按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我相信，理念、制度、尊重、创新和坚持这些“井冈山精神”元素，都是企业管理中最重要的元素。指导红军从失败走向胜利、从弱小走向强大的井冈山精神，也同样是指导企业从弱小走向强大、从挫败走向成功的方法。
。 想看书来
用数字提高执行力
初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。
“眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
我曾收到过一封请求帮助的邮件。客户的问题是这样的：
年底时他给员工制订了新一年的激励方案，等到了部分兑现的时候，他却突然发现，如果按承诺的方式支付奖金，公司是亏损的。他想问我的是，承诺的奖金照发呢，还是向员工解释一下，公司亏损了，不能发奖金了？
我的答案是不言而喻的：即使自己吃亏，老板也要按照承诺去发放奖金。否则，老板在员工心目中就失去了最宝贵的诚信。正想给这位老板回信时，又收到了他第二封邮件。大概的内容是：不用回复这个问题了，他发现自己的账算错了，他把一个关键数字小数点弄错位了。
在您的公司，可能很少发生这样算错账的事情。但是很多管理者并不真正了解数字对于管理的意义，更不会使用数字让自己的管理精细化，以提高团队的执行力。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。
以我们自己为例，《易友》每月印量的确定就是一件让我的同事们十分头痛的事情。除确定的现有订户外，有大量还不确定的新订户，营销活动中给客户的试读数量，邮寄途中丢失后给客户的补寄数量，等等。若不关注具体数字，每个月就只能拍脑袋做决定：这个月不够用，下个月就把印量增加，结果是下个月的库存随之增加；为了减少库存，就减少印量，结果下个月又不够用了。
解决这个问题以及很多其他管理问题唯一的办法就是学会用数字管理。日常管理中大部分的决定，不是做与不做的决定，而是做多做少的决定，正确的决定取决于我们对“度”的把握。对你要管理的事情细化和量化，能帮助我们做好“度”的把握。而不把一件事情量化，就只能很笼统的用优秀、良好、及格和不及格这样的词汇来管理。有了数字，就可以将管理的精确度提高到无限大。
作为管理者，我们都知道每天进步一点点的力量。但要想让我们每天进步1％，就必须尺度量化，让我们和员工都知道1％是多少。
在我的一个培训课程里，我曾经把“报表”作为管理者非常重要的一个工具提出来。而“报表”就是对工作结果的数字化描述，例如一种产品销量的高低，一个部门对公司毛利润的贡献等。有了量化的报表，管理者就能够清晰地知道业务真实情况，也能够据此给员工清晰的指令。
我相信，优秀管理者和普通管理者的一个重要区别，在于前者学会了数字化的管理，而后者不会。也许管理水平的高低可以这样来划分：初级管理者只会做定性的管理，他能说出一件事情的好坏，却无法判断好坏的程度；中级管理者能够根据数字定量地判断事情好坏的程度；而高级管理者则能做到“心中有数”，能够把那些重要的数字和这些数字之间的关系烂熟于心。 “眼中无数”、“眼中有数”和“心中有数”，是管理的三个境界。在一定程度上，一个人提高管理水平的过程就是提高对自己业务相关的数字理解和驾驭的过程。
有一期《易友》的专题是“如何挖掘新客户”，这确实是每个高层管理者都必须关心的难题。不会使用数字管理的人，可能会意识到挖掘新客户的重要性，并且不遗余力地向员工推销挖掘新客户的重要性。但是，更好的做法是把挖掘新客户这件事情加以量化管理，例如和相关的销售人员制定挖掘新客户的目标，并且对这些目标的完成加以激励。
具体而言，想在挖掘新客户上取得进展，至少应该关心两个数字：一是一段时间内新增客户数量；二是新客户占您收入的比例。盯住这两个数字，每天提高1％，就会让业绩有飞跃式的提升。而提升的关键，就在于我们学会了用数字管理，用数字提高执行力。
宋博士管理微博
◎很多企业的问题即使重视了，也还是得不到解决。问题可能出在我们没有把问题量化。没有量化的问题说多了，员工就麻木了。量化的问题则可以天天说，因为量化，我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。
在已知选择之外，总还有其他选择
我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。
一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特？西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎样才能把这个决策做好呢？我们需要注意的是下面四个要点。
第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。
第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找一个其他的选择，通常我们会找到一个更好的决策。
