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这样就出现了一个问题：为什么那些不以赢利为目标的组织反倒活的更长久？我们企业都是赢利性的组织，但赢利性组织的寿命反倒比较短；而非赢利性的——比如大学、宗教团体这样的组织，才活得更长。我本人一直在思考这个问题，也许是因为我本人就是在大学里面工作吧。最初，我并没有想到这个问题对我们企业本身有多重要的借鉴意义，但是经过思考以后，我发现从大学的寿命和大学的生存之中，我们可以学到好多东西。
简单地说，为什么一个大学可以基业长青呢？我们归结为这样五个原因。第一，大学具有最为忠诚的客户和品牌；第二，大学有一个持续的核心理念；第三，大学有着为这种核心理念而奋斗献身的一个师资队伍；第四，大学有着宗教式的组织文化；第五，大学本身是一个不断反思和创新的组织。
下面，我就利用这个时间跟大家就一些具体的问题及其与企业的关系做一个分析
7。1忠诚的客户和品牌
忠诚的客户和品牌
首先，大学是一个具有最忠诚的客户的组织。可能任何一个企业都找不到像大学的客户对大学本身这样的忠诚度。我们知道，现在每一个企业都非常重视客户对我们的忠诚。如果客户的忠诚度很低，他随时可能离开我们这个组织，离开我们这个企业，那么这个企业要发展就会很困难。大学的客户是谁呢？是学生。学生对大学的忠诚到了什么程度？到他们
消费了之后，上过大学之后好多好多年，他们仍然愿意不断地为大学付款。大学的相当一部分财政来源都是来自于校友的捐赠，比如在美国就是这样。大学的校友忠诚到什么程度？忠诚到如果这个大学由于某种原因被关闭了，他们仍然有很大的积极性致力于这个大学的恢复。中国过去南北有三个教会大学，一个是燕京大学，一个是岭南大学，还有一个是上海的圣约翰大学。它们的校友现在遍布世界各地。岭南大学的校友想恢复岭南大学，但是由于我们体制的限制，他们只能在中山大学里边恢复了一个岭南（大学）学院（现在的中山大学校园是原来岭南大学的校园）。还有燕京大学的校友也想恢复燕京大学，但是因为北京大学占据着燕京大学的原校园，所以恢复起来也比较困难；另外还有圣约翰大学，钱已经准备好了，新的名字也起好了，也在想恢复他们的大学。
我们有任何一个企业能得到这一点吗？如果我们客户发现我们倒闭了，过了若干年以后他们还会想着怎么样出钱让我们恢复吗？这是不太可能的。这个事情其实是非常有意思的。为什么大学能够培养出这样忠诚的客户，而我们的企业却难以做到这一点？如果我们想一想大学的“产品”，是有一些非常重要的特点的。
从需求角度来看，一个人对大学的选择和对许多普通产品的选择不一样，不仅依赖于这种产品的质量和它的价格——我们一般选择产品都会先看质量与价格——而且更依赖于其他客户的质量；也就是说，他在准备上某个大学的时候，更看重还有什么人在上这个大学。所以大学对于需求是一种定量的供给。这不像我们企业，只要你出钱我就卖给你，如果买的人多了，我们可以提高价格。大学不能这样，买的人多，想上大学的人多，我们并不提高收费，也不愿意提高收费，而是我们选择客户，看哪一个人可以被录取，哪一个人不能被录取。但是企业反而不能够这样做，不能说有些人你愿意卖给他（产品），有些人你不愿意卖给他。在经济学上，耶鲁大学的亨利？汉斯曼教授把高等教育定义为associative good，是一种关联品。
可是为什么是这样呢？我想有一个重要的原因，就是在大学中，我们所生产的这个产品本身就是我们的客户，或者说客户和产品是一回事。学生是我们的产品，同时也是我们的客户。
所以每一个客户他本身就最有积极性来维护这个学校，或者产品本身的品牌，所以说大学具有很高的品牌价值。一个大学一旦建立一个很好的品牌之后，潜在的需求者就更愿意上这个大学。也就是说，一个大学培养的人才越优秀，后继的人就越愿意上这个大学。这就是它的品牌的价值。所以大学不能为了收入而降低录取标准，因为那会带来持续的声誉损害和未来需求的减少。
