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日本索尼公司是第二次世界大战后崛起的大制造商。它的成功秘诀就是善用灵感。索尼的创始人盛田昭夫说：“我们的理念是，不跟在别人后面，不跟别人做同样的事。”所以，索尼能开发出许多具有创意的独特产品。例如，随身听、Betamax录像机、激光唱片等，都是索尼突破旧传统，走在时代尖端的产品。
盛田昭夫开发“随身听”，有一段脍炙人口的故事。有一天，盛田昭夫看到他那位好拍档井深大提着一架笨重的录音机，戴着耳机，迎面走来。盛田昭夫问道：“你这是怎么回事？”井深大回答：“我喜欢听音乐，但又不愿意吵到别人，所以只好戴上耳机。我不能整天呆在自己房间里，只好提着录音机到处跑啦！”
盛田昭夫的灵感突然被这话触动，新产品“随身听”的构想就此萌芽了。据盛田昭夫最初构想，是要设计一种迷你型的录放音机，就能方便人们提着到处听。
设计的难点在于把放音部分缩小。因为录音部分的零件较小，只要放音部分的零件缩小的问题解决了，配上录音装置，全世界最小的录放音机即可问世。
研究人员完成放音机的缩小设计后，戴上耳机试音，结果意外地发现声音非常美妙，于是索尼公司决定将这种放音机推向市场。1979年夏天，以年轻人为对象的时髦产品“随身听”推出了，一上市就大为轰动。原来索尼公司计划部预估一年卖不到10万部，结果一年售出了400万部，盛田昭夫也因此博得了“随身听先生”的雅号。
在社会群体中，商人是极富创意的一族。往往就是那么一点火花，那么一点改革，带来意想不到的金钱效应。有人称“鸳鸯火锅”是最简单的“创意”，最赚钱的“变革”，是很有道理的。依旧是那样的一口铝锅，不过中间加上一道弧形的“隔”，使之呈现一种八卦形状，这边是红汤（放辣椒），那边是清汤，食客尽可各取所需。这样的一个火锅在今天的中国大陆乃至日本、东南亚都不鲜见。“鸳鸯火锅”所包含的“创意”事实上只属一念之差：“有人吃辣，有人不吃辣”，但正因为没有抹掉这一观念，具有悠长历史传统的“重庆火锅”才得以重新焕发活力，并迅速渗入几个“久攻不下”的市场，如上海、广州等地。
生意与创意也只是一字之差，但创意对生意的作用不可低估。从一定意义上说，创意的成效直接关系到生意的成败。
雀巢公司在1867年由德国人亨利·内斯特尔创立时，还只是家很小的奶品公司。亨利基于对婴儿食品的浓厚兴趣，为那些母亲不能亲自哺育的婴儿，研制了一种以牛奶为基质的婴儿食品。刚上市即解救了一个出生两周、拒食母奶的婴儿。
上市一年后的雀巢奶粉，在产品名称的旁边加了一个鸟巢来点缀，目的是让消费者联想到内斯特尔（Nestle）和雀巢（Nest）的关系，想到鸟巢就想到婴儿食品，此举果然成功。事实上，鸟巢本身就是一个含丰富感情的象征。任何国家、任何地区的人们，一看到这个商标，脑海中就可以联想起安全、责任、温暖、母爱、自然食品、家庭等象征意义。1875年公司就卖出了50万箱奶粉。目前雀巢集团已发展成年销售额达360亿美元的大型食品集团，它的矿泉水、糖果、炼乳、冷冻食品、婴儿食品以及速溶咖啡等产品的生产与销售一直居世界领先地位。
在美国加利福尼亚洲，有个名叫基利的人，身材矮小，但志气却不小。他与人合伙经营的“世界上最小型糖果店”业务一日好于一日，据估计，他的小店1988年的盈利是5000万美元。基利天生只有3尺6寸。一天，他在街上邂逅一位知己。这位6尺高、400磅重的高大胖子向基利建议：利用自己的身体特点，开办世界上最小型的食品店，经营糖果糕点生意。基利听后开启了“灵感”，就鼓动这位“大”朋友一块干，二人一拍即合。经过18个月的充分准备，“世界上最小型糖果店”在加州开张了。人们纷纷涌来购买这儿“仅此一家，别无分号”的糖果，有的甚至专程赶来看看这一对奇妙的搭档。人们常常为这对“大小”朋友幽默风趣的经营风格而吸引，流连忘返。
1980年，英国人基特·威廉姆斯创作出版了一本名为《化妆舞会》的儿童读物，要小读者根据书中的文字和图画猜出一件“宝物”的埋藏地点。“宝物”是一枚制作极为精巧、价格高昂的金质野兔。该书出版后，俨如一阵旋风，不但数以万计的青少年，就连各阶层的成年人也怀着浓厚的兴趣，按自己在书中得到的启示，在英国各地寻宝。历时两年多，在英国的土地上留下了无数被挖掘的洞穴。最后，一位48岁的工程师在伦敦西北的浅德福希尔村发现了这枚金兔，一场群众探宝的运动才告结束，而这时《化妆舞会》已销售了200多万册。
