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导 言（1）
2001年1月，我因提前半年完成了三年制MBA课程学习，带着梦想提前从北京大学光华管理学院毕业了。我是幸运的，因为毕业后不久，我就被一家拥有员工近800多人的民营企业聘请，组建控股集团公司人力资源部。
该集团公司是于1995年成立的，是在建筑业完成了最初的原始资本积累后，于1999年进入房地产行业。我加盟公司的时候，该企业正处在快速增长期，面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理的战略转型。
〃我有点带不动企业了。。。。。。〃这是该集团公司创业老板、董事长兼总裁在与我第一次正式谈话时说的第一句话。话语的份量和诚恳至今在我心中还是那么沉甸甸的。。。。。。
与其他民营企业一样，该集团公司也存在着诸如人才短缺、各级管理人员的管理思想意识及技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度、管理手段单一、人才激励没有得到根本性解决等等问题。所有这些问题可以归结为：企业的基础管理太薄弱了，并且成为了企业进一步快速发展的障碍。
当时，我所面临的压力和挑战是前所未有的。。。。。。我深入到企业的最基层，与各级管理人员做大量的沟通与交流，使我基本了解了人力资源管理现状。。。。。。在此基础上，我将自己所掌握的现代化人力资源管理理论知识创造性地应用于企业实践中，与企业管理团队的其他成员一起，组建了企业人力资源部，建立健全了企业的人力资源管理机制和制度，搭建起人力资源管理运行体系；参与了对企业家及其主要创业者的经营管理思想总结与提炼工作，形成了公司企业文化核心，让员工认同企业文化，形成凝聚力，从而推动了公司企业文化的建设与发展；作为公司规范化管理小组的主要成员，我参与了公司的业务流程规范化工作。。。。。。建立和推行的制度、机制和体系，经历了从理论到实践，又从实践到理论的修正过程，收到了明显的效果，有效地确保了公司从区域性公司向全国性公司转型的发展战略目标的实现。
人力资源管理（HUMAN RESOURCE MANAGEMENT） 是二十世纪九十年代，从西方国家引进中国的。在中国本土企业真正意义上的人力资源管理实践，也就是近五年的时间。对大部分中国本土企业来说，人力资源管理是一种崭新的管理方式，还没有形成一个可供借鉴的固定的模式，人们都是在实践中不断地摸索、探讨和总结。在向国外企业学习的同时，更重要的是找到实用的、能够解决本企业问题的方法来，所以从实际工作中总结和提炼的经验与教训是非常宝贵的，这些经验与教训对于我国本土企业的人力资源管理将是一个重要的借鉴和启迪。
近几年，在民营企业担任人力资源总监这个实践工作中，我的感触太深了，在实际工作中，我养成了一个习惯：每当经历一个重要的选人、用人、育人、留人事件后，我都会在工作之余把其编写成案例记录下来，从中提炼出经验和教训，作为自己今后工作的借鉴，同时我把自己所接触到的其他企业人力资源总监/经理、中高级管理人员的好的经验和教训以及一些案例也都记录了下来，久而久之，就形成了几万字的原始素材。
最初，我并没有想写书的意愿，但随着人力资源管理实践的不断深入，我越来越有种写书的激情和冲动。具体基于以下几点原因：
第一，企业为我所提供的充分发挥自我价值的管理平台，让我尝试到了一种从未体验过的事业成就感所带给我的心灵的震撼。
第二，目前，大部分中国本土企业正面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理的战略转型。企业能否成功完成转型，在很大程度上，将取决于企业人力资源基础管理的建设及运行情况。
本着“中国本土企业的人力资源管理到底怎么做？”的探讨思想，我将自己这几年来积累的管理经验与教训提炼出来，以期对中国本土企业的规范与发展提供一定的借鉴，并对致力于中国本土企业规范化管理实践的人们有所启迪，让他们提早意识到一些问题的存在，避免在人力资源管理过程中〃走弯路〃而付出巨大代价，降低管理成本，推进企业规范化管理进程。
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导 言（2）