现在来讨论企业有没有可能做到这一点。要完全做到像我刚才说的那样是不可能的。但是我们仍然可以考虑一下，如果企业能够把客户本身做成我们的产品，那么品牌就做到了极致。
大家应该理解一个品牌究竟是用来干什么的。一个品牌无非是要显示一个信息。它显示的可能是厂家的信息，即产品的质量可能是好或者坏；再一个显示的可能是客户的信息。真正的最重要的品牌，它的许多价值来自于客户的信息。因为我们客户形形色色，所以在一个市场当中，我们不能仅仅靠某一个人的衣服或是靠他的自我标榜来区分不同的人，我们可能要通过其他的一些手段。
这里我简单举两个例子：第一个例子是房地产。在房地产交易中，买房的人重视的首先是价格的高低，再一个就是看房子的质量如何。但是还有很重要的一点是，买房子的人也非常在乎在这个园区内还有什么人在买房，也就是跟他做邻居的是什么人。所以你可以想像，同样质量同样地理位置的房子， 可以卖出非常不一样的价格。一个地方可能一平米卖一万，另一个地方可能一平米只能卖五千，这两个地方同样有需求。也就是说，愿意并且能出的起一万的这些人，他们并不愿意和那些出五千的人住在一起。这就是我们在销售当中的一个非常
重要的问题，就是市场的细分问题。是要根据消费者本身的性质来划分市场。
另外一个例子是手表（或服装业）。我提供给大家一些数字：在中国的手表销售市场上，国产表的销售量占到75％，进口表占25％；但是他们的销售额按照价值算的话刚好倒过来，进口表占到75％，国产表占25％。为什么呢？很大一个原因是手表的品牌价值。其实很多人买手表，也不是看重手表本身的功能，而是看重还有什么人戴这样的表，因为这是在显示他的身份。另外例如买车，也有这种情况。所以如果一个企业在生产高档车的话，那么它会面临一个诱惑，就是生产低档车，占领低档车市场。但是这样做会对他的高档车市场带来很大的损害
。最近我看到本田已经在生产几万元的车了。本田原来在中国是以中档车打开市场的，生产二十几万或三十几万的车。现在当它生产十万以下的车的时候，再买它三十几万车的人可能就觉得这就未必是一个很好的车了，这可能会给它的高档车的销售带来一些损害。
这是我讲的第一点：从大学本身的价值来看，它对我们企业有什么启发？这个启发首先就是能做出最忠实的客户来，做出自己的品牌来。
7。2核心理念
核心理念
第二，大学有一个核心的理念。我在这里给大家引用的是科林斯和波拉斯在《基业长青》里面的一个定义：什么叫核心理念？核心理念包括核心价值和它的目的。所谓核心价值是指一
个组织具有的常胜不衰的一些根本信条，也就是少数几条一般性的指导原则。它不能与特定的文化和作业方式混为一谈，也不能为财经利益或短期权益而自毁立场。所谓目标，是一个组织在赚钱之外存在的根本原因，或者叫“地平线上恒久的指引明星”，不能与特定的目标和业务策略混为一谈。
任何一个组织，要实际的存在就必须有一个核心的理念和核心的价值。我们来看大学的核心理念究竟是什么。我们知道，大学的理念并不是一成不变的，但是仍然具有非常强的稳定性。在十九世纪中叶的时候，牛津大学的教授纽曼对大学的理念做了这样一种表述：所谓大学就是一切知识和科学、事实和原理、探索和发现、实验和思索的高级保护力量。在十九世纪时，德国柏林大学的洪堡教授使得大学的理念更进一步，变成知识探索和培育人才的基地。
美国前芝加哥大学校长爱德华？利瓦伊这样定义：大学“不仅是人类诸多文化的保管者，而且是理性进程的监护者”。哈佛大学的特许状明确地规定：哈佛大学的使命是在各个学科领域发现新知识；保留、解释和重新解释现有的知识；帮助学生掌握方法、知识、技能和探究问题的习惯，这样他们将会终其一生而不断地追求学问，领导社会向前发展。
这就是我引用的大学理念的几种表述。其实大学从创办初始到现在，基本贯穿的都是这样一条理念：就是在求知、探索未知的世界，在保护人类文明的遗产，使我们的社会能够前进。