《孙子兵法·势篇》中说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”意思是说，大凡打仗，一般都是用正兵抗敌，用奇兵取胜，所以善于出奇制胜的将帅，其战法像天地那样变化无穷，像江河那样奔流不止。出奇制胜就是作战时用奇兵奇计，出其不意，战胜敌人，获取胜利。战场与市场虽不尽相同，但是高明的企业家也独具慧眼，能在生产经营中，先知先行，为同行之所未想，为对手之所不能，出奇无穷，使经济实力蒸蒸日上。相反，你能人亦能，你有人亦有，满足于一般经营，习惯于传统的管理，则有倒闭破产的危险。但是，不断出奇品，攻市场之不备，出顾客之不意，必须以先进技术为基础，立足于市场实际和企业的实力。否则，欲高难攀，徒劳无益。
□避开热门追赶“第二目标”
如果你的火车是在错误的铁路上，你所达到的每一个车站都是错误的。
只为将来的某个目标生活，是肤浅的。是山坡养育生命，而不是山顶。
确立目标是可以的，只要它不会使你失去有趣的迂回道路。
经营需要机遇。机遇特征越明显，追逐的人就越多，对获得机遇效益的期望值就越高，追逐的方向和目标就越集中，从而形成一股巨大的“目标流”，也往往会出现“一哄而上”的局面。这就给企业带来竞争和取得最后成功的难度。
聪明的商人，往往放弃这种众矢之的的第一目标，去捕捉被人们忽略了的、伴随明显机遇而来的第二目标，以满足市场需求中的次生需求。而这种“第二目标”、“次生需求”，实际和第一目标之间有着直接的关系，往往是因为第一目标成为热门之后，随之产生并且为之服务的，因而属于第一目标的派生机遇。打一个比方，如果种苹果成为一本万利的生意，那么一定有很多人将资金投入苹果种植业，这个行业将很快成为热门，也就是人们追求的“第一目标”，而伴随这个热门产生的一些服务性行业，比如卖种树用的铁铲，就属于为了实现第一目标而产生的次生需求，如果发掘这个商机，就是追求“第二目标”，而这个第二目标，是由人们对第一目标的追求所产生的派生机遇。
避开最热门的第一目标，而对派生机遇下功夫，这就是“舍金求玉”的经营策略，它旨在避开第一目标，着力服务于第一目标，取人之舍，独得其利。其实质是经营方向的战略转移。经营决策者在运筹时，跳出传统观念和“流行想法”，克服自身的“知觉障碍”，挖掘新的市场潜力。
19世纪，美国加利福尼亚州出现了一股淘金热潮，这是一个目标明显的机遇，成为许多人追逐的第一目标。当时年仅17岁的小农夫亚摩尔也准备去碰碰运气。他穷得买不起船票，跟着大篷车风餐露宿奔向加州。亚摩尔在加州没有因为挖金矿而发财，却以卖凉水赚了钱。原来，矿山里气候干燥，水源奇缺，找金矿的人最痛苦的事情就是没有水喝。饮水这个需要是伴随第一目标出现的。许多人一边寻找金矿，一边抱怨：“要是有一壶凉水，我就给他一块金币。”后来，由于没有水喝，有人甚至说：“谁要是让我痛饮一顿，老子就出两个金币报答他也无所谓。”这些找矿人的牢骚，给了亚摩尔一个非常有用的信息。他想，如果卖水给找金矿的人喝，也许比找金子赚钱更快。于是，他毅然放弃了找金矿这个第一目标，转而开始向第二目标努力。他开始挖水渠引水，经过过滤，变成清凉可口的饮用水，把水装进桶里、壶里，卖给找金矿的人们。当时还有不少人嘲笑他，说大家来加州是为了找金子发大财，干这种蝇头小利的生意何必背井离乡跑到加州来。亚摩尔并不在意别人的冷言冷语，继续卖他的饮用水。在很短的时间里，他赚到了6000美元。这在当时是很可观的，许多人因为找不到金矿而忍饥挨饿流落他乡，亚摩尔却成为了一个小小的富翁。
这个例子说明，机遇目标明显，吸引人们的注意力，众人逐鹿求利之中，往往会伴随与明显的机遇同时产生的派生机遇。二者同时存在，派生的机遇依靠明显的机遇而产生和发展，并为众人追逐的“目标流”服务，只要第一目标存在，这种伴随而来的经营就一定会成功。舍金求玉，不得金而得玉，因地而宜，因时而宜，也是一种不可轻视的经营策略，关键在于超出常人的眼光和胆略。
