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调查员：作为负责人，您是怎样获取不同意见的？
负责人：嗯，我听到意见后，会……
调查员：这样是说，您也有可能什么意见都没听到。那您用什么方法征求不同意见呢？
负责人：……（无话可说）。
哥伦比亚号项目的基层人员曾建议，用国防部间谍卫星拍摄的图片检查飞船哪些部位受损，但这条建议未被领导重视。挑战者号的工程师也发出过警告，他担心升空当天的低气温会让封环变形，该建议同样遭到忽视。为什么会这样？
通过对肯尼迪猪湾惨败、尼克松水门事件的分析，心理学家艾尔芬？詹尼斯（Irving Janis）为我们提供了一套理论，可以解释决策失误的原因，即由 “团体迷思”（Groupthinking）导致。这个词最初是由记者威廉姆？怀特（William H。 Whyte） 提出的，它是指在团体决策的过程中，队员更看重相互间的合作与认同，而不希望听取不同意见。
“团体迷思”的诱发因素通常有，对团体凝聚力的追求、对外界影响的排斥、独裁式的团队领导人。组织中的任何一层都可能存在这样的诱因，最后在为达成一致造成的压力下，团队会赞同领导者的意见。
此外，这样的团队会认为，团队间应该保持高度一致，任何团队以外的意见都不足取信，于是队员会对不同的意见进行筛选，防止它们扰乱领导的视听。“团体迷思”带来的后果是决策上的失误，表现为局限于几个方案的讨论，带有偏见的意见征询方式，对团体领导人的言听计从。
怎样避免“团体迷思”呢？团队应该对所有意见，特别是领导者的意见，展开讨论，大胆地提出质疑。聪明的领导者在表明自己的立场前，会先听取他人的意见。这样他们才能听见队员的真正心声，而不是投其所好的话。
为了提高决策的正确性，领导者应该创造一个宽松的环境，打消大家被穿小鞋的顾虑，鼓励每个人都提意见。
此外，对已经达成的决策，可以针对有疑问的地方组织再次讨论。邀请团体外的专家参与讨论也是个好方法，因为他们会更客观的看待问题，这在团队缺少长远目光，当局者迷的时候更为适用。局外人会发现您所看不到的地方。
总之，多听听团队里“不”的声音，会增加客户对您的团队说“是”的几率。
魔鬼代言人和真正反对者谁更有说服力？
近四个世纪以来，罗马天主教正式追认新圣徒前，都要指定一名“魔鬼代言人”（Devil's advocate）负责列举圣徒候选人的缺点加以反对。候选人能否得到追封要看辩论结果。可以说，这种爱唱反调的辩论是尽责调查（due diligence）的一种，是为了通过“魔鬼”的反驳找出候选人的缺点，通报给主教以做追封参考。这样的决策模式可以了解到更多信息，听到不同立场的声音。
从事商业工作的人知道，“商业”与“圣徒”这两个词其实没什么联系。但是，魔鬼辩护者事实上能教给管理者们很多东西。团队对某个问题达成初步共识时，鼓励他们提出进一步的不同意见会令决策更正确。这可以避免“团体迷思”和“团体极化”，后者是指团体讨论使成员的决策倾向更为极端化。
心理学家认为，决策大同化的团体中只要有一个持不同意见的人，就能让团队多方位且深入的思考问题。遗憾的是直到现在，还没有研究表明到底什么样的反对者能胜任这个任务。是魔鬼代言人呢（也就是伪反对者）？还是真正的反对者？谁会为意见大同化的团队提高决策能力？
心理学教授查兰？奈米斯（Charlan Nemeth）通过研究认为，和真正的反对者相比，魔鬼代言人提高团队决策能力的程度小得多。团队多数人认为，真反对者不论是立场，还是所持的异议，都比伪反对者更有原则性，因此也就更看重真反对者的意见。伪反对者的观点，则让人觉得是为了反驳而反驳。所以，当团队里有个真反对者提出异议时，其他队员会更认真的考虑他的意见，考虑他反对的原因，从而更全面的探讨方案。
那是不是说魔鬼辩护士已经没什么用了呢？
二十世纪八十年代，教皇约翰？保罗二世宣布，天主教教庭不再有“魔鬼代言人”这个职位。然而，有证据证明“魔鬼辩护士”是可以加强团队对最初立场的信心的。因为团队即使否定了“魔鬼代言人”的意见，也会认为这是深思熟虑后的结果，因而更坚信最初的决定。这种否决并不是说“魔鬼代言人”的意见没有任何作用，因为它起码还能促使团队考虑不同方案，当然，前提是这个团队是欢迎不同意见的。
