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1。危机初现
世界上没有一帆风顺的事情，何况在竞争激烈的市场环境中。危机，在现代企业的发展过程中，是任何企业都是不可避免的事情。然而，有的企业在危机面前垮掉，而有的企业在危机面前，不仅渡过了难关，而且积累了经验，变得更加强大。
危机，是考验一个企业生存能力的试金石。只有经历大风大浪依然屹立的企业，才能实现最终长远的发展。
1997年7月2日，泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制，引发了一场遍及东南亚的金融风暴。在泰铢波动的影响下，菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、香港地区、韩国等受到了严重冲击和影响，东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。
从7月2日到12月18日，这场突如其来的亚洲金融危机持续震荡，如一场灾难，席卷亚洲。亚洲各国、各地区币值大跌，物价上涨，经济萧条，所波及各国的大批企业纷纷倒闭，银行相继破产清算，人民生活压力加大。在这场风暴中，中国政府从大局出发，力挺人民币币值稳定，中国的市场和企业受到了极大的影响。
李宁公司也不例外，销售停滞不前，看来突破10亿元销售额的希望破灭了。面对危机，李宁并没有退缩，也没有把责任推到金融风暴上，他看到了危机到来时公司的脆弱，希望能找到一个办法，让公司在重大危机面前也能顺利发展。
他请来了专业的管理咨询公司。
专业管理咨询公司对企业进行了咨询诊断，帮助李宁清醒地审视了整个公司的战略和内部管理，发现了公司内部潜藏的一些脆弱的环节。
咨询公司发现，公司的商业模式不对，不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，而自己的公司仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。李宁遗憾地意识到，自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。
此时的“李宁”，而且是一个典型的家族公司。
在中国，历来有“打虎亲兄弟，上阵父子兵”这样的说法。在中国的中小民营企业中，似乎更青睐家族经营。在中国早期创业的企业中，相当一部分企业建立了家族企业。然而，家族企业和现代管理制度之间，存在着一些无法调和的矛盾。
家族企业有自身的优势，当企业规模较小时，企业管理简单，家族成员之间互相信任，决策迅速，员工忠诚，有利于企业的发展。但当企业发展壮大，越来越多雇用职业化员工的时候，家族管理和现代管理制度之间的矛盾便重重暴露。
“面子、关系”，如中国几千年的传统文化的倒影，深深影响着今日的中国文化。在家族企业内部，老板的信任决定着员工的权力大小，而不是根据职位需要来确定。执行工作的时候，员工会根据面子关系，而不是根据事情本身正确与否和职位层级来进行。在员工职位安排方面，老板会根据自己的好恶来决定员工的地位，而不是根据员工的能力，使企业内部非家族的人忠于老板的亲属，而不是忠于市场和客户。企业制度在部分人面前，变成一纸空文。而这，造成企业内部的不公平，引起员工的内部矛盾，影响企业以市场为中心的导向。
著名家族企业方太集团的总裁茅理翔曾举例说：“江苏有四兄弟，开始很团结，大家共同创业，但是在企业做大以后，四兄弟便闹起了分家，由于老四抢先注册了共同的商标，兄弟们就打起了官司，不可开交。”
当一驾马车，被多匹马向各个方向拉动的时候，这驾马车将只能在原地打转，甚至四分五裂。在中国早期发展起来的家族企业中，有很多家族企业因为内部矛盾导致企业的轰然倒塌。
李宁公司刚成立时，由李宁几位退役的队友、李宁的家人（如哥哥、嫂子、表弟）一起在操作。除了李宁的亲属，公司当时的高层领导陈义宏的亲属也在公司一些重要的岗位上。李宁的嫂子在公关部工作，一个表弟担任销售中心副总，虽然他的工作能力受到员工怀疑，但是员工似乎表现出特有的大度：李宁的亲戚嘛。
一、跨跃，寻找光明路（2）
公司高层管理人员陈义宏的两个弟弟也在公司中身居要职，陈义勇担任着公司销售部副经理，陈义良担任着北京李宁体育用品经贸公司总经理。当时的财务总监孙明、鞋业中心总经理孟永利、销售中心副总经理陈鼎正，都是陈义宏的老部下。
在公司里，员工悄然分成“陈派”和“李派”。除此以外，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。
李宁清醒地看到了这一点，家族式管理将成为公司发展的巨大障碍。他不能容忍公司形成这种文化，这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任，而不是相反。
他感到了家族经营给企业带来的危险，决心改变这一现状，构造出一个有战略目标、清晰定位和强大系统，由职业化经理人团队组成的全新的运营系统。
2。避亲求贤
所谓现代化的管理制度，是相对于中国传统的管理制度而言，现代企业管理制度在很大程度上克服了亲情关系的影响，克服了家族企业中所存在的管理弊端。
建立现代企业制度，首先要在企业内部建立严格的规章制度，让所有的人都按照统一的规则行事；根据职位安排和工作业绩，公平客观地对待每一个人，建立以市场为导向的企业文化。
在现代企业管理制度下，企业内部营造出一种公平的企业文化氛围，建立一种公平的工作氛围，把员工个人的发展和企业的发展紧密结合起来。这样，员工才能充分发挥自身的聪明才智，进而促进企业的发展。
细观当今发展起来的家族企业，无不是逐渐稀释家族关系的影响，实现与现代制度的嫁接。以生产厨房用具为核心业务的方太集团，是一个典型的家族企业，虽然董事长茅理翔的家族掌握住企业的绝对控股权，但在管理上却是成功地摆脱了家族企业的弊端，建立了现代管理制度。
