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能归还赢来的钱，并表示那是私人的钱并且已所剩不多了（几乎所有人都同意归还）。另一组人员则未被提以要求。最后，所有参与实验的人员以匿名方式表达是否喜欢这位研究员。
富兰克林的观点看上去并不符逻辑，能通得过这次实验吗？实验表明，他是对的。杰克和朗迪发现，那些被要求还钱的人对研究人员更具好感。
为什么？因为人们会调整自己的态度以和行为保持一致。当富兰克林的对手发现自己帮了这个讨厌的人时，他会想，“为什么我会帮这个不喜欢的人？也许他也没那么讨厌，也许他还是有些优点的。”
富兰克林的策略在其它场合也能发挥作用。比如，我们常常需要伙伴、邻居或同事的帮助，但因为某种原因，他们也许并不喜欢我们。所以我们不愿开口向这些人求助，害怕更会引起他们的反感。这种情况下，人们常对是否开口求助犹豫再三，最终耽误了手头的急事儿。其实上面的实验告诉我们，这样的担忧完全没有必要。
向讨厌自己的人求助确实需要些勇气。但只要想想，既然这个人对你没有好感，那开口求助最坏的结果，还是没有好感。所以试着开口吧，你不会有什么损失。
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什么时候提一点点小要求会得到长期满足？
“小的东西往往是好的”，发明这话的人可能也是弱小型的。不管是不是这样，他至少知道大处着眼，小处着手的道理。
本书里，我们都在为大家讲解如何征得他人同意。但在有些场合中，了解为何人们会拒绝看似合理的要求也很重要，比如人们为什么拒绝向慈善机构捐款。
我们带着这个疑问开始了实验。在我们看来，支持慈善工作的人拒绝募捐是出于两个原因，第一，他们认为自己没能力捐一大笔钱；第二，他们认为一小笔钱根本就帮不上什么忙。为了打消人们的这种顾虑，募捐者可以表示，即使是最小的捐款也是有用的。
为证实这个方法是否有效，助理人员挨家挨户的敲门，为美国癌症协会募集善款。在做了自我介绍后，助理问一组住户，“您愿意捐款吗？”在问到另一组住户时，助理又多说了一句，“哪怕是一美分也会有帮助。”
实验表明，这枚小小的铜锌化合物在说服力上的价值堪比金子。后一组住户的捐款同意率比前一组高出一倍（50％对）。
实验告诉我们在寻求他人帮助时，要求越小越能获得他人同意。但像上面“哪怕是一美分也会有帮助”这样的话，会起到反效果吗？两组用户的同意率虽然存在一倍的差异，但后者的捐款额会不会比正常情况下少呢？为此，我们清点了募得的捐款，令人高兴的是，平均下来人均捐款没有什么差距。
这就是说，后一组用户中不仅捐款的人多，而且募得的捐款总数也多。在每组一百名住户中，后一组共捐了七十二美元，前一组则是四十四美元。
“一美分也会有帮助”的策略还能用在其它地方。要队友帮您做个项目时，可以说“帮我一小时也行。”对字迹潦草的同事可以说，“只要再工整一点就行了。”对忙碌的客户可以说，“只要说几句就好。”这样的尝试，未尝是一种抛砖引玉。
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高价位起拍或低价位起拍，哪个更容易让顾客掏钱包？
怎样以竞拍的方式把商品和服务卖出最好的价钱？例如，怎么去卖小甜甜布莱尼嚼过的口香糖、蓝精灵爸爸的纪念盘，甚至是一个破激光教鞭？易趣网（Ebay）能给我们启发。
易趣网为世界各地的人们买卖商品及服务提供了一个网上平台。该公司于1995年在加州圣荷西成立，当时一位名叫彼埃尔？奥米迪亚（Pierre Omidyar）的电脑程序员开了家咨询公司，当他想为这个名为Echo Bay技术公司注册域名时，却发现的域名早被一家采集金矿的公司捷足先登。不得已，他只能缩短公司名称，于是易趣网（）诞生了。
第一件挂在易趣网上的商品，是奥米迪亚自己的破激光教鞭，最后以美元成交。奥米迪亚很奇怪有人会买它，便询问买主到底知不知道激光教鞭是破的。买主回答说，“我就是爱收集破激光教鞭。”
2006年，易趣网的交易总额达到60亿美元。您能想得到的东西，上易趣都能买到，有时还有超乎您想象的商品出售。近几年，原始版的好莱坞标识及海峡隧道掘进机都放在易趣上拍卖过。一位亚利桑那州的人在易趣上成功卖掉了他获奖的空气吉他，尽管人们知道空气吉他其实什么都没有，但其最后还是以美元的价格成交。
