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此时的王石越来越感觉到，多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。他认为，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。他觉得万科已经为此付出了不小的代价。他同时认为，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润。
联系到自己，王石觉得在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分显示出来。
务虚的“遵义会议”（2）
王石对万科的房地产业务更多了些关注。而实际上，从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。用王石后来的说法，之所以有此决定，一是万科在深圳房地产业打拼了几年，却总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是“成了深资北上的领头羊”；二是随后的第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，为万科的资金面增添了不少利好，加上上市公司的业绩要求使然。
有必要补充的是，1992年*“南巡”带给房地产市场的“春风”，也给了王石很大的信心。1992年，深圳的房地产市场正值投资高峰时期，土地和楼宇的价格节节飙升。用那时一些人的话说，“买了地一拆迁一转手就是100％的利润”；而“只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可增值”。
据说，那个时期的房地产利润高达40％以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，大肆投资、融资，从*取暴利。这期间，王石在大约两年的时间里奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，主要任务就是“推广股份制、找地”。
万科的内部资料记载，当时万科还成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。同时，万科也先后在全国东南西北中13个城市涉足开发房地产项目。
但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。到1993年，随着国家进行宏观调控，万科各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
特别是从1994年开始，长期积累下来的内外矛盾开始集中显现，“公司处处起火”，王石和管理层不得不调兵遣将四面救急。直到后来万科大举收缩退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，而当时诸如“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失就有6000万元之巨。
王石后来回忆说：“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”
同一时期的另一个表现则是，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大。1992年是，到1994年则上升至，1995年进一步增长到75％以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38242万元，每股盈利达到元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104％。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。王石的减法果不一般。这是后话。
于是，王石和管理层似乎意识到，在不可能放弃地产的前提下，倾情于它才是最好的选择。
2．万科的地产亮点
王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
“地产”进入王石视野的中心，还有一个大的行业背景。分析这一背景，对于解读王石的财富思维似乎更有实用性了。
务虚的“遵义会议”（3）
王石的确是个悟性十足的野心人。针对自己当初将地产视为万科主业，王石自己有如下解释：“之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。”
我们不妨来看看王石是如何得出如上考虑的吧。
王石主导的万科拿到深圳第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽期，时间跨度大致在1988年~1991年间。准确地说，萌芽的地点只在深圳和广州，而主要还是在深圳。那时，深圳率先出台了相关政策。
到了1992~1993年间，中国房地产行业大致可称为停顿期。在这之前的两年间，特别是在*“南巡”后，中国房地产行业迎来了所谓的“山洪暴发期”。表现在：尽管大家还都很陌生，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。
根据相关统计，1986年我国房地产投资仅为101亿元，1992年房地产投资就达到541亿元，1993年更猛增至1397亿元，分别比上年增长114％和158％。随后大幅下降。这一阶段房地产投资波动幅度也大大高于全社会固定资产投资变动幅度。同时，房地产开发公司数量猛增。从1991年的5128家猛增至1992年的13566家，翻了一番，而1993年又翻了一番，达到2万多家。实可谓热闹非凡。这也许就是王石所指的“没有垄断”之说吧。