第三，这几年的管理实践极大地丰富了我的管理经验；促进了我个人的职业生涯发展，并铸成了我今后事业发展的基石。
因此，我力图使本书呈现以下几个特点：
第一，不作理论综述、探讨，以主要问题为导向，用实际案例作引子，在深入分析问题的基础上，提出具有针对性、操作性、战略性、实用性和具有明显实践效果的解决思路、方法，但解决思路和方法并不仅仅局限于针对案例中的问题，而是更加着重于建立一个良性的、具有较强核心竞争优势的人力资源管理运行体系。
为了使本书能体现出一个清晰的思想脉络和理念，本书通过聚焦转型期企业老板的困惑，并对这些困惑做进一步溯根求源；提出中国本土企业人力资源管理共同存在的问题；在这一过程中，逐步地厘清解除困惑的思路，最终使企业能从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，同时将老板的困惑细化为人力资源总监/经理等其他中高级管理人员共同面临的挑战，即，通过企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员共同形成一种核力，全面实施有效的人力资源管理完成的。
纵观中国本土企业的发展历程，大部分企业都是“先发展，后规范”。企业的经营与管理正如一位企业家所形容的，好比一个人的两条腿，如果经营这条腿走得太快，管理这条腿没有跟上，到头来是会“摔跤”的。很多企业老板都是在企业快要“摔跤”的时候，才意识到“人”的管理的重要性，才开始回过头来重视企业的基础管理，重视“人本管理”，从而回到了“以人为本”这个根本性问题上，思考和解决企业内存在的问题。因此，中国本土企业人力资源管理的攻坚历程实质上就是“回归人本”的过程。本书书名定为“回归人本”，旨在呼唤企业回到管理本源上，重视“人本管理”，尊重员工、信任员工。
第二，为了使本书所反映的问题及解决方法更具有代表性，我先后通过各种不同方式访谈了二十多位企业领导人（包括企业创业老板和高层职业经理人）、人力资源总监/经理、咨询管理顾问和培训师。除了提炼我本人的实践经验外，本书还综述和提炼了一些我国其他本土企业在这些方面成功的做法，还有一些管理咨询顾问在此方面探索出的、具有实践操作性的研究成果；同时运用大量的举例说明以便于读者理解和掌握一些科学的操作理念和方法；以“重点关注”和“温馨提示”的形式承载出人力资源管理方面的经验和教训等等。
第三，具有一定的创造性和生命力。面对中国本土企业的风土人情，实施中国式的人力资源管理，在管理中能表现出一种“软力量”，即 “以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学”，系统地艺术地解决企业的人力资源管理问题。
第四，试图用通俗易懂的语言，从中国本土企业人力资源管理实践的角度，诠释现代人力资源管理理念、技术和方法。到目前为止，国内市场上多是一些综述西方人力资源管理理论和操作流程的书籍，还没有中国本土企业的人力资源总监从其实际从业经验的角度，探讨中国本土企业人力资源管理中存在的问题，并提出有效的解决方案的书籍。
本书既不是单纯的教科书或单纯的案例集，也不是纯经验和教训的提炼和总结，而是以探讨中国本土企业人力资源管理到底怎么做为出发点，运用的所有案例、举例以及中国本土企业成功的做法，都是为了说明所提炼出的管理方法是行之有效的、是具有操作性和代表性的、能给人以启迪。同时，也想力图突出一种动态的管理，展现中国本土企业实施人力资源管理的全过程，呈现出中国本土企业人力资源管理实践的本土性、能动性、生机性、创造性和艺术性。
“你光会制定制度怎么能行？”记得一家企业的副总裁在面试我时，看着我的简历写的都是如何开发管理模块、制定制度的描述，就非常不屑地诘问。他的言外之意就是：人力资源管理是艺术的，能否驾驭复杂的“人”的问题的能力才是最重要的。
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导 言（3）
是的，管理是艺术的，尤其是面对受中国传统文化影响的本土企业员工时，更需要在管理中体现和渗透艺术性。