还有一位妻子，在发现做DJ的丈夫和女模特通过电波调情后，醋劲大发，把丈夫心爱的莲花Esprit跑车以50美分的价格在易趣出售，结果五分钟内就被人买走了。
很明显，易趣网以拍卖为主的经营模式非常成功。其实，很多公司都用网上投标的方式来保障交易和吸引卖主。网上拍卖和实体拍卖有内在的相同点，看别人怎样通过网络拍卖出好价钱，能教会我们怎样提高实体拍卖的水平。
吉莉安？古（Gilllian Ku）教授认为，商品底价越高，人们就会认为它的实际价值也越高，反之亦然。但同时，他们认为高底价并不一定能卖出高成交价，相反，低起拍价才能最终卖出好价钱，对此，吉莉安教授列出三个理由以说明原因：
第一，高底价会吓退部分购买者，低底价则会鼓励人们参与投标。
第二，低底价带来的浏量增加（表现为出价次数与投标人数），会让更多的人们出于从众心理来竞标这件商品。这就是说，当看见其他人对低底价的商品趋之若鹜时，人们就会认可该商品，认为它有购买价值，因此也会加入竞买的行列。
第三，投标者，特别是那些很早就出价的人，为了不浪费花在该商品上的时间与精力，很有可能会继续出高价直至买下商品。
以上说明，如果您要通过拍卖来出售商品或服务，把底价压低会带来更高的收益。不过要注意的是，让人们产生从众行为是这种方法的关键所在。若人们不易搜索到这件商品（如在易趣出售商品时，把品名打错了，那顾客就不能通过关键字搜索到该商品），那再低的底价都没有用。因此，低底价只有在竞标人数众多时才会带来高成交价，如果竞标者只有一人，那情况就另当别论了。
虽然这种方法不会为您赚取大把外块购置公司摆设，也不能为您的古董收藏添砖加瓦，但至少在卖那个空气吉他时，您可以多赚点。要不，再来卖一次？
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怎样才能不动声色的“自卖自夸”？
像大多数人一样，当您觉得自己知之甚多时，会想把这点告诉整个世界。但即使您能证明自己在某方面是权威，还是会面临一个尴尬：别人会认为你是为了赢得支持在自吹自擂。
这样一来，大家会开始讨厌你，更不会采纳你的建议。面对这个关于“自我推销”的问题，什么才是一个真正的内行会做的？
第一个建议是找支持者为自己宣传。这点是经所有公众人物，如演说家、作家及演员认同的。让支持者向公众宣传您的权威，对说服人们采纳您的意见有很好效果，不过得防止过分吹嘘带来的弊端。最好能找个真心为您说话的人，真正喜欢您的人，会自愿告诉大家您的优秀业绩，您为公共利益出发的所作所为。当然，如果找不到这样的人，还可以花钱请一个。
但人们会不会认为，别人之所以为你说话，是因为你付了钱给他？请放心，那是不会的，因为人们通常较少用情境归因（例如金钱的诱惑）来解释他人行为，心理学家称这种判断偏见为基本归因误差（fundamental attribution error）。
杰弗里？菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授与我们共同对此进行了研究，认为人们用基本归因误差看待他人行为是确有存在的，这正说明了通过第三方来肯定您的能力，对大众具有说服力。
在实验中，我们要求人们假设自己是出版社总编辑，正在对一位著名作家的作品进行审核。我们让他们读部分文章前言，其中一组读的是其代理人转述的作家生平成就，另一组读的则是作家自己描述的成就。结果证实了我们的观点，前面一组比后一组更看好该作家各方面的能力，也更喜欢该作家。
实验证实，让合适的第三方为您说话，对树立您的权威形象很有效用（事实上，第三方还能为您洽谈合同条款与报酬）。我们还建议，在为不熟悉的听众做讲演时，最好能通过他人之口把您介绍给听众。最好的方法是准备一份自我生平，不需要多详细，但要包括您的背景、受过的培训或教育，这会让听众明白为什么您有资格站在讲台上，或许生平介绍里还可以加上取得的成就。