同期的商品房市场销售增长也是如此。据统计，1992年、1993年的商品房销售面积和销售额都比上年有大幅度增长。商品房销售面积1992年、1993年分别比上年增长和，商品房销售额则分别比上年增长和。由此反映出市场的异常活跃、交易频繁。当然，其中不乏投机炒作的结果。
后来，专业研究人员认为，那一时期房地产巨大的暴利空间，使进入者处于非理性状态。人们对于房地产的理解只停留在浅层次上，没人去悉心研究房地产的产品、服务、长线，而这一切的背后是一种强烈的投机心理。
为了预防不利局面的出现，同时也是为了对刚起步不久的地产行业进行必要的规范，在听取了各方意见后，1993年6月中央采取紧急措施，开始了历时四年的宏观调控，之后的房地产行业整体上可以说是处于调整状态。
即便这样，中国地域广大，人口众多，而房地产业仍属起步阶段的基本特性，依然让王石有十足的理由认为“这个行业非常有发展前途”。
于是，房地产成为万科的主业也就是情理之中了。
3．万科：我的“利润不过25％”
在正式确立房地产为万科主业之前的1992年末，王石在深圳国土局主办的一次房地产沙龙上表示：“万科超过25％的利润不做。”这虽然被喻为王石经营地产的核心理念之一，却也一度招来非议无数。
王石就此所作的解释是，不要把房地产当作暴利行业来做，否则会受到市场惩罚。
不求一日暴利，只求未来长久。后来的诸多实际情形，也有力地印证了万科所开发的项目平均利润率没有超过21％。这并不是刻意的，而是王石在遵循一种稳健的经营方针和策略。
其实，早在1988年万科上市之际，万科高层就曾出现过一次“走不走规范化道路”的争论。当时的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但只要继续推行市场经济就一定会规范；如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。于是，本着从企业长远的发展角度出发，王石提出了“规范、诚信、进取是万科的经营之道”。 txt小说上传分享
务虚的“遵义会议”（4）
而就自己“超过25％的利润不做”之说，王石后来在自己的回忆中有这样的解释：
现在只要手中有一块地，半年还没开发，地价就涨了一倍。低于40％的利润不做的说法由此而来。但这正常吗？万科做贸易出身，20世纪80年代做录像机，也做过200％～300％的利润生意。因为是超额利润，许多公司都进口录像机，供过于求，录像机降价，销售的边际利润就开始下降，甚至利润变成负数。我让财务将万科1984年到1992年的贸易记录整理了一遍，赚钱用黑字表示，赔钱用红字表示，结果红字多于黑字。这说明这么多年贸易的结果是赔钱超过赚钱；这也说明市场很公平，先前你怎么暴利赚的钱，之后你都得吐出来，而且还要多吐。
现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？
只是，王石当时的倡议并没有赢得多少共鸣。更多的只是不解和怀疑：“哪有不愿多赚钱的发展商？”“唱高调也不是这样的唱法呀。”“你赚不到25％说明你没本事。”
然而，王石“超过25％利润不做”的理性很快就在市场中得到了检验。
1993年伊始，房地产地价进一步上涨，钢铁、水泥、木材价格翻番。而万科也面临着建筑公司增加建筑安装费的直接压力。
王石在自己的文字里回忆道：“只有忍气增加。核算下来，万科卖出的楼花已经处于亏损边缘。老天爷呀，你怎么这么不公平呀，难道老老实实做好人就得吃亏吗？”
然而，“就在我们像热锅上的蚂蚁那样团团转的时候，中央针对股市和房市的泡沫进行调控挤压。三大建材的价格应声而落。房地产价格迅速下降。发展商叫苦不迭。听到宏观调控的消息，我由衷发出内心的声音：‘我举双手赞成！’”王石如此描述当时的场景和心情。
随即，房地产价格一跌再跌，那些追逐高额利润，在市场火暴时高价买地、高价融资的公司，在突如其来的变化中遭受了巨大的损失。
王石则采取了“停工”的举措，他要重新“定价”。就在许多发展商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模却以平均70％的年均速度递增。“到1998年，万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。”
又一次把握住了市场机遇的王石，自己也似乎觉得很意外。
4．万科确立的减法战略
有必要先了解一下什么是万科“务虚会”。所谓的“务虚会”，被王石称为是万科的传统，是万科管理层“一年一次的午休”。也就是指每年春节假期结束前两天，万科二级公司老总和总部高层管理人员从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究的一次活动。
尽管被称作是“务虚会”，但从其结果来看，对于万科的发展起到了战略性的指导作用。按王石的说法，万科的“务虚会”主要是探讨一些政策性、方针性的内容。
主要包括：一是确立业务发展方向，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望；二是增进信息交流，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年万科业务经营的指导方针和重要依据；三是加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。
王石后来说，“务虚会”对于万科的成长起到了积极的作用，但随着万科的发展和壮大，“务虚会”的作用已经分解，它的历史使命到1996年也就终止了。 txt小说上传分享
务虚的“遵义会议”（5）
不过，王石对万科的减法操作却是从万科的“务虚会”拉开序幕的。
1993年1月，万科管理层在上海召开务虚会，对自1988年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思。即使预感到了房地产整体可能趋转的形势，王石和万科管理层仍然正式决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。