总之，提高决策正确性的最好的方法是：创造一个良好的团队氛围，鼓励队员大胆对主流意见提出异议。这能为棘手的问题提供创造性的解决方案，还能提高员工士气（只要队员是出于工作需要，而不是私心提出异议），为决策带来最大收益。
如果所做决策的影响面广泛，且影响力久远，就更需要找一个真正的反对者加入讨论。真正有见地的反对者，能让团队避免把决策带上歧途。为了决策正确性着想的异议，比为反对而反对，更会让团队受益，能让我们做出最佳决定。
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为何正面教材有时不如反面教材？
力量、勇气、决心、承诺、无私，有些人可能会说，根据消防员在工作内外的表现，他们理应成为我们行为的楷模。当然，救人性命与把小猫从树上送到安全地带也许不属于您的工作范畴，但如果您想成为自己的英雄，消防员的培训课程一定能帮得上忙。
什么样的培训能减少工作中的错误判断，是用犯错的负面例子来进行培训好，还是用做出正确决定的正面案例？温迪？乔恩（Wendy Joung）教授对此进行了研究。温迪认为，前者的培训效果更好，主要是因为负面的案例更引人注意，也更令人印象深刻。
对此，温迪想找些人参加实验以证实上面的假设。这些人在工作中做的决定必须是性命攸关的、任何行差踏错都会带来严重后果。所以，实验对象被定为消防员。温迪把消防员分为两组，分别通过不同的个案对他们进行了培训。其中一组进行的是“引以为戒”式的培训，即以现实生活中消防员犯的错误警醒他们；另一组接受的则是以正面案例为教材的培训，即消防员判断准确的案例。在分析结果时，温迪证实前者的培训效果更为理想。
培训的成功在于能影响他人行为，如果您是想增加对员工行为的影响力，那本实验对您可是有启发的。很多公司在作培训时，都侧重于教员工怎样做正确判断，其实适当穿插些判断失误的例子，告诉人们如何避免类似的错误对培训是有好处的。因此，对反面的个案、录像、图示或个人证言做分析后，最好再安排大家讨论，找出杜绝类似错误的方法。
当然，并不是说反面教材的主角一定要现身说法，他们可以以匿名的方法出现在培训中。你会发现，凡是经验丰富、受人尊重的员工，都很乐意把他们的艰辛历程拿出来与人分享。
这种培训方法还可以用在公司以外的其它地方。老师、教练、父母，任何需要教导他人的人都能用。例如，在告戒孩子不要和陌生人接触时，可以告诉他们某位小朋友被陌生人骗了的例子。通过让孩子了解怎样才能不被陌生人欺骗，他们会知道以后如何应对这类事情。
怎样能化劣势为优势？
大约五十年前，恒美DDB广告公司接了一个很棘手的策划案：
为一种德国产的小型汽车打入美国市场。要知道，这之前美国人偏爱的都是大型的国内产汽车。然而，在广告播出后的短短时间内，那种德国产小汽车——大众旗下的甲壳虫，就摆脱了原来滑稽可笑的形象，一举成为了畅销车型。甲壳虫的成功大部分是依靠DDB公司优秀的广告策划。令人惊奇的是该广告策划的着手点：他们没有强调汽车的优点，如经济便宜或油耗小；相反地，他们把汽车的缺点暴露给消费者。为什么？
毫无疑问，这个广告打破了当时业内的常规做法。它直接告诉消费者，甲壳虫车不符合当时美国人对汽车的审美观。广告语是这样的，“丑只是表面的，它能丑得更久。”不难想象为何这样的广告语会吸引注意力，并受到大家欢迎。但这就能说明甲壳虫日后的畅销不衰吗？为什么这样的广告能卖掉如此多的甲壳虫？
因为提及商品一个小小的缺点能增加广告的可信度。接下来说到商品优点时，比如甲壳虫的经济实惠与节油，人们就更会相信所言属实了。
世界第二大汽车租赁公司—安飞士公司的座佑铭也有异曲同工之处，“安飞士，我们现在排第二，但我们在努力。（当你不是最好时，你必须努力）。”还有其它例子，如李斯德霖漱口水的广告：这种味道让你一天恨三次；还有欧莱雅，“我们不便宜，但你值得拥有。”
除了广告策划以外，还有很多成功运用该策略的案例。吉普？威廉姆斯（Kip Williams）做过研究，他发现，如果某方的律师向陪审团自暴案件不利点，而不是由对方律师揭露，陪审团则会认为该律师可信度高，最后做出的判决也更有利于他。
