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2000年，被国际体联收录国际体操名人堂，成为中国运动员中第一个世界体操名人。
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二、退役从商，从106块金牌到110亿财富（1）
从体坛到商海，只有一步之遥，然而，这一步里蕴藏着多少辛酸，多少彷徨，多少常人所难具有的勇气和决断。商海，对于体操训练房里长大，习惯了鲜花和掌声的李宁来讲，是陌生的。在市场经济刚刚兴起的中国，人们对商业仍有些许偏见和疑虑，但李宁不顾从头开始的艰难和舆论的责难，毅然选择了商业之路。无数人难以理解，只有李宁心里最清楚：“一切从头再来！”
1。领跑中国体育用品产业的“商界领袖”
1988年，汉城奥运会，已经到了退役年限的李宁虽然心有余悸，但面对国家队青黄不接的状况，毅然率队出征汉城。岁月无情，在世界大赛中所向披靡的他摔下了吊环，也摔下了他钟爱的体操事业。同年，李宁退役。
在老朋友李经纬的建议下，李宁从头开始，走向一条全新的道路。
李宁进入了健力宝，成为总经理助理，并逐步显露出过人的商业才华。在李经纬的指导下，1989年，“李宁”品牌在广东省三水县健力宝旗下诞生。“做世界的李宁，不做中国的耐克”，李宁决心把这以自己名字命名的品牌建设成为世界知名品牌。
此时，中国的改革开放正缓慢地前行，国内的民营企业家们虽然已经窥见了外面那精彩的世界，但还没有接受那些新的观念和思想。而李宁用敏锐的商业触觉，超前地接受了先进的经营管理思想，并大胆采用，为公司的发展赢得了先机。
1990年，亚运会在中国举行。
这是中国改革开放以来第一次举行的大型运动会，国外的企业都争先恐后地争夺这次商业营销机会。然而，国内的民族企业对此并没有太在意，没有人想到把钱花到不能带来实际销售收入的运动会上。
李宁和李经纬牢牢抓住了这次机会，共同策划了“以健力宝带动李宁牌，以李宁牌促进健力宝”的方案，以“老品牌”带“新品牌”，把“名牌”和“品牌”进行组合，打一场漂亮的营销战。
李宁前往北京，抓住一切机会，努力争取。最终，他的拳拳赤子之心感动了亚运会组委会，他以300万元的赞助费用拿下了亚运火炬传递赞助权。
在亚运会火炬传递过程中，火炬传递者穿着带有“L”形标志的李宁服装，高举亚运火炬，翻过蜿蜒起伏的昆仑山，越过滚滚的长江，跨过滔滔的黄河，最后进入天安门广场，点燃了亚运会的圣火。
熊熊燃烧的火炬不仅照亮了中华民族的腾飞之路，也照亮了李宁品牌的腾飞之路。李宁对亚运火炬传递的赞助，成为中国史无前例的借助体育赛事成功进行市场营销的案例，“李宁”品牌一举成名天下知。
借助亚运会的影响力，“李宁”品牌在国内迅速打开市场，进入了持续5年的第一次高速发展时期。1995年，李宁公司超越群双星、康威、匹克、安踏等群雄，产品市场销售额居于国内体育用品企业首位，成为国内体育用品市场的领跑者。
2004年，李宁公司在香港成功上市，向着国际一流品牌的目标冲刺。在胡润2007年百富榜上，李宁以110亿人民币的个人身价排在第65位。
2。和耐克、阿迪较量的“民族品牌”
在中国市场，耐克、阿迪达斯这两大国际巨头是李宁的主要竞争对手。李宁，远远走在国内体育用品企业的前列，但又落后于阿迪达斯和耐克，处于一个“夹心”的位置。
耐克和阿迪达斯历经几十年的发展，拥有庞大的全球市场和稳定的品牌形象，相比于这两大巨头，“李宁”还正处于“小女初长成”的阶段。面对两大强势品牌咄咄逼人的攻势，李宁品牌并没有甘心屈居其后，而是把耐克和阿迪达斯当作追随目标，学习、模仿、并努力超越，无声地展开了和耐克、阿迪达斯的较量。
在品牌成立之初，李宁就虚心学习，摒弃了建厂生产的传统模式，采用“轻资产运营”的经营模式。“轻资产运营”模式，是上世纪80年代由耐克首先推行，将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，通过采用产品代言和广告，塑造品牌形象，占领市场。