我们的一位研究人员曾和某房地产代理机构一起工作过，它用我们的方法提高了说服效率。该公司分有房屋销售部和租赁部。接线员负责把客户的电话转接到相关部门，他们说的是，“您是找租赁部。我会把您的电话转给萨拉。”或“您找的是销售部。我会把您转给彼特。”
在听取了我们的建议后，接线生为顾客转接电话时加上了负责人的资质说明，想找租房的顾客被告知，“您找的是租赁部。那您应该和萨拉谈，她对这附近的租赁业务已有十五年的经验了。我马上为您转接。”同样的，接线员告诉想卖房的客户，“我会为您转接彼特，他是销售部经理，在这行已经工作二十年了。最近他还卖了一套和您情况差不多的房子。”
接线员用语的改变有四个主要特点：一，接线员所说的都是事实。萨拉确有这么多年的工作经验，彼特工作也确实出色。但如果是萨拉或彼特自己告诉客户，客户很可能会以是他们是在吹嘘，因此会减少可信度。二，引荐人与萨拉和彼特是否有工作关系、是否会从引荐词中受益，对说服顾客并无影响。三，结果显示，萨拉与彼特接到的业务数和之前比有明显提高。四，说服成本近乎于零，不用过多培训，办公室里每个人基本都知道专业知识，都有行业经验。确实是每个人都知道，当然，除了最重要的人——客户。
但如果让第三方为您说话的方法不切实际，还有其它不用说出来也能展示能力的方法吗？
当然有了。举个例子，一些助理医师曾向我们寻求帮助，他们表示病人不愿按要求进行健康锻炼。不管怎么强调锻炼的重要性，病人就是不愿听他们的。当我们去检查室查看时，十分吃惊的发现，检查室墙上一片空白，整个房间什么证书也没有。于是我们建议他们放些证书在显眼的地方。不久，助理医师就表示病人愿意听他们的话了。
看了这个例子你学到什么了吗？把你的学历证明、奖状、证书拿给想说服的人看吧。你既然有这么多资质，干嘛不让它们帮你赢得别人的信任呢？！
成为房间里最耀眼的明星会带来哪些潜在的风险？
几杯酒下肚后，酒吧里的客人开始胡言乱语。“那个超模成名前和我约会过。”是的，也许吧。“我能打得过，只不过我不想弄伤了那个家伙。”呃……。“要不是有姆囊炎（拇趾与足间的关节外突畸形），我能进英格兰国家队。”没错！
1953年2月一个清冷的傍晚，两位绅士走进了剑桥“老鹰之家”酒吧，点了酒之后，他们对其他人说了个最大话的大话，“我们发现了生命的秘密。”
虽然这句话看上去既不可信又傲慢，但却是事实。那天早上，这两位绅士，詹姆士？华生（James Watson）和法兰西斯？克里克（Francis Crick），的确发现了生命的秘密：DNA双螺旋的结构。这是载有基因信息的生物成分。
在这项重大科学发现五十周年庆典时，华生接受了相关采访，采访的焦点是为何是他和克里克先发现了DNA的结构，而不是其他名声更响的科学家。
对上述问题，华生首先列出了几点意料之中的理由：他和克里克对要攻克的关键点有共同的认识；他们对研究充满热情，并且一心一意扑在课题上；他们愿意从自己不熟悉的领域寻找解决方法。最后，华生还补充了一点让人不解的理由，他表示，克里克和他能先其他人发现DNA的结构，是因为他俩不是这个课题上最有权威的科学家。
再说一遍？难道事实真像华生认为的那样，权威会是阻碍成功的最大障碍？做个聪明的权威人士会有什么坏处吗？
其实，华生的观点正是很多领导人欠缺的认识，他们大多因此栽跟头。我们认为，不论你是什么项目的负责人，是广告语的主要设计人员也好，是为家长教师协会募捐的发起人也好，即使消息灵通、经验丰富，能力也是团队里最强的，还是应和队员相互协作，共同完成目标。否则，就只会是个有勇无谋的人。
帕特里克？劳夫林（Patrick Laughlin）等研究人员通过实验证实了这点，一个相互合作的团队解决问题的能力，比队员之间各做各要强得多，而且即使是团队里最能干的人，要想靠闷头单干而遥遥领先，也是不可能的。
然而，遗憾的是，领导们通常自视甚高，他们认为无论是经验，还是能力和智慧，自己都不在队员之下，因此不屑得到他人的帮助。
劳夫林的实验为我们表明，为何“一个诸葛亮会败给三个臭皮匠。”
首先，单个的人，即使很能干，其知识面和看问题的视角也不会如团队那样面面俱到。多人思考问题的力度，是单个人没法相比的。我们也许都有过这样的经历，某位同事的提点虽然没能直接解决问题，但却给了我们灵感。
其次，单干的人少了多管齐下的优势。不同任务下达给多个队员完成的速度，是一个人一项项做没法比的。
