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空调产品的显著特点：与其他产品相比，空调多了一个安装服务，这一条对那些出货量大的或者以团购顾客为主要对象的销售者有利，这样可以降低安装的服务成本。
空调已经成为更新换代非常缓慢的、成熟度非常高的产品，这种特性规避了商家囤货的制造成本下跌的风险，对于有能力的商家，可以大批量囤积货物。
空调之间的差别非常小，不像电视有等离子的、液晶的、背投的、传统CRT的等，这就保证了买方不会把宝压错。
空调之间的差别非常小还会导致用户对特定品牌肯支付的差价减小，顾客更倾向于以价格为导向购买产品，制造商和品牌的控制力减弱。
与其他产品相比，空调有非常明显的季节性。
这几个特点，直接导致国美压货风险很小，通过价格控制市场的能力很大。当时恰恰又赶上了钢材价格明显上涨的时机，对于空调这种非常成熟的产品而言，原材料所占成本的的比重是不可忽视的。国美当然会出重拳购买空调，而电视机的特点则是：品种、尺寸、技术种类很多，在技术上有等离子、液晶、背投、传统CRT等，在尺寸上由大到小，分成很多种型号。这种特点导致厂商压货风险加大，因为无法预测未来几个月哪种技术的产品会“走俏”，也不知道那种技术的产品会大幅度降价。
销售的季节性不明显。
没有出现像钢铁涨价直接导致产品成本上涨的诱因。
这样三条原因，足以使国美作出不可能大规模囤积电视的决定。
其中第一种行业特点增加了厂商的风险和机会，那些能左右产业力量的前沿公司更容易抓住机会，而跟进者往往只能听凭命运的摆布。等离子和液晶被认为是将来平板电视市场的竞争者。等离子电视和传统CRT电视的特点比较相似，具有亮度高、余晖短、刷新速度快、图像清晰、价格低廉的优点，也同时有能耗高、寿命短、难以维修的缺点。而液晶电视则正好相反，具有能耗低、寿命长、更利于健康的优点，缺点则是成本比等离子电视高，尤其是大尺寸的液晶，有余晖比较长、刷新速度慢的缺点，就在2004年下半年，日本的东芝和索尼公司，分别先后放弃了等离子电视，而主攻液晶电视机。因为液晶关键的两个弱点即将解决，大尺寸平板液晶成品率的提高，降低了液晶的成本，同时短余晖技术的发展使液晶电视图像刷新速度更快。中国跟随在日本厂商后面的等离子电视机厂则在这场技术的变化中押错了筹码。
个人电脑行业产品生命周期明显，更新换代快。产品同质化、标准化程度非常高，几乎断送了厂商通过品牌或者产品获得利润的可能性。
CHAPTER33。5行业分析举例（5）
同等配置的产品或者配件一直在比较有规律地降价。
除了个人购买者以外，企业购买和批量购买是一种主流消费形态。
电脑行业的这几条发展趋势，决定了这个行业中的下述特点：第一条决定了高利润区一定存在于上游的芯片制造者，比如英特尔和微软这两个顶尖公司就是整个行业的利润区，而在产业链其他环节上生存的公司，多半都处于无利润区。
第二条和第三条则决定了，厂商要想在其他环节获利，唯一的方式就是更低的综合成本，而不是任何其他途径。戴尔公司之所以一支独秀，是因为除了成本领先一条以外，其他所有想获取利润的方案在这个行当都将失效。
而第三条还决定了，传统的家用电器超市无法通过大规模采购的方式获得领先的优势，所以在国内外的超市中，并不是没有销售过个人电脑，而是所有的尝试最终都以失败告终。
业内的人士都注意到了电脑行业目前正在发生一个显著的变化，就是摩尔定律即将失效，以生命周期管理来维持销售额和利润的英特尔模式即将失效。2004年，英特尔把它的销售额推到顶峰时，同时正在努力寻求在其他领域的突破。4年来，英特尔已经在通信领域花费了近百亿美元，尽管这个部分已经亏损了26亿美元，英特尔还是锲而不舍。
但另外一种趋势却没有被人注意到，因为第一条的变化会引起第三条的变化。这是一个有利于像家电渠道这样的超级市场的变化，所谓未来的趋势很可能是大宗的采购主要是厂商对厂商的直销模式，而零售市场会像传统的家电产品一样，利润区和控制权转移到从未成功过的超市手中。各种商家需要做的最重要的事就是寻求自己在产品链的位置和赢利点，否则就只能关门了事。