所有大学的做法都是围绕这一理念的。现在我们将大学的功能归结为三句话：一是创造知识；二是传授知识和培养人才；第三是服务社会，使得大学对社会上的一些需求（比如企业界的需求或是政府需求）有一定的适应能力。那么正是有这样一些基本的理念，才使得大学和加入大学的这些人能够孜孜不倦的去追求，去维护这一组织的持续发展。
同样，一个企业的核心理念对于企业的持续成长也是同样重要的。美国IBM前CEO小托马斯？华森曾经说过这样的话：“我坚信任何组织想要继续生存和获得成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念，信念必须放在政策、做法和目标之前，如果后面的这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。”我们经常说企业就是一个赢利组织，企业的目标就是赚钱。但是所有研究都证明：如果一个企业把赢利作为自己的一个理念，那它是不可能长久的。如果一个企业只以赢利作为自己的理念，那它就会看到什么能赚钱就去干什么，这样的企业不具有生命力。
当然，赢利是非常重要的，赢利可以理解为社会考核企业的一个工具，但不是企业存在的价值所在。我们为什么需要企业？不是为了让它去赢利。我们需要企业是为了让它为社会和客户创造价值。可我们怎么能够衡量这个企业为社会创造价值了呢？利润是一个非常重要的指标。假如这一企业以利润本身作为它生存的目标，那么它要做到经久不衰可能就比较困难。
一般来说，那些基业长青的企业都有一种不同于利润的理念和目标。像波音公司，它要做到的是领导航空工业，永为前驱；像默克制药厂，它要做到的是“我们做的是保护和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达到这个目标的成就来衡量”。这一公司不是说为了赚钱而卖药，而是强调自己做的事业是保护和改善生命的事业。同样是制药企业的强生，它的企业存在的目的是“为人类减轻疾病”；惠普公司的信念是“给我们所从事的领域贡献技术；提供客户负担得起的高质量的产品”；索尼公司的目标是“体现以科技进步、应用与创新给大众带来的真正快乐。做先驱，不追随别人”。我们看到这些成功的企业，他们都有一个不同于利润的目标。我们中国的企业也有非常成功的，他们也不是仅仅从利润的角度考虑问题。比如说联想，它现在是中国IT行业真正的老大，是中国最有创新能力的高科技企业。
这样一个目标为什么重要呢？主要是因为：制定一个目标就是寻找创新和成长的冲动，保持永不满足的一种精神，这种目标能够为企业投资决策提供理由。因为一方面，有了一个宏伟的目标之后，就有可能将资金投入符合目标的项目上。另一方面，有一个宏伟的目标，才能吸引优秀的人才加盟，一个目光短浅、胸无大志的企业吸引不到优秀人才，因为优秀人才一定是为抱负而加盟企业的。有了宏伟的目标，也有助于减少内部的冲突，使大家同舟共济。
因为如果企业的前途非常好，企业的目标得到大家的认同，他们会愿意放弃眼前的利益，而不是使短期利益影响企业的长期发展。
在这里我要特别提到，我们中国的许多企业在发展当中都会遇到的一个问题：就是“老人”和“新人”的矛盾。好多有名的企业在创办阶段的成功，都是在一种特殊的情况下实现的；但是企业发展到一定程度之后，许多原来的管理者和创业者就不再适应企业的发展，要不断地引入一种新的类型的人才，甚至还有一些技术型的人才。引入技术型的人才的时候会对老员工构成很大的冲击，好多老员工都面临着与新员工的矛盾。在这个时候考察企业就会发现：如果这个企业已经有了一定的理念，它要做成一个宏大的目标，那么这个问题就比较容易化解。如果没有这个目标，所有的创始人都仅仅把这个企业当作一个赚钱的工具的话，那这个矛盾可能就不容易化解。
