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在进行经营管理决策时，经常要面临风险，成功的商人不惧怕风险，但是，他们会权衡得弊，努力找出风险最小的决策。敢于冒险是成功企业家的特质；善于回避风险则是企业家成功的法宝。
□适时变通，出奇制胜
夫纤啬筋力，治生之正道也，而富者必用奇胜。田农，掘业，而秦扬以盖一州。掘冢，奸事也，而田叔以起。搏戏，恶业也，而桓发用（之）富。行贾，丈夫贱行也，而雍乐成以饶。贩脂，辱处也，而雍伯千金。
这是《史记·货殖列传》中的一段话。
意思就是说，精打细算、勤劳节俭，是发财致富的正路，但想要致富的人还必须出奇制胜。种田务农是笨重的行业，而秦扬却靠它成为一州的首富；盗墓本来是犯法的勾当，而田叔靠它起家；赌博本来是恶劣的行径，而桓发却靠它致富；行走叫卖是男子汉的卑贱行业，而雍乐成却靠它发财；贩卖油脂是耻辱的行当，而雍伯靠它挣到了千金。
秦扬、田叔、桓发、雍乐成、雍伯致富的方式并不是我们所不能够遇到的，问题在于你敢做吗？你敢往这个方面想吗？
市场上面常常有人苦恼自己的东西卖不动、销路不好或者抱怨这个市场过于疲软，没有好的机遇。
暂且不提秦扬靠种田起家，不提田叔盗墓、桓发赌博，因为毕竟对于现代人来说他们的行为和从商关系不大。让我们来看看雍乐成以及雍伯。他们首先是有勇气，干起了这些一般人所不齿的事情，然后他们想出了不同于一般人的方法，才能够发财。
唐代大诗人陈子昂刚刚到京城的时候，根本就没有人认识他。某日有人当街卖古琴，要百万的高价，陈子昂毫不犹豫地买下了。旁观的人惊问他买琴的原因，陈子昂说：“因为我擅长弹古琴。”人们又问：“能不能弹奏一曲呢？”陈子昂则说：“明天吧！”
第二天，当大家都到了约定的地方时，陈子昂准备好酒菜，并奏着琴对众人说：“我陈子昂有文章上百篇，但是不为人知。这种乐工的小技算得了什么！”说完便把琴砸碎了，并将文章分送给众人。一天当中，就名满京城。
其实任何时候我们都是需要这种出奇制胜的，这在今天仍对我们有很大的指导意义。
从常规的角度来思考问题，是个很简单的事情，每一个有思维的人都可以做到。问题是，这个社会竞争激烈，商场如此，做人亦是如此。要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西，也就是“惊艳”的效果。
有多少人苦于没有发财的门路呢？可是有人就偏偏靠着卖粘好了邮票的信封赚钱了。这个你能够想到吗？他不就是因为出奇而制胜吗？
还有这样一个例子：两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人；一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。
后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭梨招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本，因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比。就在村上的人为鸭梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。
市场就是在人们的不断创新中开拓出来的。
在今天的社会，每个人的条件基本上都差不多，而且由于教育普及，生活富裕，大家的才能都能获得充分发挥。加上人口愈来愈多，竞争越来越大，要想鹤立鸡群，已经不容易办到了。所以惟一能够出人头地、崭露头角的办法，往往就要靠“出奇制胜”了。
在关键的时候，把你特有的东西表现出来。有报道说，有个舞蹈学院的女孩子为了能够找个好工作，在招聘会上穿着漂亮的衣服翩翩起舞，结果当场就有公司录用了她，既是看中了她的舞蹈功底，更多的是看中了她的创意以及她能够如此创意的勇气！
生存的竞技场上，有些人能够自安其所，生活作风四平八稳；有些人不满循规蹈矩，乐衷于争强好胜。各有各的价值取向和生活方式。虽然采用何种模式并不直接对自己的立足构成威胁，但如果立志成为人上人，就必须采取可行而卓有成效的计策。《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算者胜，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”意思就是说，要想克敌制胜，必须尽可能准确分析自身和对方的优劣态势，预测对方走势，因时因地而制宜。方可攻其不备，出奇制胜！
这个世界充斥着因循守旧、抱残守缺的保守主义者。他们宁可相信无所作为是应对变化万千的世界的最好工具。显然，他们错了。以不变应万变，是保持一种状态，来应对不确定的现状，但这种状态并不意味着无所作为，而是要保持努力向上的激昂斗志！不要在乎别人的起起落落，而要一直朝着自己认为正确的方向奋勇向前，不懈努力！当你周围的人们对于时世变迁驻足观望、无所作为之时，那正是你出奇制胜的最好战机！
彼静我动，彼动我静，要让你的对手永远对你琢磨不透，将其玩弄于股掌之间，牢牢掌握竞争的主动权。无论风云如何变幻，要想脱颖而出，必须有能够让人眼前一亮的东西。种梨与种柳，非一时的兴起，而是智慧与勇气的较量；翩翩起舞远非故意卖弄，而是突破常规的奇思妙想！
记住：要永远比对手狡猾，永远走在对手预期前面。这是商道秘笈。