CHAPTER33。6发现模式（1）
我不靠天赐的运气活着，但我靠策划运气发达。
——D·洛克菲勒前几年在上海购买了住宅的人，如果今天出售，多半都会赚一大笔。这是因为楼房整体价格上升了很多，这些偶然因素就足以使一些人富有。但是，进行有计划的系统投资、一家新公司的创办，或者已有的公司需要在产品和市场战略上作出新的决策时，却不能依赖这种偶然的运气。
在本杰明·格雷厄姆出现之前，纽约股市早就运作了200多年。人们通常通过做市、联手等许多手段炒股，结果也有赔有赚。格雷厄姆通过研究股票，掌握了一种系统的技能——能从一堆数字中看出公司的价值。
20世纪20年代早期，格雷厄姆发现杜邦公司旗下的通用汽车公司的股票市值竟然高于杜邦公司的股票市值。因为杜邦公司还有除通用汽车股票之外的其他资产，所以这一现象说明，市场不是大大低估了杜邦公司就是大大高估了通用汽车公司的股票市值，但是究竟是哪种情况呢？
格雷厄姆不需要知道，他只要买入杜邦公司的股票，卖空（一种股票操作方法，在中国的A股市场上不允许。相当于先把股票借过来卖掉，过一段时间再换同样数量的股票，若股票价格下跌，操作者获利）通用汽车股票，然后耐心等待市场认识到自己的错误。当市场自我更正时，杜邦股票大涨，通用的则下降，格雷厄姆大赚了一笔。
格雷厄姆在《证券分析》一书中所介绍的寻求那些价值被低估的股票的理念被一个炒股的朋友所运用，结果赚了一笔钱。他发现茅台酒在上市时，库存的酒是按当年存货时的价格计算的，经过多年，当年酒的价格上涨了几倍。这种方式无疑低估了茅台酒股票价格，他模式是可以发现的。
重仓买进，果然赚了一笔。
不幸的是，虽然模式已经成为商业活动的常用词汇，人们在研究、发现模式上仍然缺乏思维惯性和一般性的思考步骤，也就是说，缺乏发现模式的模式。
发现商业模式的第一个要点是拷贝。这是一种平淡无奇的、但却最重要和常用的做法。很多行业都采用了类似的商业模式设计，这种现象也隐含地说明了商业模式的重要性——在竞争性的处于劣势的商业模式已经死亡后，商业模式总是趋于同化。
依赖于地缘经济是现代工商业一个显著的特征，在麦克尔·波特的《国家竞争》一书中把这种现象称为企业集群效应。浙江义乌是一个小城市。在这个城市中，没有什么大的企业，也没有龙头企业，但却是是小商品的生产和销售地。福建的石狮则聚集着众多的中国品牌服装公司。
但另外一些行业却没有呈现出明显的集群特征，比如汽车行业、家用电器行业、钢铁行业等。为什么集群效应在不同的行业呈现出不同的影响力，集群效应是如何形成的呢？
集群效应形成的主要原因可能是：商业模式的模仿。当一个企业取得成功之后，它的成功模式会波及到附近。一个小的店面一旦成功之后，在它的周围也会有很多类似的店面出现。它们采用基本相似的经营模式，相似的目标顾客定位。
创业因素。新创业的公司多半都有原来所在企业的经验，尤其是原公司核心成员创业的公司。这些公司掌握的最主要的不是技术，也不是客户？是原有企业运作模式。同样商业模式设计的企业在同一地点形成集群效应。
资源配置。随着产业群体规模的形成，从生产到营销、从采购到供应，形成了更高效率的竞争优势，也导致了产业的集群效应。
那些集群因素不明显的行业首先有一个历史因素，在计划经济时期，企业的布点不是由市场自由选定的。除了这一点之外，形成企业集群现象的其他因素也不明显。这些行业的规模普遍比较大，比如家电和钢铁行业，几乎难以有自发的创业公司。
这里面值得强调的一点是：那些以地缘为纽带形成的集群企业，通常都集中在规模比较小的企业和行业。温州的鞋业，义乌的小商品生产，福建石狮的品牌服装，宁波的轻工业等都呈现出这种特征。而大型的汽车、钢铁、家电等工业则没有以地缘为纽带形成集群企业。
作者认为，以模式的思维方式来看。这种现象的形成并不是偶然的，也不是难以解释的。因为对于小型工业、企业来讲，模式设计不是一个复杂、严密的体系，而是一种简单、有效的方式。这种方式的模式以地缘为纽带传播是最容易的。
