蒙兹告诉我们：“我曾经有过一些艰难的谈话，我不得不告诉某个在公司工作了10年的人，我得换下他。在这点上，我会决定到底是训练他们，还是以另外的方式让他们继续为公司做贡献。”44（关于这方面的更多信息，请参阅第10章）
不要让忠诚成为负担
有一些组织成员，世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力，这些人始终无法跟上组织发展的脚步。但是，当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上，尤其是发生在老员工身上时，很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆（John Hamm）把这种行为描绘为：“把忠诚变成一种负担”45。另一方面，Fastenal的首席执行官威尔·奥伯顿告诉我们，客观地评估组织中的每一个成员是非常重要的。“我们不愿意因为一个岗位上的某个人而免除这个岗位的责任。”奥伯顿告诉我们，“如果他不能实现这个岗位的目标，我们不能把他继续留在这个岗位上。这么做创造了一种涟漪效应并开始对每个人起作用。”46
鼓励“随意的沟通”
突破性领导人的共同特点之一是实行“敞开门”政策—不只是对企业高管，而是对整个公司敞开大门。史托巴公司的任何员工都可以走进罗杰·史托巴的办公室，讲出内心的想法。47 实际上，史托巴鼓励这样做，只要不是在达拉斯牛仔队输球的日子就可以。这就是被Fastenal的鲍勃·科尔林称为“随意的沟通”的一个例子，他认为这是一个主权组织的命脉，他甚至为此写了一本书来讨论这样一个概念—应当鼓励企业中的任何人在任何时候与其他人交谈。48 这是科尔林于1962