因此，本书自然会引起很多探讨和争议，也确定存在很多疏漏之处和不完善的地方，但我坚信，只要坚持科学的实践探索精神，就一定能够发现现代人力资源管理理论对中国本土企业实践的指导价值，同时，中国本土企业的实践也必定会丰富现代人力资源管理理论并促进其发展，从而使人力资源发展战略和运行体系有效地确保企业经营发展战略目标的实现，最终推动中国本土企业规范化管理的进程。
本书吸取了很多曾与我同窗、共事，或通过各种方式沟通与交流过的企业老板、人力资源总监/经理，以及企业内其他中高级管理人员、咨询顾问、培训师、人才猎头等的不少好的管理思想、管理感悟、管理经验和教训，在此，我向他们表示深深的敬意和感谢！
本书在编写过程中；得到了教育专家范淑娟老师的鼓励和帮助，在此，我也向她表示深深的敬意和感谢！
谨以此书献给致力于中国本土企业发展的企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员。
刘秋华
2006年1月
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引子 倾听企业老板的“心里话”
〃我有点带不动企业了。。。。。。〃这是我担任第一家民营企业人力资源总监时；企业老板在与我第一次正式谈话时说的第一句话。话语的份量和诚恳至今在我心中还是那么沉甸甸的。。。。。。
“人才缺乏；尤其是具备领导力的高素质人才缺乏，已限制了整个企业的发展。我深感企业做大了，人力资源总监的作用就显得越来越重要了，并且我在这方面是交了学费的。。。。。。”这是我担任第二家民营企业人力资源总监时；企业老板在与我第一次正式谈话时说的一句话。
“如何选聘和任用职业经理人？” 这是想把事业做强做大的企业老板普遍面临的一个困惑。
“企业各级管理人员如何用好自己？用好他人和团队？”
“如何管好干部？管理好中高级管理人员？” 。。。。。。
“如果我的建设公司总经理出问题了，谁能马上接替他？假如财务总监辞职了，有没有合适的人选？” 。。。。。。
“整个企业似一座大厦，里面一片散沙，没有钢筋和水泥。。。。。。”这是一位国有企业老板向为本企业作管理诊断的资深管理顾问（我的一个朋友）介绍企业情况时说的一句话。
“企业如果没有系统的人力资源管理，没有人力资源管理制度；是留不住员工的。。。。。。”这是一位民营企业老板在面试时对我说的。
“如何留住企业的核心人才？”
。。。。。。 。。。。。。
“人的管理太重要了。。。。。。如何解决好人的问题？。。。。。。” 这是近几年来； 我以各种不同方式接触到的大约有二十几位企业领导人（包括创业型企业家、高层职业经理人）几乎共同面临的一个困惑。
倾听企业老板的心声，感受他们的“苦闷”与“困惑”，这未尝不是一种人生的经历和体验，在这种经历和体验之中更多生成的是一种压力、责任和挑战。如何让企业内外有识之士与企业老板共同激荡智慧、厘清思路，关注和研究企业内“人”的问题，找到解除困惑的根本途径，也就自然地成为了笔者义不容辞的责任。
本书的写作动因是想帮助本土企业老板尽快解除管理困惑。这一目标的实现是通过聚焦转型期企业老板的困惑，并且对这些困惑进一步溯根求源； 提出中国本土企业在人力资源管理方面共同存在的问题；在这一过程中，逐步地厘清解除困惑的思路，最终使企业能从整体上、战略上系统地解决人力资源管理问题，同时将老板的困惑细化为人力资源总监/经理等其他中高级管理人员共同面临的挑战，即通过企业老板、人力资源总监/经理及其他中高级管理人员共同形成一种核力，全面实施有效的人力资源管理——〃选人、用人、育人、留人〃完成的。这是一个“回归人本”的过程，回到了“以人为本”上，解决企业内〃人”问题。
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第1章 企业老板的困惑（1）
企业老板的困惑：我有点带不动企业了
企业在不同的发展阶段，企业老板的困惑会有所不同。一般而言，企业的发展会经历初创期、成长期、成熟期、衰退期。企业在从一个发展阶段向另一个发展阶段转型；从弱小走向强大的过程；其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候； 所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。