□从危机中寻找转折点
突发事件往往猝然而至，转瞬间已一发不可收拾，演变成企业危机。危机，既有“危险”，也有“机遇”。如果处理失当，会陷入危局；相反，如果应对得当，也会出现意想不到的变局。下面是《经理人》杂志介绍的英特尔公司从危机中找到转折点的案例。
英特尔公司在全世界IT界占有举足轻重的地位。一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，然而同样有着强大技术开发能力的王安公司为什么却消失了？英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。
1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
接下来好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的不再是一个处理器的浮点缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断做出决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。
英特尔花掉近5亿美元之后，这场风波平息下来了。危机过后，格鲁夫对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道理上遭遇的转折信号？
格鲁夫总裁一年之后终于得到了这个问题的结论：第一，“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商，而会直接找英特尔。第二，英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。
这两大因素结合在一起，已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”，英特尔的游戏规则已经改变：“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌，而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道，出了问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。
当清楚地意识到这种“新规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。
浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。面对危机，英特尔怎么办？
格鲁夫在这场危机过后总结出了两点：第一，与客户打交道的销售人员或者服务人员，最早感受到“新的风向与强度”，然后才是中层经理，“老板肯定是得知真相的最后一个人”，因此，英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二，导致英特尔出现5亿美元损失的新规则叫“10倍速规则”（10×Change），这种新规则将导致这个行业重新洗牌，大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。
所谓“10倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而变为“超级竞争”。
英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即PC消费化。英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫承认，这是一个“包括迷惑、悬念和混乱”的过程，对于管理者来说这是个人层次上的事，而对于公司来说则是战略层面上的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。
怎么出人意料？因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层的情感反应，大多是情感性的直接反应——“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进行反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”，企业应该一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的制高点。
时间就是一切，在产业环境变迁时，企业的管理层要趁“10倍速的驱动因素”将企业吞噬之前行动，这种时候人们的感情所受的挫折感最小。这种时候，最大的危险是对变化的否认，从而将企业逼到“要么生，要么死”的危险境地。
英特尔处理浮点危机，就是将浮点危机作为企业发展道路上的转折信号，并将其与导致重大灾难的“10倍速驱动因素”联系在一起，主动地进行战略转折，从而避免了企业更大危机的产生。
“以患为利”的思想在做生意中显得格外重要。
商人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利条件，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
