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看出了企业应有一项判断管理者及其作业的尺度，用以衡量服务的程度，而不是衡量盈利的绩效。也就是说，服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源，力求使公司能提供最佳的服务，并能获得适当的收益。
紧接着，维尔做出了第二个正确的决策：实施“公众管制”。维尔认为，一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由”企业来看待，也就是说，绝不能是一种无拘无束的事业。要避免政府的收购，惟一的方法就是“公众管制”。所以，一项有效的、诚挚的并有原则的“公众管制”诞生了，它符合贝尔公司的利益，并关系着贝尔公司的存亡。
在当时的美国，“公众管制”虽不是生疏名词，但在维尔提出这项结论时仍然引起了企业界的众多非议，法院方面也不支持这一观点，所以“公众管制”没有起到任何效果。公众管制委员会的人数既少，经费也不足，因而委员一职成了无所事事的闲差。
但维尔却决定把促成“公众管制”的实施作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付于各地区的子公司总经理，责成各子公司努力恢复各管制机构的活力，以期能有公平合理的“公众管制”来确保公众利益，同时又能使贝尔公司顺利经营。由于贝尔公司的高层管理的成员，包括各子公司的总经理的支持，所以整个公司都为这一目标而努力。
维尔的第三个正确决策是建立贝尔研究所，并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点的。在做这一决策时，他曾经自问：“像贝尔公司这样的独占性企业，如何才能永葆其雄厚的竞争力？”当然，他所谓“竞争力”，并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力，而是一个独占性的企业如果缺乏竞争力，就将停滞不前，不能进一步成长和革新的核心能力。
在维尔看来，一个独占性的企业在现阶段同行业中虽然没有“对手”，但应该以“将来”为“对手”。对电讯事业来说，技术最为重要。企业有无前途，完全取决于其技术能否时时更新。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。贝尔研究所虽不是企业界所设立的第一个研究机构，但却是第一个有意识的着眼于未来发展的研究机构。
贝尔研究所的正式成立是当时企业界一项很难得到别人理解的创新。如今，事实证明维尔的观念是正确的。贝尔研究所第一步发展的通讯技术，已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通讯网。后来更发展到当初连维尔本人也没有想到的领域中去，例如电视节目的转播、电脑资料的传送，都是成长最快的通讯技术，另外还有通讯卫星等等。
20世纪20年代初，维尔做出了他的第四项正确决策：开创一个资金市场，这项决策的制定，着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营形态继续生存。
许多企业之所以被政府接管，大都是由于无法取得其所需的资金。在1860至1920年间，欧洲的许多铁路公司都由政府接管了，主要也是由于这一原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆的许多电力公司也是以同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情势下，不能提高电费，结果不少公司虽有心改善经营，却无法筹措足够的资金。