此外，想找工作的人也应注意，如果您的履历里全是优点，那您得到面试的机率就会变小；相反，那些勇于揭短的简历主人，获得面试的机会要高得多。
这种说服策略还能用在其它地方。当您的客户想对汽车进行试驾时，最好先告诉他这辆车的缺点，特别是客户不愿自己发现的那些缺点（如汽车后备箱的灯会闪，汽车不是很省油），这会增加他对您和汽车的信心。
谈判桌上也能用到这样的策略。如果您的判断优势不高，但又希望对方能信任您，最好的方法是自己提出不足，而不是等他们从您口中挖出来。销售方面也是如此，如果您向某公司推销彩色复印机，但您的复印机在进纸张数上不如对手的产品，为了取得客户的信任，最好自己说出这个缺点。因为这样客户才更相信稍后谈到的机器优点。
值得注意的是，该策略的运用是有前提的，那就是产品的缺点要瑕不掩瑜。这就是为什么我们看不到这样的公司座佑铭，“虽然我们在JDPower & Associates调查中位列最差，但只要赢了那场人命官司，我们就会开始努力前进”。（注：JDPower & Associates是一家全球性的市场资讯公司。）
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什么样的缺陷能打开人们的钱袋？
十七世纪的法国作家罗时夫科尔德（Francois de la Rochefoucauld）曾说过，“主动承认自己的小缺点，是为了让他人相信我们没有大缺点。”看来，他早就预测到了甲壳虫广告的成功。当广告巧妙地处理了甲壳虫车的不足之处时，留给我们的还有一个未解的疑惑：要选择什么样的小缺点来承认？
研究人员葛德？伯纳（Gerd Bohner）表示，为使这种带有两面性的说服策略更有效，在坦白缺点时，应用有中和作用的优点来补充。伯纳为一家餐馆设计了三种广告：第一种只宣传优点，如餐馆舒适的就餐环境；第二种在宣传优点的同时，加上毫不相关的缺点，如除了表示就餐环境舒适外，还指出该餐馆没有专用的停车场；第三种则在描述缺点后，再找出与缺点有联系的优势。如，虽然餐馆很小，但却很舒适。
结果，看了第三种广告的人自然而然把劣势和优势联想在一起（地方虽然小，但也正因为小，才会舒适）。虽然后两种广告都讲述了餐馆的优缺点，也都增加了顾客对餐馆的信任度，但最后一种广告让顾客对餐馆的评度最高。
研究表明，如果您只是想提高他人对您的信任度，那揭什么样的短都没错。但如果您还想提高他人对你们所谈之物的评价，如某个餐馆、商品或证明，那就要确保你请出的每朵乌云旁，都有一缕阳光与之相伴。
举个真实发生的例子：1984年罗纳德？里根竞选连任，有人担心他年龄太大不能胜任。在与对手沃尔特？蒙代尔的辩论中，里根承认自己年事已高，但他指出，“我想你知道的是，我不会拿年纪来说事儿。正像我不会出于政治目的，说我的对手年纪太轻，缺少经验一样。” 蒙代尔听后报之一笑。
当然，在后来面对美总统竞选史上最大一次惨败时，蒙代尔可没能笑出来。
这样的策略也适用于销售。例如，您向新客户推销公司的新产品，和竞争对手相比，您的新产品有很多优点，就是价格比客户原来用的要高出20％。但您的产品在耐用性与维修成本上都占有优势，而且效率高，占地面积小。
根据上面我们所学的策略，在向客户坦白了产品价格较高这一事实后，您应补充说明能抵消其高价劣势的产品优点，而不是其它无关的优点。如，“虽然我们的产品价格高出20％，但它使用寿命长，维修成本也低，这完全能抵消高出的价格”——这样的补充更能说服客户考虑您的产品。但如果您说的是，“虽然我们的产品价格会高出20％，但是它效率高，占地面积也小”，那说服效果就要大打折扣了。所以，请您记住坦白缺点的同时，要补充一项能抵消其影响的优点。正如命运给我们一块柠檬，我们就应该榨杯柠檬汁，而不是苹果汁一样。
何时才是承认错误的最好时机？
2007年2月，总部位于纽约的捷蓝航空公司让数千名旅客滞留机场，原因是其低估了美国东北部严寒对航班的影响。除了捷蓝外，其它航空公司都做出了正确预警，取消了会受暴风雪影响的航班。捷蓝公司则向旅客保证它们的航班会如期起飞。但暴风雪并未因他们的承诺停止，因此出现了本文开头的一幕。