我曾经有一个常年顾问客户——一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择：是定位在高档的、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外还有其他的选择。例如，是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。
第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。
最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。
需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是一个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大胆决策。
宋博士管理微博
◎每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。很多决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取舍。正确的做法是把三者分开：先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个选项是最好的。
书包 网 。 想看书来
做调查不如做实验
做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
我曾受邀参加Google新产品发布会，认识了Google热榜。回来后时不时上热榜看看现在热门的东西是什么。在高考的那段时间，你可以想象，最热门的关键词都和高考有关。先是对高考出题的关注，然后就是对查分，报考学校等信息的查询。这些都没有什么好奇怪的。引起我注意的是，高考后有一天出现在热门关键词排行榜第七位的一个似乎和高考无关的词汇：挫折。
仔细想想，对“挫折”一词的搜索还应该是和高考有关的。高考这个独木桥本身会让大部分的学生产生挫折感：高考状元只能是有限的几百人。考上北大、清华这些一流大学的学生也最多数以万计。而如今参加高考的人数则达到了前所未有的千千万之多！即使现在的升学率比二三十年前高了很多倍，从心理上来说，大部分学生感受到的不是能上大学的喜悦，而是没有考上好学校的挫折。搜索“挫折”，找办法消除挫折感也就不足为奇了。
企业家、管理者、普通职员其实和高考学生一样，我们也每天都面临这样或那样的“考试”，也因此要面对这样或那样的难题和挫折感。如何面对每天90％的不如意之事？如何面对每天都有的挫折？在后文《如何做快乐的管理者》中，我从心理层面给出了一些建议。
这里，我想从方法论上给出一些建议。我相信，很多人的挫折感，是使用了错误的方法造成的。错误的方法造成了错误的结果；错误的结果让我们倍感失望；失望和挫折感让我们把自己有限的能量消耗在内心的挣扎上，而不是把全部的心力放在寻找出路上。
我们都知道“拍脑袋”是一个错误的方法。但我看到的大部分的管理者使用的决策方法却是拍脑袋：“这个事情就这么定了”、“以我的经验只能这么做”、“我都在商场上混了二十年了，我知道该怎么办”、“我是老总，我是博士，我是……，听我的就行了”。这样决策的后果是，当一件事情真的成功了，“我”会变得更自大、更独断。而大部分情况是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自责，或者找借口解释为什么没有成功：市场反应不好，客户太坏，下属太笨，技术没有支持好……我们都知道，找借口和理由是最容易做的事情。而问题的关键是找到解决问题的办法。
很少有人知道做调查也不是理想的方法。毛主席说：“没有调查就没有发言权。”他是对的，做调查肯定比拍脑袋好。但有调查也未必能让你找到正确答案。
一个例子：一家婚恋网请一家专业调查公司做了一个会员付费意愿的调查，70％的人回答他们愿意为红娘服务付费。做起来后的实际情况却是：真正付费的人不到1％。
我想很多企业界的朋友都有太多类似的经历：客户告诉我们的和他们的实际行动并不相符。调查能让我们客观一些，但我们无法通过调查知道这个世界的真相。如果我们的方法仅仅是调查，我们同样会陷入心理困境：如果调查和最后的事实不符，我们就不知道如何往下走。
真正让我们找到出路的方法是不停地做实验，像科学家那样。真正让我们消除挫折感，拥有一个健康心态的方法也是实验。
对于实验者的心态，爱迪生有最好的描述：“如果我找到了一万个行不通的方法，我并没有失败。我没有灰心，因为每一个错误的尝试都是往前进了一步。丈量成功的真正尺度是在24小时能做多少实验。”我相信，拍脑袋不如做调查，做调查不如做实验。而做实验并不是科学家或大企业的专利，而是每个人都可以在自己力所能及范围内所做的事情。
人生是无穷无尽的实验。一个学生的高考实验没有做好，并不意味着他没有了人生，没有了机会。做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
因为实验不会失败。活着，就能做实验；活着，就要做实验。
宋博士管理微博
◎一次头晕，去一个大医院，神经科主任给我看，诊断结果是神经紧张。其实我的病是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。
◎有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不断创新。