维尔在做这项决策时，了解到贝尔公司需要大量资金的供应，而这些资金又不能从当时的资金市场获取。他的构想是发行一种“AT&T”（美国电话电报公司）普通股。他设计的这种股票，与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有大量的游资，却苦于找不到出路，担不起风险。而维尔设计的AT&T普通股，不仅能享有资产增值，还可免受通货膨胀的威胁，很受一些“莎莉姑妈”的青睐。严格说来，当时“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成，那些拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现。他们大多仍沿袭传统的习惯：将余钱都存入银行或购买保险。只有那些敢于冒风险者才用于投机股票市场。当然，这并不是说维尔“创造”了“莎莉姑妈”。他只是诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人，动员她们的储蓄，这样做不仅符合她们的利益，同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他的这一设计，才使得贝尔公司在近50年来，一直拥有充裕的资金来源。直至今日，AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。
维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同，但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。
荆轲刺秦王的故事是众人所熟知的。行刺未成，却惹起了秦王进一步的愤恨。秦将王翦的部队很快攻下燕国都城蓟，燕王喜及太子丹等只得弃都远逃，秦将李信率军继续追赶燕王。在此危急情况下，燕王喜只得采纳代王嘉的主意，杀了太子丹，把人头献给了秦国。但是，秦国并不领情，继续攻打他们，5年后，完全灭掉了燕国，俘虏了燕王喜。
在这个故事中，荆轲成了悲壮的英雄，而燕国则成了彻底的失败者，这完全是因为燕太子丹审时度势时的决策失误造成的。
燕弱秦强，这是一个不容争辩的事实。燕国所需要做的是什么呢？效仿越王勾践发展自己，壮大自己，忍辱负重，励精图治。而太子丹是怎么做的呢？他因为在秦国作人质时受到了一些不好的待遇，便要报复，刺杀秦始皇。俗话说：“君子报仇，十年不晚。”而太子丹却是时时刻刻地寻思报仇，而他的报仇方式，又采取了暗杀这种极下策。他想通过对方的内乱来遏制对方的攻势，却不去考虑如何壮大自己的力量，这是极端的短视，是缺乏深谋远虑的表现。事实也证明，这只能加速燕国的灭亡，只会给自己带来杀身之祸。
下面我们再看一个与燕太子丹情景类似，却因决断选择迥异而结果也迥异的例子。
明太祖朱元璋自元至正十二年（公元1352年）参加郭子兴的红巾军起义，到元至正十六年率军攻克集庆（今南京），前后仅4年的时间，起义队伍就发展壮大到五六十万人，并建立了以应天府（朱元璋占领集庆后，改名为应天府）为中心的根据地，成为当时大江南北各种势力中不可忽视的一支力量。
然而，朱元璋并没有被胜利冲昏头脑而盲目行动。他开始遍访天下有识之士，来制定下一步的战略方针。
一天，朱元璋亲自登石门山拜访老儒朱升，向他请教夺取天下的方针。朱升给了他九个字：“高筑墙，广积粮，缓称王”，让朱元璋继续巩固根据地，发展粮食生产，不要急于称王道帝，以缩小目标。待到准备充分再图大举，自然水到渠成，事半功倍。朱元璋听了朱升的分析，认为很有道理，便把它作为下一步的战略方针来执行。
在政治上，为了避免树大招风，朱元璋决定暂不称王，仍对北方的小明王保持臣属关系，仍使用宋政权的龙凤年号，打的仍是红巾军的红色战旗，连起义纲领口号也没有变：“山河奄有中华地，日月重开大宋天”，这与小明王的“直抵幽燕之地，重开大宋之义”是一致的。
在军事上，朱元璋首先抓紧军队的训练，经常命令部将带领士兵进行军事训练，以提高作战本领。
在经济上，他非常重视发展农业生产。专门设置营田司，任命康茂才为营田使，负责兴修水利；派遣儒生，到各地劝课农桑；并实行屯田制，命令军队在江阴、龙江等地屯田，边打仗边生产；推行民兵制度，组织农村壮丁，一面练武，一面耕种。
朱元璋还非常注重搞好军民关系，强调要“惠爱加于民，法度行事军”。要求全体将士严守纪律，爱护百姓，如有违犯则严惩不贷。亲征婺州时，他派骑兵带令牌传令全军：“不准乱杀无辜，不准掳掠妇女，不准抢掠民财，违令者斩！”随同出征的亲随黄某因抢劫民财，当即便被斩首示众。