航班延误造成严重后果后，捷蓝公司需要给公众一个交待：让谁承担责任？是天气恶劣的外部因素，还是公司内部决策的失职？捷蓝选择了后者，他们承认是公司内部原因造成了旅客的不便。承认错误是需要勇气和谦卑之心的，这就是为何鲜有公司或个人会把责任揽到自己身上。那么，捷蓝公司与众不同的回应能否得到社会影响力理论的支持？
费欧娜？李（Fiona Lee）教授认为，勇于承认错误在己的公司，不仅会使公众形象得到提高，也能赚得更多利润。他们还表示，承认是内部错误，也就是承认错误是可以受控制的，那么外界就会认为局面已得到控制，并且相信该公司已经有了整改计划。
为证实这些观点，李教授做了一个小实验。参与实验的人员分别要读两份虚构的公司年报，年报内容是检讨上一年度业绩不佳的原因。其中一份把责任归咎于内部因素（也就是可抗力因素）：
虚构年报A
今年营业额意外下滑是因为上一年度我们决策的失误。开分公司和向国际市场推广新药品的错误决定，导致公司业绩不佳。作为管理层，我们没有充分考虑到会产生的不利局面，以及国内外市场的影响因素。
另一份年报把责任归于外部因素（也就是不可抗力因素）：
虚构年报B
今年销售业绩的下滑是国内与国际经济环境恶劣造成的，同时阻碍销售状况的还有激烈的国际竞争。这些不利的市场条件致使利润倒退，造成新药物上市困难。此外，相关法律的变更也影响了销售业绩，这都是我们没法控制的。
结果，读了A年报的人对该公司的评价，比读B年报的人对该公司的评价要积极得多。
然而，研究人员并没有就此盖棺定论，他们把目光转向了真实存在的素材。他们花了21年，从14家公司收集到上百份类似的年报。他们发现，和把错误归咎于外部因素的公司相比，把失误归咎于内部责任的公司，下一年度的股票价格上升幅度更高。既然勇于承认错误是对的，对公司也有好处，那为何人们很少愿意这么做呢？
通常，如果错误导致的损失严重，或让人羞于承认，那不管是公司还是个人，都会找其他人或外部原因来做替罪羊，转移人们的视线以掩盖问题根结。其实，这么做会为我们带来两个大麻烦，第一，很难使外界相信，问题产生的后果已在我们控制之中；此外，外界还会认为我们没有整改能力。第二，即使我们暂时转移了公众对问题根源的追究，但时间一长，问题还是会暴露出来，这时我们的错误不仅会被放大，公众还会认为我们在故意隐瞒真相。
不仅对公司是这样，对个人也是一样的道理。如果您发现自己犯了错，最好先大胆承认，接着再出整改措施，表明您能控制局面并改正错误。这么做不仅能证明自己的能力，还能增加别人对你的信任。
总之，如果您正面临责任追究问题，撇开内部原因不说，光找替罪羊的做法，会让你注定是个失败者。
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何时服务器的瘫痪反而给创造了良机？
我们知道，电脑一旦出了故障，工作基本也就瘫痪了。然而近期有研究表明，某些电脑故障与其说是毁了您的工作，倒不如说是不幸中的万幸。
查尔斯？纳奎因（Charles Naquin）和特瑞？克兹伯格（Terri Kurtzberg）认为，如果公司找出事故原因在机械，而不是由人为因素造成，此时客户和公众就不会太责怪他们。为证实这样的观点，研究者让学生们阅读了一则他们虚构的新闻。
新闻是根据当年芝加哥交通局两列市郊火车相撞的事故改编，这起事故造成几十人受伤，还引起了更大的混乱。其中一组学生被告知事故的起因是机械故障，由于电脑系统出错，导致刹车失灵。另一组学生则被告知是人为因素造成的事故，列车员在该停车时错发了前进的指令。结果研究人员发现，前一组学生事后并没有过多怪罪芝加哥交通局。
另一个实验中，研究人员用大学校园内的真实案例进行分析。事故的后果是这样的，用户只能往校园的内部邮箱里发邮件，这样的状况维持了一整天。对此，研究人员向工商管理硕士征询意见：在他们眼里，负责网络维护的信息支持部（OIT）应该为事故负多大责任。在要求回答前，其中一组学生被告知，“很可能是电脑故障造成系统瘫痪”；另一组则被