方太集团董事长茅理翔，目睹了众多家族企业倒闭的事件，而这些家族企业的倒闭主要是由于管理不善或者家族成员内部不和。他开始寻找在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，有效解决家族企业内在弊端的途径。茅理翔找到了解决办法，就是淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。
在企业创办伊始，茅理翔就与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。而当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，董事长茅理翔用向母亲下跪的传统方式，请求母亲的谅解，使方太集团摆脱了用人唯亲所带来的混乱，成功建立了现代管理制度。可见，解决家族企业的关键就是对家族人员的规范和制约，这实际也是对“亲情、关系”等中国传统人情文化的制约。
李宁和当时的总经理陈义宏一起迈出了改革的第一步。
对于自己和高官的亲属，李宁果断出手，让高层领导的所有亲属离开公司，集团当时的办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁表弟）等人相继离职，陈义宏的亲属也陆续离开公司。
在产权结构上，李宁公司明确了品牌经营的主体公司，以北京李宁体育用品有限公司为中心，从事“李宁牌”运动服装、运动鞋、运动器材的统一设计开发、生产组织、市场营销等各项经营管理活动。
在产品研发上，1998年，李宁公司在广东佛山建成了行业内亚洲领先、中国最大的设计开发中心，保证了公司产品的技术更新，形成了开拓国际市场的能力。
在销售网络上，李宁公司分别在北京、上海、天津、沈阳、济南、武汉、杭州、长沙、郑州、南宁、广州、石家庄等地区成立了子公司，立足省会城市，建立专卖店与店中店结合的多格局零售网络；设计新的李宁牌专卖店视觉识别系统，提升品牌形象。
2001年3月，李宁任命职业经理人张志勇为CEO。张志勇上任以后，继续进行了更彻底的长达三年的改革，逐步建立了现代企业管理制度。
李宁前期对家族人员的清理已经打下了良好的基础，为张志勇的改革减轻了很多阻力。在李宁的支持下，张志勇又清退了一批不适合公司发展的老人，消除了企业中存在的个人权威过重的问题。
公司陆续引入具有丰富行业经验的职业经理人。外资、合资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟。李宁公司又请来了专业的咨询公司，建立起规范的绩效管理体系。
在企业发展战略上，自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对公司历史优势的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，确定了专业化发展的战略道路。
2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。通过这两家战略合作伙伴，李宁公司不仅获得了充足的发展资金，更引入了先进的管理理念。
这一系列的措施，使得李宁公司最终摆脱困境，突破了发展的瓶颈。
二、腾飞，专业化导航（1）
现代化管理制度的建立，为李宁公司的“二次腾飞”打下了管理基础，而专业化战略的确立，为李宁公司指明了发展方向。专业化战略，通过专业化营销策略的实施，其根本在于产品的专业化，产品的专业化根本在研发技术的专业化，这是企业的价值增值点所在。李宁公司深谙此道，在专业化研发技术方面，亮出了一个又一个的精彩之作。
1。调整战略，飞得更高
改革开放之初，中国市场如一个取之不尽的露天金矿，只要伸手，就能抓到一把把的财富。面对市场中存在的无限机会，李宁公司也与大部分中国民营企业一样，有了资金，有了机制，便批量地生产产品，而中国广阔的消费市场，足够消化这些产品。
里斯和特劳特在他的《营销革命》一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。”
如同日本早期的经济发展一样，从物品短缺的计划经济中走出来的中国市场，在市场经济逐步确立的过程中，如井喷一样，爆发出巨大的需求。中国众多的人口如海绵一样，源源不断地吸收着从工厂中运送出来的各种工业产品。当时的公司，即便想多一些盈利，也只需要提高一下产品质量，扩大一下企业生产量。
李宁公司也如众多的中国企业一样，不断把质量更好的产品提供给市场，然后不断地扩大分销网络，让更多地域的人能够买到自己的产品。在已经建立的市场影响力下，李宁公司似乎从不发愁产品的销路，公司的利润也一路顺风顺水，一年一个新台阶。
只要获得利润，就没有人会去思考产品的流向，产品的价格。市场中充足的机会带来的企业的高速成长，这让李宁公司根本顾不到那些管理问题的细节，顾不到去思考如何提高管理能力。然而，这样的美好的市场状况并不是永远的。上世纪90年代末期，随着中国市场经济体制建立以及国外品牌的大举进入，缺乏品牌意识的中国企业大量被国外品牌兼并，我国的企业管理者们逐渐意识到了“品牌”管理的重要性。
1997年，在市场竞争和亚洲金融危机的影响下，李宁公司计划中的10亿元销售额没有完成。面对增长中的“天花板”，2001年，李宁请来了专业的调查公司。调查结果显示：李宁品牌目标消费者不清、个性不鲜明，品牌面临被遗忘的危险。由于李宁牌的产品线不断地扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么，品牌形象在消费者心中并不清晰。