在进行市场扩张的时候，李宁选择避开耐克和阿迪达斯。在北京、上海、广州等特大城市，实力雄厚的耐克、阿迪达斯开设了大量的品牌专卖店，占据着高端体育市场。而李宁公司则选择了二线城市和中端市场，从而顺利布局，建立了庞大的销售网络。书包 网 。 想看书来
二、退役从商，从106块金牌到110亿财富（2）
在进行品牌形象宣传的时候，财大气粗的耐克采取了“金字塔”形象推广战略，花大笔费用聘用明星运动员进行形象代言；而资金实力相对弱小的李宁公司除了赞助体育赛事、明星代言之外，重点采取了称为“草根计划”的品牌推广战略，通过和消费者的直接亲密接触，获得更大的发展空间。
这一系列有效的发展策略，让李宁公司虽然在耐克、阿迪达斯两大巨头的夹击下，仍能够高速发展，取得不俗的成绩。
2003年下半年，李宁公司在“国际化”的基础上，提出了“专业化”的目标。改变过去既做运动产品又做休闲产品的思路，走专业化路线，把重点放到专业体育用品的开发和销售上来，开发篮球、足球等专业化产品。这一路线是对耐克和阿迪达斯的主动挑战，因为篮球、足球和田径等专业化产品正是这两家跨国公司的传统领地。
在品牌定位上，“李宁”启动了明星代言的品牌营销方式，和NBA成为战略合作伙伴，连续签约达蒙？琼斯、奥尼尔，利用这些体育巨星的个人形象来提升产品的品牌形象，将品牌定位的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场。
研发力度的加强使李宁公司的反击具备了更强威力，在体育用品的增值点——高科技上，李宁公司和耐克、阿迪达斯展开了竞争，成功推出了享有专利的“李宁弓”减震技术，开发了运用这种技术的专业跑鞋。
在提高产品技术含量的同时，李宁公司更加强调产品的东方特色。在产品的外观设计中融入中国古老文化元素，实现和耐克、阿迪达斯的差异化。具有浓郁东方特色的“飞甲”篮球鞋和“半坡”篮球鞋连续获得2006、2007年德国IF设计大奖。其中2007年推出的“半坡”篮球鞋则融入了黄河中游地区新石器时代的半坡文化中最具有代表性的陶器艺术品图案造型，具有浓郁的东方特色。
如今，可以看到的是，李宁公司的反击已经取得了初步的成效，耐克把李宁公司作为其在中国市场的第一竞争对手，而不是阿迪达斯。
3。哈佛商学院的“经典案例”
2007年3月，通过卫星直播连线，李宁公司CEO张志勇同哈佛商学院MBA课堂上的学生展开了一场讨论，讨论的主题是李宁公司在战略发展和营销手段方面的成功经验。
哈佛商学院，位于美国波士顿，是美国培养企业人才的最著名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校。而“李宁”是进入哈佛商学院课堂的第一家国内体育用品公司。
随着2008北京奥运会的到来，中国体育用品市场将面临着一次爆发性的增长，很有可能成为仅次于美国的第二大体育用品市场，美国哈佛商学院开始关注在这种市场巨大发展机遇面前的中国体育用品企业的市场举动。
在17年的发展历史中，“李宁”在激烈竞争的市场环境中，面对着国际一流品牌在中国市场扩张，国内同类企业的激流勇进，凭借准确的市场定位、专业的产品设计、先进的研发团队、国际化的营销眼光、广泛的经销网络逐步成长壮大，成为国内唯一能与国际著名体育品牌并驾齐驱的体育用品企业。
李宁公司吸引了哈佛商学院的注意，他们开始收集李宁发展中的原始数据，撰写分析报告。通过研究李宁公司，哈佛商学院主要了解这个中国著名企业的成长经历，以及奥运商机对中国企业带来的影响。
在这场越洋对话中，哈佛商学院的学生分析了李宁公司与国际竞争对手在中国市场的激烈竞争态势，并对“李宁”具有东方元素的品牌形象表现出浓厚的兴趣。
在产品设计和市场宣传上，李宁公司充分运用和诠释了中国的东方文化，淋漓尽致地演绎着“东方元素”：借助钟鼎和铠甲的造型设计鞋的外观和纹路，利用水墨画的意象诠释穿上李宁鞋的奔跑速度、利用“太极”功夫来衬托穿上李宁篮球鞋后的高超球技。
哈佛商学院鲁克？瓦休教授担任李宁案例课程主讲；他对李宁公司的发展战略评价说：“全球化的时代，只有充分开发利用自己特色的传统文化参与到国际竞争中来，才能找到立足的根本。”