此外，朱元璋还很注意礼贤下士，广揽人才。攻下浙东后，刘基、叶琛、宋濂、章溢四大名士到应天应聘，朱元璋特筑礼士馆，请他们住到里面，做自己的谋士。
经过“高筑墙，广积粮，缓称王”战略方针的实施，朱元璋迅速巩固和发展了根据地，兵壮粮多，得到百姓拥护。这一切，为他以后逐鹿中原进而统一中国做好了充分的准备。
事实已经证明了他们的成功，决策是多么重要啊！
以下是成功商人做出正确决策必备的五种能力：
1．提出问题的能力
及时发现现实生产管理活动中所存在的问题，并运用各种理论知识和科学方法，做出判断，并指出这些问题，哪些应由上层解决，哪些应由中层解决，哪些应由下层解决。
2．分析问题的能力
从全局出发，以战略眼光，对问题加以分析，依据其紧迫性、严重性、扩散性，加以分类、排队、筛选，从中挑选那些对全局有严重影响的问题作为重点决策问题。
3．解决问题的能力
（1）优化能力。即从多个可行方案中抉择最优方案的能力。
（2）适应能力。决策问题往往涉及许多学科，有些管理者的专业知识可能不适应。这时应组织和依靠有关专家共同探讨解决问题的途径，用组织能力弥补技术能力的不足。
4．检查决策实施的能力
决策实施时，主客观条件在不断地发展与变化。如出现新的工艺技术变化，或市场环境的变化，就可能会引起生产管理上的某种突变。为保证决策能力在动态中运用自如，管理者应不断对决策进行检验，并及时调整或修正，以保证决策的正确实施。
5．直觉判断能力
很多情况下，决策需在很短的时间内进行，反复研究、反复推敲只会贻误时机。因此，往往要求决策者依靠直觉加以判断。这种直觉判断的正确性取决于决策者长期的经验积累和应变能力。没有每算皆准的决策者，但是，勇于实践和长期的磨炼则可以提高这种直觉判断能力。因此，相信别人——把别人的智慧集中起来，形成自己的决策思路，避免自己武断专行，是一个公司决策者做出正确决策的基本态度。
□没有调查就没有发言权
决策，是保持企业发展的灵魂，也是商业成功的保证。
据调查显示，产品更新换代的周期不断缩短，平均时间连一年都不到！
如果你是有心人，比较注意观察的话，那么你会发现：在行业中领先的企业，一定有商人的成功决策。
其实，这就是商人经营的奥秘之一。
1．“产品法”
在商业领域中，决策的含义是丰富的，不仅包括决策本义，还包括在制造产品前进行的市场调查、产品的设计、技术等方面应领导群众，还包括预测产品的销售状况；等等。
做什么事，若想获得成功，都必须做到心中有数，至少应当有个了解。
一无所知是不行的。若是这样，便只有“失败”在等着你。
常言道，“不打无准备之仗”说的是做事之前就应该做好准备。
同样道理，对于经营而言，也是如此。
准备也包括很多方面，市场调查就是其中的一点。
经常有这样的商人，他们对事业勤勤恳恳，整天埋头苦干，不惜花费精力、时间和金钱，去制造和销售产品。
然而，这样做的结果却是“不畅销”。
正常的做法当然是，进行市场调查。
通过市场调查，了解到大众需要的产品，喜欢的款式等等，即了解大众的购买心理。
很多经济学家认为，日本人推销产品之所以获得成功，其原因之一就是他们决策前做了市场调查。
日本老板的精明之处，即在于此。
实际上，这点和一般的经营手法不同。
为了理解这一区别，我们分别称之为“产品法”和“市场法”。
2．“市场法”
“市场法”的特点是，走进市场，分析消费者需要什么，然后决定制造什么、销售什么。
产品法则是先决定生产什么产品，并相信该产品会有市场，然后去寻找市场，再想法把产品卖出去。
相比之下，市场法更有道理，更安全有效。
市场调查具有重要的作用，产品是否畅销，生产前可通过市场调查判断。
因此，市场调查是生产“畅销产品”的指路灯。
由此可见，市场调查的商业行为，是其他手段所无法替代的。
进行市场调查，要花费金钱，但是，这种花费是值得的。与其利润相比，投入就显得有些微不足道了。
因此，必须树立正确的市场意识。
每家企业都可以进行市场调查，规模大小不一，方法有口头式，也有书面问卷式。
前者是指面对面地询问消费者对产品的看法及喜好等；后者则是设计出一张问卷，对各种问题一一列出，并列出几种观点，供消费者选择。
对于调查得到的资料，企业应当组织人员分析，得出结论。
需要注意的是，企业的分析人员，必须有一定的经验，以便保证结论的可靠。
为了确保市场调查的可行并取得结果，最好能设立专门机构，其任务就是从事市场调查工作。