在这里，我经常会想到我们学校，想到我们光华管理学院，也存在同样的问题。在我们学院内部，工资制度就有好几种，同样的教授拿的工资是不一样的。比如新招来的一位讲师，他的年薪收入比我都要高，当然比我们好多原来的教授也要高。那么我们这些原来的教授们为什么能够去接受这样一种现实呢？重要的是我们有一种理念，我们的理念就是：我们要使北京大学光华管理学院变成世界级的管理学院，使它为我们中国的管理和企业发展创造出原创性的知识。我有一句话叫“知识创造财富，光华创造知识”。这就是我们的使命。我们要达到这一使命，关键是要看我们的员工、我们的教员能否完成这种使命。如果不能完成，我们就要聘用新的人才；如果要聘用新的人才，我们就要有吸引人才的条件。有了这一理念之后，我们原来的教授就可以接受这种收入分配的差距。
总结起来，目标对于化解企业内部矛盾是非常重要的。这是我要谈的第二点，一定要有一个核心的理念。
7。3为理想而奋斗的团队
为理想而奋斗的团队
第三，存在愿意为理念而奋斗的团队。仅仅有这个核心的理念是不够的，核心理念一定要有人去操作。也就是在一个组织当中，存在真的愿意为这个理念而奋斗而献身的团队。在大学里最重要的是老师，没有任何东西比选择和聘用教师更为重要。哈佛大学前校长陆登庭讲过这样一段话：“只有教师的绝对质量达到了国际水准，一个大学才能称得上是一个
优秀大学。如果我们要创建一所具有国际水平的大学，那么我们就必须意识到，在文理和各个专业学术领域，对教师质量测量的主要指标是具有原创性的学术工作和研究工作的质量。”这就是我们选择教师应该依照的标准。我们选择的教师，他本身必须愿意为科学、为探索未知的世界而奋斗，并且他必须具有这样的素质和研究能力。这些是要通过我们大学的用人制度来保障的。大学的用人制度和我们企业有很大不一样，这也许是我今天谈的五个方面中最为不一样的地方。前面讲的第一个是品牌，它有好多类别，至少企业可以向大学学习；第二是理念，理念是不一样的。再一个就是用人制度有所不同。
大学用人制度的最大威胁是两个：第一是“武大郎开店”——中国人都知道“武大郎开店”是什么意思；第二就是近亲繁殖。为什么会出现这种情况？这又与我们大学的产品的特殊性有关。我们的教授生产的就是教学和研究成果，这些成果不能够让客户去评价或是主要不是通过客户来评价，而是靠同行来评价。一个教授是好还是不好，要靠其他教授去评价。这与我们企业不一样，对企业来说，你这个产品的好坏主要不能靠同行来评价。比如电视机厂，不能是由长虹、TCL、康佳坐在一起评谁家是好的。当然我们计划经济时代曾经这样做过，但是失败的。可我们大学却只能这样，只能靠我们同行来评价。那么怎么样使得这些参与评价的同行有积极性来选择优秀的人，甚至是比他更优秀的人呢？这是一个问题。所有的人都不愿意别人超过自己，所以都有一种“武大郎开店”的心态。如果我们对自己培养的学生有一种更深的感情的话，我们也就会更愿意他留在自己身边，这样就形成了近亲繁殖。因此大学必须设计一个很好的招聘人才和提拔人才的制度来避免这个问题。
在美国的大学，这种制度应该说是运行的相当好。一个是严格的入口选拔，另一个就是提升当中“不升即走”的“Tenure”制度。就是说，你进了一个大学以后——比如哈佛大学——一同进去的年轻人，六年之后只有不到10％的人能留下来，其他90％都得离开。这就是一个优秀的大学。为什么要“不升即走”？我们可以把拿到终身教职之前的五六年理解为一个试用期。企业里一般用人不需要这么长的试用期，我们需要多长时间依赖于每一个工作岗位。如果用一个搬砖工人的话，四五天（试用期）就可以了；如果用一个保姆的话，大致需要试一个月；如果用一个秘书的话，可能需要试三个月；如果用一个部门经理的话，可能需要试用一年。而在大学中，我们需要试用六年甚至更长，这是国际通用的基本规则。为什么试用期这么长？因为一个人的创造性需要较长的时间才能够披露出来。所以说教授的试用期是非常长的。试用期到了之后，如果你不合适，不能升，你就得走。这就是一种普遍的、更有效率的制度。有了这样一种制度之后，教授有了稳定的位置，他们一般就不担心新的人比他们更优秀，会替代他们。这至少部分地解决了“武大郎开店”的问题。第二，再加上学校一般有一个末位淘汰（制度）。你要“武大郎开店”，我干脆把店给砸了，你就没有办法开了。所以你一定要聘用优秀的人