根据李宁公司目前将重点放在大学生群体上的事实，鲁克？瓦休认为，对于所有主要体育用品厂商而言，学生都是核心目标客户，他们代表了近60％的体育爱好者。
“大学生生活费有限，所以他们必须具有价值意识。而中小学生可以较多地从父母那里要钱，对价格的高低并不很在乎。”但一旦李宁产品深入中小学生市场，就不可避免地与实力特别雄厚的耐克和阿迪达斯展开针锋相对的竞争。鲁克？瓦休说：“瞄准核心客户群，集中重点出击，避免与实力强大的跨国公司迎头相撞，对于土生土长的本土李宁公司来说至关重要。”
在销售渠道布局方面，鲁克？瓦休先生调研发现：耐克和阿迪达斯在北京、上海、广州和深圳这样的大型城市实力非常强大，李宁并不在这些城市过多地与这两家国际巨头展开竞争，而是根据产品独特的价值定位，公司采取对一级市场“维持巩固”、二级市场“重点出击”的策略。
鲁克？瓦休说：“在二级市场上，李宁公司是非常成功的例子。在品牌竞争空前激烈的中国，公司的确应该巩固二级市场上取得的成功，但是李宁公司要有很强的危机意识，现在一些跨国体育用品公司也开始瞄准这些市场，所以公司要对整体战略进行创造性整合。”
资料链接：鲁克？瓦休
鲁克？瓦休（Luc Wathieu），哈佛商学院教授，泛太平洋管理研究中心客座教授，拥有比利时Namur大学的经济学硕士学位，法国Insead大学管理学硕士学位以及管理学博士学位。现供职于哈佛商学院，任战略市场管理和消费行为学教授。
三、大道至简 做事本是做人（1）
在商业之路上，李宁带领着这个以自己名字命名的品牌，从无到有，从弱到强。经历过激烈的变革、遭遇过重重的危机，最终发展壮大，建立了完善的企业运营体系，成为一个国内外知名的品牌。创业之前，李宁没有经过系统的管理知识训练，而他的企业之所以能够做到这样，应该归功于他敏锐的眼光、超前的商业意识、大胆行动的魄力，以及善于用人、充分授权的胸怀。正是李宁这些优秀的个人品质，才带领着这个企业不断发展壮大。
1。紧抓商机超前发展
自幼年起，李宁便泡在体操训练房，为一个动作练得标准，一次又一次在双杠上翻腾。他没有时间像普通的孩子一样接受系统的教育，也没有扎实的文化基础知识，更不用说专业的商业管理知识了。从未涉足商业管理的李宁，更没有丰富的经营管理的实践经验。李宁并不能说是一个管理大家，也不能说是一个成功的管理者。
无论李宁自己，还是他的朋友，都不认为他是一个成功的管理者。然而，在商业上，李宁却又取得了巨大的成就，这不得不归功于他对商业的敏锐眼光和前瞻的商业意识。在“李宁”品牌发展的几个关键时刻，李宁超前的商业眼光和商业意识指引着李宁公司走在国内同行业的前列，从而获得了领先的机会。
上世纪90年代初期，改革开放的脚步正缓慢前行，民营企业也正在缓慢而艰难地发展着，国外的管理思想和管理方法并没有传入中国，中国的企业正在摸索着前行。当“李宁”品牌刚建立的时候，李宁就在思考一个问题：企业的发展应该怎么走？是建工厂还是建品牌？在当时的中国民营企业中，并没有品牌意识，而此时李宁已经意识到了做品牌的重要性。他决定放弃建厂，全力做品牌，把生产任务外包，采用OEM（贴牌生产）的经营模式，把企业有限的资源投入到品牌的宣传和推广去。
OEM的生产模式在当时的中国不仅没有前例，而且并不被人接受和认可。在当时企业管理者看来，没有自己的工厂和生产车间，根本不可能成为一个企业。对李宁全力支持的李经纬也坐不住了，他也不赞成李宁采用这种OEM的经营方式，他提供贷款和场地帮助李宁建厂，但李宁坚持自己的经营理念，从一开始就全力专注于品牌建设，把生产交给其他企业去进行。后来，在李经纬的要求下，李宁在三水建设了一个厂，这是李宁品牌唯一的一个工厂，但李宁公司的产品仍有95％的采用OEM模式，这种生产模式为李宁品牌的快速发展打下了基础。
当李宁公司逐步发展壮大的时候，90年代中期，李宁又率先大胆采用了“特许专卖”的商业模式。1995年，李宁公司提出了“特许专卖权转让”，在全国建立起加盟连锁专卖体系，迅速扩大市场。“特许专卖”的经营模式在西方国家已经广泛采用，但在当时的中国市场，还是一个很新鲜的词汇，李宁公司的这一举动，激起了中国市场的波澜，并吸引了众多人积极加入，李宁公司由此实现了快速扩张。