现代高速度生活频率如逆水行舟，但在经营中有时候需要以退为进，退一步海阔天空。
在投资者迷惑不前的时候，当企业陷入泥潭的时候，置之死地而后生的手段，往往在那些无利可图的买卖中。
谁都知道，经商的经济目的，就是为了获得利益的最大化，这不但已经被称为从商者的一个定律，而且也成为经济学中一个不言自明的定律。但是，如果真的有人把眼光投向无利可图的行业进行发展，你会如何看待这种问题呢？实际上，没有任何一个行业是无利可图的，除了公益性的义务志愿服务外，一切的经营活动都可以产生利润。人们认为某一行业无利可图，只不过是人们平日的常识中觉得如此，或者可以说是人们经商观念中的盲点。所以，一旦突破了对盲点的认识而投身于其中，自然大有作为。
美国、日本住在城市的人，平均每二三年就搬一次家。每次搬家，就把半新半旧的制品统统卖掉，到新住所再买新的。日本大一商会董事长大泽隆介发现了这个问题，十年前开始大批买进二手货，然后稍加修理，让它焕然一新再出售。这样差不多可卖到收购价的10倍到20倍。
美国人莫尔顿经营了一家销售公司，经常绞尽脑汁以一些仓底货为顾客换一些他们认为有用的货物，每年的生意额约10亿美元，就这样，他成了“以物易物”巨贾。多年来，从他手上作交换贸易的货物数不胜数，货品类别十分广泛，大到汽车，小至体育和家庭用品。这位以物易物的商业巨子，以这种生意手法不但每年能交易庞大数目的货物，最难得的是帮助商人解决了积压货物的难题。莫尔顿的公司有58名职员，每人每年可以接到350宗大买卖，一些大公司在节日中卖不完的货品，像哈雷彗星热潮过后的望远镜，母亲节后卖不完的朱古力等，他都有办法为它们找到出路。积压的货物一般求售迫切，肯定价廉，若能销出自然利润不菲。
大泽隆介与莫尔顿之所以都会从事旧货购换业务，就是看出了旧货依然有其特殊的经济价值，所以才会对这些被他人丢弃的物品动脑筋。
对无利可图的行业改变认识，从其中找到大展鸿图的商机，则是商人中的智者所为。那个著名的以清理废料起家的犹太商人的故事，就能充分体现明智的商人的远见与机敏。
一位犹太商人和他的儿子在1946年到美国休斯敦做铜器生意。一天，父亲问儿子：一磅铜的价格是多少？儿子回答：35美分。父亲说：“你说的没有错，我的孩子，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但是，作为一个犹太商人的儿子，你应该说3．5美元。你把一磅铜做成门把手试试看。”20年之后，父亲死了，儿子独自经营铜器店，他做过铜鼓、做过瑞士钟表上的簧片，做过奥运会的奖牌。靠着这些手艺，他曾经把一磅铜卖到3500美元，这时他已经是一个公司的董事长了。
然而，使他真正成为美国家喻户晓的商人的，却是纽约州的一堆垃圾。1974年，美国政府给自由女神像翻新，扔下了2000吨的废料。这些废料既不能就地焚化，也不能挖坑深埋，清理装运到相距甚远的垃圾场，费用十分昂贵，而且稍微处理不当还会受到当地环保组织的起诉。因此，纽约政府向社会广泛招标。但好几个月过去了，没有人愿意应标。当时这位商人正在法国旅行度假，听到这个消息，立即飞往纽约，看过自由女神像下堆积如山的铜块和螺丝后，他未提任何条件，当即就签约承办废料处理业务。他对废料进行了分类利用，让人把废铜熔化，制成小型的自由女神铜像纪念品，把木头等加工成底座，把废铅、废铝做成纽约广场的钥匙，把废铜皮改铸成纪念币，把水泥碎块做成小石碑，把朽木泥土装在玲珑透明的盒子里作为自由女神像曾经拥有的“纪念品”，甚至把自由女神身上扫下的灰尘都包装起来出售给花店。这样一来，本来一文不值、难以处理的垃圾，顿时身价百倍，人们争相选购，在不到3个月的时间里，2000吨废料被一抢而光，他从这堆废料里获得了350万美元的现金。
□从问题中创新
企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。
有这样一个有趣的游戏：一个人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单。你有三种选择：a．可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；b．也可以不打开信封；c．还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？