那么，全员参予之下会不会产生问题？
我们知道众口难调，考虑到这点，我们建议不要用多人表决的方式进行决策。也许根本就用不着队员们共同做决定，最后拿主意的，只要是领导者自己就行。领导要做的是招集众人之力进行团队合作，这样不仅会提升团队的能力，还能巩固队员之间的关系，有利于日后工作。
但这里还有个问题，队员们会不会因自己的决定未被采纳，伤了自尊心，也没了工作动力？
其实只要领导确实考虑了每个队员的意见，就不会发生这种情况。也许鼓励团队合作并不能让你有华生那样的成就，但谁又知道，这会不会释放你和团队的最大潜能呢？
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可以从领导者那里学到什么说服技巧？
除了要避免自视甚高外，您还要防止犯另一个类似的错误：被他人当作能力最好的人。这对飞机的机长来说，尤其值得注意。
1982年，佛罗里达航空公司的90次班机坠毁在波托马克河。坠机前，黑匣子记录下了机长和副驾驶的最后谈话，
副驾：趁还没起飞检查一下机翼上的冰吧。
机长：来不及了。一分钟内就会飞起来。
副驾：（做起飞前的器械操作）这不对吧，是不是？哦，这可不对。
机长：对的，没有错。
副驾：呃，也许没错。
（传来飞机升空失败的声响）
副驾：赖瑞，我们在下降！
机长：我知道。
（飞机坠毁声，机长、副驾和其它76名人员死亡）
这是一个悲剧性的例子。处于领导地位的人，常常意识不到自己的职位与权威对周围人的影响。当机长犯明显错误时，机组人员表现出的纠正迟钝，我们称之为机长症候群。灾难调查组发现，很多空难都是因此发生的。
机长症侯群在航空业以外的地方也存在。研究人员对一组护士进行过实验，想看看主治医师的要求会不会让她们做出不符专业知识的判断。实验中，心理学家查尔斯？霍夫琳（Charles Hofling）装扮为医生，分别给医院二十二个护士站打了电话，要求护士们为某位病人注射二十毫克雌性激素。95％的护士都服从了指示，即使她们知道那种药不应该在医院使用，而且20毫克的量也比正常用量大了一倍。
研究人员对此进行了总结。他们表示，在医疗机构日常运营中，由医生、护士及药剂师共同达成最佳治疗意见是通常做法。但为单独的病人进行详细治疗时，只有一方的话最具权威。
从这点看，上面的护士放弃了自己正确的护理经验与专业知识，听从了医师的错误指示是可以理解的。因为主治医师是治疗负责人，又具有权威，他有权力惩罚不服从的护士，况且医师掌握的医疗知识远远高于护士，这点也让护士有理由服从他们。综上所述，就不奇怪为何医护人员不愿挑战医师的治疗意见了。
为了在接受治疗时保护自己，也为了在公司做决策时更明智，领导者要充分了解自己对他人的影响。如果队员不能共同为团队出谋划策，不能把自己的意见表述给领导，就会形成恶性循环，导致决策失误，引发不必要的麻烦。
不管您是教练、职员，还是小老板，又或是跨国公司总裁，相互合作的团队关系，加上敢于有不同意见的队员，是打破这种恶性循环的关键。作为领导者，您对他们表现出的谦虚无伤大雅。最后，请记住在跨进会议室、医院或机舱驾驶室前，先好好调整一下自我感觉。
为什么集体会议会导致一场灾难？
历史会永远记住这两个太空史上的悲剧：
2003年2月1日，哥伦比亚号飞船在返回地球时失事；1986年1月28日，挑战者号升空时爆炸。两艘飞船上的宇航员均在事故中遇难。前者的事故原因，是左侧机翼受损导致，而后者，则是由于燃料箱上O型封环的变形。虽然导致灾难的直接原因不同，但归根到底是出于同一个原因：宇航局人员的决策失误。这两场灾难告诉我们什么？怎样在工作中听取他人的不同意见？
为了解灾难形成的根本原因，先看看升空计划的负责人与哥伦比亚号灾难调查员的对话：
调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？
负责人：嗯，我听到意见后，会……
调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？
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