面对逐步壮大的李宁公司，李宁作出了一个惊人的决定：脱离健力宝，独立发展。李宁此时已经意识到健力宝的产权关系将是李宁公司发展的羁绊，他多方请教专家，最终决定和健力宝理清产权关系，从广东迁到北京，彻底脱离健力宝公司。这一决定，成为李宁公司发展的转折点。解决了产权关系之后，李宁公司逐步步入了现代化企业的发展轨道，从而才有了生机勃发的今日李宁公司，而当年盛极一时的健力宝，早已奄奄一息。如果没有李宁的这一决定，恐怕李宁公司也难有今日的发展。
90年代末期，当李宁公司遇到发展的瓶颈的时候，李宁又果断地清除家族人员在公司的影响，带头让自己的亲属离开公司，并让当时的总经理陈义宏的亲属也离开公司，开中国民营企业的先河。建设ERP信息管理系统，实行信息化管理，使李宁公司真正建立科学的管理体制，这为李宁公司后来的上市和更大的发展奠定了基础。
在李宁公司的发展历史上的几个关键转折点，正是李宁凭着敏锐的商业触觉和惊人的前瞻意识，才把公司带到一个正确的发展道路上。 。 想看书来
三、大道至简 做事本是做人（2）
2。充分放权取长补短
在具体的业务管理上，李宁并不是很好的管理者，也不是一个很好的商人，他曾经主导投资过几次业务，均告失败。但是，一个公司的发展，离不开完善的内部管理，李宁很清楚自己，于是，他选择任用比他管理能力更强的人。
一直以来，李宁不断寻找比自己更强大的人和团队，代替自己，从而带来企业更大的发展。从陈义宏到张志勇，最终，李宁完成了从个人到组织的过渡。
90年代初期，职业经理人这个概念在中国仍是新鲜的名词，传统的家族观念深深地影响着中国的民营企业。中国的民营企业家们更愿意相信“肥水不流外人田”，任用一个家族之外的人来管理公司，他们似乎从来没有想到过，而他们也不放心这样去做。
在一个民营企业里，常常是一个家族在经营，民营企业家的亲属们占据着企业重要的位置，而当市场发展日益进入竞争环境时，家族经营便暴露出种种弊端。而李宁早早摆脱了家族经营的思想，在90年代初期，便任用了第一任职业经理人陈义宏。
李宁极大地信任他所任用的人，从来不在背后批评任何人，有意见总是当面提出并解决掉。李宁身边的朋友评价他：真正做到了“用人不疑，疑人不用”，是那种推心置腹、完全放手的信任，一般人很难做得到。
从陈义宏到今日的张志勇，李宁公司成立20余年来，只换过两任总经理，而从来没有出现过地震式的人事大变动，这在中国民营企业中，不可谓不是一个奇迹。
对第一任职业经理人陈义宏，当他在李宁公司工作的时候，李宁充分信任，而当他离开公司的时候，李宁更是仁义相待。
陈义宏被称为商界的帅才，李宁公司拥有今日的成就，他功不可没。陈义宏在任期间，李宁给予了他最大的信任和支持。1998年，李宁进入北京大学学习，把公司的业务全权交给陈义宏处理，而陈义宏也不负重托，为李宁公司的发展立下汗马功劳。
当陈义宏决定离开李宁公司时，李宁为陈义宏作了妥善的安排，当时李宁公司正在和意大利KAPPA品牌商谈在大陆及澳门的使用权和经营权，李宁便建议陈义宏来组建管理这个品牌代理公司，并给他股份及保持他在李宁公司的原有待遇。在新组建的负责KAPPA品牌的北京动向体育公司，李宁公司持有80％股份，陈义宏私人拥有的北京佳利风公司持有20％。而在李宁公司的股份上，早在1998年，李宁公司二次改制时，陈义宏就拥有李宁公司7％的股份，仅次于持有股份超过2/3的李宁家族。在经营和财务上，北京动向体育完全是独立运作。
2005 年7月，陈义宏及夫人控制93％股权的上海泰坦公司用万元收购了李宁公司持有的北京动向体育公司80％股权。陈义宏成为北京动向体育公司的真正老板。？陈义宏说：“我买下动向公司，也是我们（陈与李宁）关系的一种延续，对于我和李宁公司都是一个圆满的结局。”
2007年，北京动向体育公司准备在香港上市时，陈义宏计划拿出一部分股权赠送给李宁，表示对李宁的感谢，但李宁说：“可以把这些股份留给最需要的人，等我以后做慈善了，你跟着做就行！”
张志勇是李宁任用的第二任职业经理人，对于张