对于那些大规模的行业和企业来说，企业模式是一个复杂、严密的体系，地缘对这种模式的传播方式并没有什么实质性的帮助。假如石家庄有一个汽车制造厂，如果再出现一个汽车制造厂，那么它的地理位置是在石家庄还是广州，从商业模式和企业结构性设计方面难有优劣之分，因为这种模式是系统传播的。
CHAPTER33。6发现模式（2）
发现模式的第二个要点是对顾客的关键变化要明察秋毫。顾客的关键变化，意味着商业模式的重新定位。比如在中国，电信运营商近两年来发生的最显著的变化就是都迅速成为了上市公司，都在迅速地模仿国外先进运营商的运作和管理方式。更进一步讲，运营商的采购权正在迅速地由地市转移到省，正在迅速加大集中采购的力度。这种变化对于供应商的影响是十分明显的：直销的市场将扩大；上游厂商必须调整自己的营销运作力量，以契合用户采购的变化；产业集中度增加，不宜在那些面向运营商出售产品的新兴公司上投资；如果是设备供应商和运营商之间的代理，应该适时地调整业务或者撤出。
如果你不作出上述的安排，最终在经营业绩上付出代价将会让你相信这一点。模式是一种大势所趋的力量。
发现模式的第三个要点是要对市场的变化趋势明察秋毫，注意那些重要的趋势，并及早地制定正确的策略。
柯达公司作为全球最大的胶卷供应商，早就认识到数码照相兴起对传统照相方式的取代。可是，在新兴的市场中，由于新生力量的重新分布，柯达未能再一次占领新阵地的制高点，这是情有可原的。不过，柯达在收割原有市场方面的作为则可圈可点。
早在前几年，柯达就大大地降低了柯达洗相加盟店的门槛？并且制造了质量尚可，但价格极其低廉的相机和柯达胶卷打包销售，以最大限度地扩大农村市场和低端市场。这种方式最大限度地延缓了市场的衰退，从衰退的市场中最大限度地收割了利润。
发现模式的第四个要点是必须确切地知道同行到底是因为什么赚钱。如果不采用模式思维，这种问题通常难以回答。但若以“发现模式”的思维方式，则可以从一个平常的随手可得的公开信息中知道更多的东西。
下面是一段2005年思科公司财务报表出来之后记者对思科总裁约翰·钱伯斯的采访。思科公司在这个季度销售量达到了61亿美元，创历史新高。应记者要求，约翰·钱伯斯介绍了思科公司在产品领域的发展情况：“我们对产品订单在核心路由器、交换产品和高新技术领域的平衡增长感到尤其满意。整个季度中最大的亮点可能就是我们在高新技术领域的订单的平衡增长和市场份额的大幅增加。我们在所有六个高新技术领域获得的销售额都比去年同期有了明显的增长。所有这些新技术的销售额都比去年同期增长了30％~75％。”我们之所以能够在高新技术领域取得这样的成就，主要是由于我们在三到五年之前制定的决策：将几个高新技术领域互相融合，并将其集成到我们的核心路由器、交换平台中。我们认为，市场的发展重点已经转向创新、投资保护和集成成本。我们认为，客户对于这些因素的追求已经达到了一个转折点，从而让思科能够在与新老对手的竞争中拥有长期的特殊优势。
“我们的核心路由器和交换产品系列的订单比去年同期大幅增加。这些核心产品的年同期订单增长率介于10％到15％之间。路由器、交换机和所有六个高新技术领域的订单的平衡增长是我们在这个季度取得的最主要成就。”
这段普通的对话透漏出什么样的商业信息呢？我觉得有两点是非常重要的：从产业来讲，高新技术的相互融合已经越来越重要，用户对全面解决方案的需求旺盛，思科的产品与它的竞争对手相比就是提供全面解决方案的能力比较强大。
从市场来看，用户更注重创新、投资保护和集成成本。这一点是思科公司的结构性优势，尤其是在投资保护和集成成本方面，思科公司多年以来一直是业界翘楚，有最多的用户群。如果这些用户的采购行为更趋向于投资保护和集成方面，对于新的进入者将树立很高的壁垒，这就是一种结构性的优势。
商业模式的外在形式通常不是很复杂，比如在本书第二部分列举模式的以及其他的商业模式，如果描述出来都是很简单的。