李宁公司的高层领导感觉到了四伏的危机，决定聘请IBM的战略咨询团队帮助指导企业的发展。而这也再一次显示出李宁的前瞻眼光，善于借助外力和敢作敢为的行事风格。管理咨询，在21世纪初可谓是一新鲜事物，中国很多企业还不知道管理咨询为何物。李宁此时已经意识到了借助国外先进的管理方法的重要性，虽然需要花费巨额费用，但他毫不犹豫。
2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司。在IBM的帮助下，李宁仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。
IBM认为，李宁公司拥有自己的核心优势，那就是进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好。通过早期的商业运作及李宁个人的影响力，李宁品牌已被中国广大消费者接受，并通过长期对体育事业的赞助，已经和政府部门建立了良好的关系，具有明显的先发优势。但是，李宁公司同样也存在着许多问题。
在产品上，经销商抱怨“李宁”每季的SKU（内部的货号）过多，但单品的销量少，主流产品缺少延续性，不好做销售预估；产品的系列性不好，例如，乒乓系列只有服装，但没有乒乓球鞋，风格不鲜明。
产品的生命周期很短，有的甚至只有2个月，缺少主流卖点，款式与其他品牌会有雷同，原创性差，对目标消费群体的针对性也不好。而实际上，设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，出现大量的无效劳动。
在市场销售中，李宁公司没有制定明确的市场推广方法，统一对经销商进行指导，因而导致经销商之间的活动不协调，同样的产品在不同的店里却有着不同的折扣，造成市场价格一定的混乱。书 包 网 txt小说上传分享
二、腾飞，专业化导航（2）
零售管理能力上，也存在一定的弱势：选址、谈判能力反应速度慢，单店管理能力（业态、VM、品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差，等等。
如果把李宁公司比作一个枝叶繁茂的大树，那么这些产品的问题、市场销售的问题、零售管理的问题等只是外在伸展的枝叶。有些枝叶枯黄了，不再那么生机勃勃，那么根本原因在于这棵大树的根：李宁公司缺乏清晰的发展战略。
没有清晰的发展战略，便没有清晰的业务发展策略，只能被动地应对市场需求。经过认真的分析，IBM提出：“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。
李宁公司欣然同意了这一提议，这一时间是在2002年底。
在市场产品极其丰富的今天，实施专业化发展战略是一个有效的竞争策略。被称为“竞争战略之父”的迈克儿？波特在他的《竞争战略》中，提出了企业三大竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。
在专一化战略中，迈克尔？波特提出主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，以某一特殊目标服务为中心建立竞争战略，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。通过公司业务的专一化，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果是，公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护着公司抵御各种竞争力量的威胁。
在体育用品市场上，国际巨头耐克和阿迪达斯都是从专业化发展战略发展起来的，耐克在早期集中于跑步鞋，而后专注于开发篮球鞋市场；阿迪达斯早期专注于足球鞋市场。正是在专业化领域内作出的辉煌成绩成就了耐克和阿迪达斯的品牌形象，为它们后来的多元化发展打下了坚实的基础。
李宁公司开始导入专业化发展战略。在公司成立15周年的时候，李宁公司调整确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。
公司的使命是：“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破。”公司的愿景是：“成为全球领先的体育用品品牌公司”。
专业化的发展战略给李宁公司提出了四个方面的要求：确立符合消费者运动心理诉求的市场定位；建立合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；进行专业的运动营销和推广。针对这四个方面，李宁公司制定了一系列发展策略和营销活动，开始全面推行专业化发展战略。
在市场定位方面，经过市场调查，李宁公司确定了自己的目标群体：那就是15岁到25岁之间的年轻消费群体。针对这一消费群体，李宁公司对产品研发、市场营销和零售管理三个方面调整了发展方向，然后通过新的研发、营销和通路策略来具体实施李宁公司的专业化发展战略。
研发上，李宁公司改变了原来的研发集中于款式和样式，核心技术研发不足的状况，加大了对运动科技的研发投入力度和产品的运动系列化力度。在这个研发思想的指导下，李宁开始和多家研发机构合作，提高公司核心技术水平。
在营销策略上，根据目标消费群体的特点，淡化对产品休闲性的宣传和推广。塑造专业运动用品形象，运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人。
在这个营销策略指导下，李宁公司与“足球先生”李铁签约，致力于专业足球产品的开发，进入专业足球领域。2004年2月，第一款“铁”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Free Jumper问世，标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。在2004年底，李宁公司已经成功开发