补足企业的“短缺元素”
管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量解决它。
我的客户A公司是一家工程公司。它有着很清晰的战略定位：在众多的行业中，它选择了造纸行业作为自己服务的基本行业，因为这个行业有一定规模，未来有相当大的发展空间，而且这个行业中竞争并不是十分激烈。
此外，A公司的主要骨干以前也在和这个行业打交道，因此有一定的关系基础，便于争取项目。为了使自己的力量更集中也更有突破性，A公司选择了此行业中最大的公司作为自己的目标客户。
通过大量招聘业内专家，以及多次以专家身份为目标客户召开技术研讨会，A公司在业内树立了良好的专业形象。几乎所有的目标客户都知道A公司，也有相当多的企业和A公司进行项目谈判，但谈判大都没有结果。
由于担心即将来临的多个大项目不能高质量完成，A公司的管理人员把大部分精力——除了做行业的公关外——都花在了内部管理的工作上。公司招聘了许多人员，做了详细的分工，制定了管理规章。但可惜的是，这样一家前景十分美好、内部管理也有一定水平的公司却面临一个极大的困扰：公司的收支不平衡，许多员工虽然看好未来，却担心现在。结果是员工队伍极为不稳定。
就我的经验，这是许多企业每天都在发生的事情。实际上只要管理者把自己的优先次序做一下小小的调整，这个公司几乎所有问题就可以得到解决：不再花时间做大面的工作，甚至不再花时间做内部的管理改进工作（因为在岸上是永远无法学会游泳的！），而是把一切力量投入到在谈项目上，尽快拿下一两个项目。
一百五十年前，德国伟大的农学家利比希发现了植物生长过程中的短缺元素定律。这个理论主要有以下五点内容：
1．任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷酸等。
2．在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被利比希称为短缺元素。
3．只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长。
4．不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处。通常会有负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等。
5．短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产生。
应用利比希的发现人们造出了化肥，而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果。也正是因为这个发现，马尔萨斯的人口极限理论也失去了其基础。
你一定发现了短缺元素这个自然规律实际上可以指导我们管理企业：管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量补充它。
在我们的例子中，A公司最为急迫的是拿到项目。这好像是一件显而易见的事情。但奇怪的是，大部分的管理者在日常的工作中不会运用这样一个简单的原则。几乎每个人都在追求各个方面的完美，却几乎没有力量花在自己最短缺的地方。或者一个管理者找到了一个让他取得阶段性成功的短缺元素，就以为这是一个不会改变的成功之道。而事实上，一个让我们取得阶段性成功的原因，在其最成功的时候，就开始不再重要了。
A公司在拿到了几个大项目后，它的短缺元素马上就发生了变化：是否有足够的、合格的工程人员，高质量地完成工程项目。这个时候，花在拿项目上的力量越大，对这样一个公司的危险也越大。
管理，其实很简单：就是不停地寻找并补充你的短缺元素。
宋博士管理微博
◎三亚在久旱之后，下了一场大雨。我早上起来感觉周围的树和草，甚至连鸟都比前些天有精神了。这让我想起“短缺元素定律”。缺水的时候，给植物再多的养分都是无用的。老板的任务，就是不断发现自己公司的短缺元素，并想尽一切办法补充它。
◎一个公司的短缺元素是什么？可能是方向，可能是好产品，可能是合适的人才，可能是营销方法。但很多公司这些都有，缺的是培训，是培训系统。
电子书 分享网站
不要让自己成为公司的瓶颈
如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，就很可能成为公司的瓶颈，极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题的解决在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。
年终时和公司二十多位中高层管理者在三亚开预算会议，发现很多部门最大的问题就是部门经理本身往往是发展的瓶颈。公司不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。
究其原因，往往是部门经理可以做的事情很多，但他个人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就搁浅了，部门领导仅仅在做“必须”做的事情。的确，如果公司骨干为了工作经常不能好好睡觉，你怎么忍心要求他做更多呢？
很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内