要想发现商业模式的秘密，要有庖丁解牛一样解析商业模式基因的本领。在“商业模式举要”部分的案例中，我们将采用这种基因分析法分析一些商业模式。现实中的商业模式实在太多了，而且商业模式有很多变种。本书所列举的商业模式就像是数学课本上的例题，例题不是关键，关键是通过例题学会的解题方法。所以，发现和解析商业模式的本领是最重要的。
模式并不是那种不可琢磨的、事后才会知晓的、神秘的东西。发现模式或许需要一些商业天赋，但也是有迹可循的。
这样几个问题的提问通常有助于发现商业模式：你所处的行业领先者存在哪些结构性的赢利因素？
CHAPTER33。6发现模式（3）
例如，服装行业的品牌拥有者是否远远超过了低价竞争者，连锁餐馆的生意是否比单独的餐馆有更高的成功率，生意要红火得多？
采用相同模式运作的企业有无赢利者？
在一些行业，采用相同模式的企业几乎没有赢利者。汽车运输业、电脑网吧行业，虚拟电信运营商等就是这样，这种行业并不少见。但是人们还是会漠视这些情况的存在，而乐于检验一下自身开展业务的能力。
顾客的采购方式和采购行为发生了怎样的变化？
是否出现了新的因素，增加了你对上游企业的侃价筹码，从而将利润转移到你的企业中来？或者上游企业掌握了更多的侃价筹码，从而把你的利润剥夺。
以通信设备供应行业为例，它的商业模式正在发生的变化是显而易见的：技术转移模式。属于发达国家的技术已经在较早的几年转移到中国的制造商。现在发生的一个可怕的转移是客户认可度的转移，于是市场滞后于实际的技术的情况这几年也发生了转移。
直销模式。这一点在中国的表现最为明显。随着运营商的上市，以及其管理方式和世界上先进的运营商接轨。采购集中度大大增加，原来属于代理的生存空间被完全压缩。
从产品到解决方案模式。运营商不再是单个产品的渐进式采购，而是对全网设备的集中采购。在这种采购模式下，原有的在位厂商和新的具有全面解决方式提供能力的厂商将成为对立的双方，最后的受害者，必然是没有占据任何一种优势的厂商。
对于那些已经占有这些模式的人而言，甚至并不需要付出艰苦的努力，利润也会滚滚而来。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦挣扎也难以生存。这种局面的形成，并不在于赢利者有更好的产品，也不是在智力活动上取得的优势，而在于占住了短期内难以仿效的模式。
与此同时，芯片行业则呈现出一些明显的新机会。这个行业尽管被认为是一个高端行业，在世界范围来看并不挣钱。因为产品的同质化严重，产能非常容易增加到过剩的地步。所以，他们总是在赢利和亏损的边缘苦苦挣扎。
芯片这个行业制造和设计是完全分离的，设计者完全不必为制造问题操心。制造者的运作模式像很多制造行业一样，是通过薄利多销的大规模方式赢利。
以前，芯片设计主要是在美国这样的发达国家，中国并不掌握这种技术。现在，技术已经发生转移，中国的芯片设计公司从较低端的芯片做起，逐渐向高端渗透。同时他们的下游目标用户也出人意料地容易寻找，基本上都在中国。
现在，芯片设计行业转移模式已经形成。这一个模式已经足够，并不需要很多。毋庸置疑，未来几年在这个行当吃饭的人将成为财富榜上的新贵。
一个公司要和行业的领先者竞争，或者在产业链上分一杯粒丶奶跫⒉皇亲式稹⑷肆筒罚庑┒冀鼋鍪鞘迪旨壑档脑靥濉９丶奶跫窃诹煜日叩哪Ｊ较拢隳芊裾业骄赫蛘叽丛旒壑档姆煜丁�
小型的企业不会考虑和思科公司这样的巨擘竞争，它们所需要考虑的事情就是在思科商业模式下，如何和同行竞争。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考虑和思科公司争夺同样的阵地。
要想在这个行业混，首先需要做的是什么？当然是对思科商业模式的深刻认识，而不仅仅是产品，产品只是表象。
以全面的解决方案封闭市场，是思科的商业模式之一。但是Avaya从这个模式中找到了缝隙，认为思科并没有真正为企业自助管理通信提供全面而有竞争力的方案。于是他们经过在以太网交换机市场的短暂尝试之后，转攻企业自助通信市场，取得了看来不可思议的成功。Avaya并不是碰巧找到了这样一种好产品，而是