商业竞争中成功者往往善于通过自己的主观努力，把不利条件转变为夺取最后胜利的有利条件，即转患为利，转败为胜。
患和利，是一对矛盾，普遍存在于社会的各个领域。而在商场中，由于存在着经营者之间、经营者与商品之间、经营者与消费者之间、生产与销售之间、质量与价格之间极为复杂的联系，所以，制约患与利的因素也就更为复杂，“以患为利”的思想在做生意中也显得格外重要。生意人能否在竞争中发现隐患，能否在隐患中找出有利因素，能否把隐患转变成争取有利条件的条件等等，直接关系着自己的生存与发展。
人们都会对大气污染等公害非常反感。可对于精通“以患为利”的生意人来说，这倒是一个绝好的赚钱机会。
日本的大气污染防治装置产业，在1975年就己成为1600亿日元的大产业。水质污染防治装置产业，也成长为1年生产2560亿日元的产业。很多人在摇头叹息装置公害防治机器要花费一笔大钱。生产工厂各种机器控制器的铃木公司在10多年前就预测到，各工厂必须安装公害防治机器的时期将会来临。因此，它就在8年前转变方向，开始用它原来的技术和工厂设备，制造公害排出物的测定器和控制器，以及吸尘机等各种污染防治机器。
该公司的成功应归功于在瞬息万变的时代里，有比别人能早预测未来的洞察力，从大处着眼的眼光和领先着手。在大众对公害的恐惧心越来越深的今天，东京三越百货公司巧妙利用大众的这种心理，开始大卖“高千穗峰的清净空气”和瓶装的“富士山麓的清水”。这些五光十色的瓶子排满一室，琳琅满目，令人联想卖“神水”以及卖“上帝呼吸的空气”的日子将会来临。从前，空气和水是卖不到一文钱的，然而大家在患着污染畏惧症的今天，已经到了可以商品化的时代。现在摆满大街小巷的“纯净水”，“矿泉水”及“纯天然食品”等五花八门的东西，不都是“污染”这个“患”所带来的滚滚财源吗？
美国商界有句名言：倒了牌子的名牌产品要想东山再想，就像下台总统希望重入白宫一样绝无可能。但是只要巧用“以患为利”，便仍然可以挽回局面。
法国矿泉水产量居世界第一位，碧绿液是其中的佼佼者，有“水中香槟”之美誉。碧绿液年产超过10亿瓶，60％销往国外，在美国、日本和西欧等国，碧绿液成了法国矿泉水的象征。1990年2月初，美国食品及药物管理署宣布，经抽样调查，发现碧绿液中含有超过规定2～3倍的化学成分——苯，长期饮用可能致癌。
消息一传出，无疑是对碧绿液声誉的当头一棒！外界舆论纷纷猜测：法国这一块名牌要倒了！面对这种情况，怎么办？一般公司只是收回那些不合格产品，并向消费者致歉，以求息事宁人，大事化小，小事化了，但从此，消息者也就不再相信这种产品。要想再达到以前的声誉，真是难乎其难。
在此危急关头，董事长勒万非常镇静，经过慎重考虑，他决定采取“以患为利”的策略，不仅要设法走出危境，而且还要将这件事变成对碧绿液的宣传，变害为利，并要好好利用此机会大赚一把。
他在记者招待会上宣布：就地销毁已经销往世界各地的1．6亿瓶矿泉水，随后用新产品加以抵偿。
如果说，发现含苯量过高还算不上什么大新闻的话，但“回收和销毁全部产品”这件事到成了当天的头号轰动新闻。这是一种“疯狂”的行动，更是一场“信心战”。对这一举动，法国政府总理当即表示赞扬。果然，在公司股票跌价16．5％之后，当决定全部回收的第二天，股票牌价就回升了2．5％。
接着，公司公布了造成事故的原因是人为技术造成的，差错在于：在净水处理过程中由于滤水装置没有按期更换，而不是水源被污染，从而安定了人心。由于饮用习惯及对该公司的信任，在美国仍有85％的消费者继续购买碧绿液。首战告捷，接下来的第二招便是一场恢复信誉、巩固市场的宣传攻势。
碧绿液重新上市的那天，巴黎几乎所有的报刊杂志都用整版刊登广告，画面是人们熟悉的碧绿液，惟一不同的是有几个鲜明的字样——“新产品”。
同一天，法国驻纽约总领事馆举行碧绿液新产品重新投放市场新闻发布会。翌日，碧绿液美国分公司总经理仰首痛饮碧经液的照片登在各大报刊的头版显著位置。
不久，碧绿液广告在电视屏幕出现。一只小绿瓶，一滴水从瓶口沿着瓶身流淌，犹如眼泪一般。画外音是，碧绿液像是一个受委屈的小姑娘在呜咽低泣，一个如同父亲般的声音娓娓地劝慰她不要哭：“我们仍旧喜欢你。”
“碧绿液”的牌子顷刻间家喻户晓，甚至有些以前不知道它的人也都知道了。谁都期待着新的产品上市后去品尝一下，这就产生了间接的巨大广告作用。
通过这一连串奇特的宣传攻势，碧绿液矿泉水反而获得了消费者的青睐，勒万的成功，主要应归功于“以患为利”的商业法则的妙用。
□适当的退步也能获得意想不到的效果
不能简单地以进退来衡量竞争双方的胜负，重要的是结果，谁笑到最后，谁就是最大的赢家。
在和强势对手的竞争中，“退一步会海阔天空”是适用的。一味地比权量力，好勇斗狠，最后只能导致两败俱伤。如果是做出让步，有时会取得意想不到的效果。当然，这种让步不是盲目的屈服，更不是软弱的退却。它是在分析了可行性的基础上，做出的恰当选择。
美国的钢铁大王卡耐基，曾经高明地运用“退步”的策略，斗败了不可一世的摩根。
1898年，美国总统麦金利乘当时古巴发生动乱之际，以缅因号战舰在哈瓦那海湾发生爆炸为借口，发动了美西战争（当时古巴是西班牙领地）。而与此同时，华尔街的龙头大哥摩根，也与素有钢铁大王之称的卡耐基展开了一场龙争虎斗。
美西战争的爆发，使得匹兹堡的钢铁需求猛涨，而美国战争最后以美国的胜利而告终，使得美国在国际上声名大振。在这样的背景下，摩根向卡耐基发动钢铁大战的意义就更加重大了。