就在房地产在万科经营业务中的主导地位取得共识之后，万科的“减法”战略也就正式成形。按王石的说法，万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。
随后的1994年，王石和万科管理层提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。在这之前，万科在房地产上的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。此时王石希望经过收缩，使万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。
到了1995年底，王石再次率领万科回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减到深圳、上海、天津和北京等几个城市。
王石主导的收缩是通过两种方式来实现的：
一是卖掉公司。比如万科原来拥有的银都系列，它在成都、石家庄、青岛都有项目，在收缩的过程中，就把股权转让给了合作方。二是进行留守，但不再开发新的项目。这种方法也是主要的方法，在沈阳、鞍山、大连等城市，万科都是采用这种方式，直到1999年再次扩张。这种适时的调整，使得万科进入的城市连成了线，似乎迎合了王石特有的期望。如在北方，沈阳、大连、北京、天津形成了环渤海的曲线；而长江三角洲的上海、南京、南昌也结成了一个整体。
说起这些转变的过程，王石后来有总结：“一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性，就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投。既然是盲目的，投哪个不投哪个，也就带有一定的随机性。万科从13个城市收缩到4个城市，为的是集中资源。”
到1996年底，万科的“减法”战略可用如下特点概括：
资源方面：万科的资源已从13个城市集中到5个城市，即资源向三个直辖市和一个特区集中（北京、上海、天津和深圳），再加上由万科控股的银都集团所在的成都。王石后来回忆说：“我们选择这5个城市的主要依据是：地产综合价格指数、住宅价格指数、地产投资规模、开工面积、商品房占城市建设比重和个人购房率。”
其中，深圳地区被作为一个重点。王石认为，在全国范围内看，深圳是房地产市场发育最成熟的地区，1996年个人购房率已达85％，市场也正如万科1995年第四季度预测的那样走出了低谷。当时深圳每年的住宅需求为2万套，且市场需求每年以15％的速度递增，万科的开发量只占整个市场的3％，而王石的目标份额则是希望达到10％～15％。
产品结构方面：开发重点从写字楼、商场向住宅转移。1995年，写字楼、商场占万科在建项目面积的％，住宅只占％；1996年住宅占到％，写字楼、商场占到2*％。如同王石所说：“这一调整对于万科今后的长远发展是至关重要的，也是符合深圳市1996年地产市场的变化的。”
这期间，对于非核心业务，王石和万科管理层坚决进行了资源重组，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售业公司——万佳百货——全部售予华润创业才算告一段落。与此同时，王石在加法上也做得彻底，只是这时的“加法”已完全不同于先前万科进行的“加法”之作，其结果是万科的土地储备增长迅速。
正是这种一加一减，万科的单一地产业务调整基本到位，随即开始的就是万科后来的“地产扩张”，直到形成中国“第一地产”的高度。
凌迟式的“减法”（1）
王石自认为是一个创业者。他曾说，创业者与经营者是两种完全不同的角色。创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动；经营者更习惯在既定的游戏规则下，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。所以，万科真要对自身做“减法”，对于王石来说便形同割自己的肉了。
但王石只有一个，他的“减法”战略也可谓是独行的。
1．万科有个“投资法”
从1994年起，王石领导万科开始分期转让在全国30余家企业持有的股份。不过，摆在他面前的却是要首先厘清万科曾经甚为得意的“投资法”。
所谓的“投资法”，简单地说，就是不在于发挥当地积极性，而是发挥：（1）派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；（2）发挥银行的融资杠杆作用，投资总额中的60％通过银行贷款；（3）挖掘消费者的资源，就是项目投入的60％依靠销售回款。按此循环，万科占40％控股权的项目，实际投入资金量只是总量的12％即可。
万科在早期与国内大部分企业一样，患有“投资饥渴症”。特别是股份制改造之后，万科人如同“出了笼子的鸟”，采取多元化的跨地域扩张战略，希望能抓住任何一个机会，摊子越铺越大，但资金却很有限。“投资法”即是这一时期的产物。
这种做法的好处是，投入少量资金就能快速扩张。但由此带来的问题也有多个方面：（1）投资主题复杂，诉求不一致，总部指挥协调很难能达成统一；（2）投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据；（3）资金链绷得很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。
王石后来也曾坦言，“投资法”曾被万科管理层作为扩张的经验推广，但是到了要做“减法”的时候，则“已作为教训案例”。
此时的万科集团下属全资企业已达29家，合资合作企业达25家，分布于全国各地，管理跨度不断增加。万科尽管明确了主攻业务方向，但公司管理的产权结构上同时有两种形式，一种是合资形式，一种是独资形式。