不打开信封，当然不会给你的现状造成直接的利益伤害，然而问题当中蕴含的成长或发展的机会，因为你不打开，将与你失之交臂，从而不能突破你个人的现状。
企业的生存与发展也如此。就好比这个信封，撕开它就意味着你将发现新的问题与机会，实现对现状的突破，所以企业要敢于直面问题，从问题中发现创新的生意，这需要注意以下几个问题。
1．倾听新的声音
在我看来，如果一家企业要想领先，必须寻找创新点，管理层必须给予三种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。这些人在公司边缘，他们不得不更要有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。
成功的创新活动一定包括一些所有人都会认为很差劲的想法，产生这些想法的人，似乎显得有点不可思议。可能你也喜欢他们，但他们往往会有一些新的点子，这个点子可能正点中你创新的火花。所以，你要鼓励你的员工不要过分在意自己的上司，要问而且要会问问题，要说而且要直说。
2．别忽略不起眼的细节
管理大师彼得·杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”这需要管理者对一切都得要抱一个怀疑的态度，对企业活动中既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，你就发现不了问题，也就没有了机会。我在公司里，告诫我的员工不要轻易说“不”，“如果你一旦说不，那就等于关上了一扇门，你也就发现不了其中的问题了。”
但是，创新不能是一句空话。任何创新都应源自需求，不能无病装病，故作呻吟，为创新而创新。这是创新最起码的一个原则，企业创新也是一样。
首先要有正确的观念创新、清晰、正确的认识环境的变化是前提，找到要解决的问题所在，明确切入点，也就是搞清楚你如何适应环境的问题。
第二，企业的创新是一种系统的组合，不是单一的因素。虽然单一因素的创新很重要，每一个因素的成功创新是企业创新的基石与保障，但非系统的单一因素创新，只能是创新活动，而不是完全意义上的企业创新。因为它不会帮助你建立一个全新的程式化。
3．加大无形拉力
创新的过程中充满了需要克服的艰苦的矛盾，有时在做法上、时机上、细节上很难把握。
不过，创新应该始终是管理者的最爱。目前许多企业运用下面四条腿走路，保证了员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹不断创新和前进。
（1）明确的远景规划，这给员工的工作提供了重要的方向性，指导和增强了员工在企业工作中的信心。
（2）支持平台，这给员工提供了工作中所需直接生产元素和辅助元素，帮助其有效地开展工作。
（3）目标管理体系，其中涵盖过程管理、绩效考核等，这是有形工作的推动力。
（4）人本管理体系，包括基于“人本管理”精神的制度和“文化管理”，这是提高职业道德、工作积极性、主动性，从而提高并加大工作效果的无形拉力。
在商品极大丰富、市场高度发达的现代社会，顾客消费观念及行为越来越趋于个性化。对厂家来说，要想了解并满足顾客的需要，途径是多种的，其中，倾听顾客的抱怨，并将之转化为企业创新的原始动力，可以说是最有效的创新途径。
另外，用心倾听顾客的抱怨，企业也因此有机会让产生抱怨的顾客进一步了解企业，促使他们认可企业并成为企业最忠诚的客户。
在中国鼎鼎有名的海尔，有一项关于“大地瓜洗衣机”的发明，这个发明并不是资深的研发经理搞出来的，它来自一位农民的抱怨！
1996年，海尔接到一位顾客的投诉，说海尔洗衣机排水管老是被堵，这是一位四川农民。服务人员觉得很奇怪，因为从来没有发生过这种事，不过他们马上上门去维修了。这时他们才发现，这位农民竟然用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯）！可想而