对于市场调查，有以下几种方法以供参考：
·从宣传媒介到信息。
这包括读报、读书、看电视、参加研讨会等。
尽管你只能做有限的市场调查，但是你却可以从别人的调查中获益。
当然，你先要了解哪儿有这样的市场调查。这样你就可以吸收别人忽视的信息，调整经营的产品，使之与市场需求吻合，而不是掉链。
·从产品的销售中得到启示。
通过信息反馈，不难在产品中找到需要改正的地方。这样，你就能使产品更上一层楼。
·不断观察竞争过程。
当有人仿效你的产品，并把仿制品畅销到市场时，你的产品销量会受到影响。相反地，你如果想打入仍有需求的市场，那么就应了解市场。
这些了解包括：供应商，供应的速度，供应的数量，货物质量，等等。这样才能有的放矢。
一旦有一群长期的客户，你就必须依靠质量保留这些客户，必须以产品的更新争取客户。
毫无疑问，产品成功就会有人模仿，竞争的双方也总是以压对手来赢得市场，牟取利益。
但是，你不必因此担心。他模仿你，你也可以模仿他；他改进产品，你也可以改进产品。
每个人都有机会，只是看谁先达到目的地！
一个完整的企业内部信息系统是企业做出成功决策的十分重要的依据。任何企业要在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展，都必须努力获取并科学利用全面准确的经济技术信息，尤其是关系企业决策成败的竞争情报。
在市场环境因素瞬息万变的情况下，各竞争对手不断变换竞争策略，谁能及时掌握并运用好竞争情报，谁就能抢先行动，处于有利地位，成为市场竞争的强者。也因此，建立一个健全的企业信息系统成为了企业在市场中及时应变的关键因素。
神谷正太郎1917年毕业于名古屋商业学校，毕业后，先后在美英等国从事汽车销售工作。1935年被日本丰田公司的总裁丰田喜一郎看中，把他从美国通用汽车公司“挖”回了日本。回到日本，神谷正太郎就任丰田公司销售部主任，并把对市场情报的分析和预测作为自己工作的核心。一开始，他成立了“市场调查室”，专门从事情报收集工作。随后不久，他就感觉这个室的力量不够，于是调集包括统计、运算、设备分析和设计专家在内的60多位专家从事情报收集、整理和发布工作，成立了所谓的“计划调查部”。这些人日常工作的主要内容就是将遍布世界各地的调查员收集来的情报，整理出头绪，进行筛选和分析以后，得出初步意见，供总经理作为决策依据。神谷直接领导下的“计划调查部”每年要进行两次全面的市场调查，除此之外，还进行专项调查和抽样调查，每年多达5…6次，调查人数超过6万人，调查费每年得花6…7亿日元。人们在调查部里常常发现，所有成员都忙碌不堪。
正是由于重视调查、收集信息，神谷才提出了让丰田上下和世界各国难以忘记的神谷销售理论，这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”。这些理论一改人们传统的以生产定销售的做法，使得丰田汽车历经沧海桑田巨变，而仍作为世界汽车巨人巍然屹立。
1957年，丰田公司将自己所生产的最好的皇冠轿车远涉重洋运上美国的口岸，可是一开始并未受到美国消费者的欢迎。神谷迅速发动他的力量进行调查，综合汇报上来的成千上万份数据和各种各样的意见，最终得出结论：20世纪70年代以后，追求省油实用是美国汽车消费者的未来趋向，而丰田汽车最让美国人难以接受的缺点是车体过重，功率不足，发动机过热。丰田公司根据神谷的调查立即做出决策，马上对皇冠轿车进行专项设计，专门调整。10年之后，即1968年，丰田小轿车像潮水一样涌入美国，年销售量达27万辆。
一个完整的企业内部信息系统一般包括事务处理系统、办公自动化系统、知识运用系统、管理信息系统、决策咨询系统五大块。
1．事务处理系统
即针对管理中的具体事务如财务、销售、库存等来辅助管理人员将所发生的数据进行记录、传票、记账、统计和分类，并制成报表等活动，为经营决策提供有效信息。事务处理系统是服务于组织管理层中最低层、最基础的信息系统，这些系统通常是一种分离式单独处理某一项事务的系统，如财务处理系统、工资管理系统、物资进出库存管理系统、合同管理系统等，各个单独的系统之间不存在交流、共享等联系，事务管理系统的主要功能就是对企业管理中日常事务所发生的数据进行输入、处理和输