本书主要写发展转型期企业老板的困惑。这里的“企业转型”是指企业在创业后期、快速发展的成长期及企业成熟期初期，面临着从粗放式管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理转型，也就是我们常说的企业管理上台阶，做好企业基础管理层面上的工作；企业“二次创业”阶段。
在转型期，企业基本上完成了最初的原始资本积累，并且在快速发展，这个时期，企业一般同时经历着从私人公司向公众型公司、区域型公司向全国型（或国际型）公司、经营产品型公司向经营品牌型公司等的战略转型。
第1节 细说企业老板的困惑
“我有点带不动企业了。。。。。。”老板的这句心里话会让人沉重地感到：企业向前发展的引力受到了来自各方面阻力形成的一种核力的牵制；甚至于是阻力超过了引力，使企业自身发展步履维艰。
从我对二十几位企业领导人（包括创业型企业家、高层职业经理人）的访谈中了解到，在企业转型期，企业老板主要面临以下的管理困惑：
1。人才短缺且不断〃告急〃：人才发展速度滞后于企业扩张速度。
具体表现：员工的总量、结构和素质（包括经验、知识、技能等）不能适应企业快速发展的战略要求，特别是具备领导力的高素质人才比较短缺，换句话说，企业没有根据业务发展战略，进行战略性人才储备，致使人才短缺限制了企业的发展。
2。人才的激励问题没有得到根本性解决，致使企业管理动荡不安。
具体表现：员工离职率居高不下，企业仿佛成为了员工的“短期培训班”；员工工作消极怠工，工作效率不高。
人力资源管理上存在的主要问题是：1）没有科学公正的人才考评体系，激励手段单一，存在干多干少、干好干坏一个样的不公平现象； 2）薪酬结构不合理，薪酬增减（多少）未与绩效考核结果挂钩；3）不关注员工的成长与发展，没有为员工做好职业生涯发展规划。
3。中高级管理人员的管理意识、专业知识、技能水平的提升速度远远滞后于企业发展速度，给企业经营管理造成的损失是不可估量的，甚至阻碍了企业的发展。
4。企业内缺乏一种文化力；进而形成不了一种核力。
具体表现：1）尚未对企业实践中形成的经营管理思想进行总结与提炼，进而未形成企业核心价值观；2）没有运用企业文化的力量引导和激励员工，作用于人力资源；3）未借用企业文化的力量，传递企业组织的信念和使命，让员工对企业的发展前景充满信心，认同企业文化，最终形成凝聚力。
5。企业战略与企业组织设计、流程管理相脱节。
具体表现：企业组织机构、岗位设置、人员配备管理与企业发展所处的阶段不相匹配；部门职能及岗位职责界定不清，存在职能（职责）重叠，或出现管理〃真空〃（无人管）状态；企业没有解决好管理模式问题，如授权分权问题，使工作很难高效进展；企业业务流程尚未标准化、规范化等等。
6。企业老板个人成长的战略转型点在哪里？如何解决好转型期企业老板自身的“才智枯竭”问题？
第2节 企业老板困惑背后的玄机何在？
中国本土企业的基础管理常常被人忽视，人们更关注的是企业运作层面上的事情，比如说销售业绩，然而企业出现问题的最根本原因往往就是企业基础管理层面上的事情没有做好。
第1章 企业老板的困惑（2）
——联想控股总裁柳传志
＇中国本土企业失败案例＇
中国本土企业很多失败的案例里，如三株、飞龙、爱多、巨人、乐华、活力28、太阳神、亚细亚、秦池、南京冠生园、中科健等一系列企业，或许它们失败的原因有很多，但其基础管理层面上的问题没有得到根本性解决却是最根本的原因。
当我们深入研究三株、秦池、亚细亚等这些失败案例时，发现这些企业都是建立在松软沙土上的“大厦”，外表“流光溢彩”，里面“内虚”。它们有的从战略上到操作上单纯依靠品牌建设筑成了某一个局部非常强势的短暂的成功，却忽视了企业基础管理建设，许多危机的出现是“冰冻三尺，非一日之寒”。一旦危机爆发，不堪一击，脆弱的基石无法支撑起万丈“高楼大厦”，就算“神仙”来了也解决不了危机背后积累已久的问题，挽回不了早已注定的败局。
或许这些失败的企业已远离了我们的视线，今天再次提起略显有些不时尚，但是纵观正在成长发展中的当今中国本土企业，我们会很吃惊地发现，竟然有很多企业的发展历程与这些失败的企业极具相似性，并且正在重蹈其失败覆辙。当然，也有很多企业已经开始思考和关注企业内部基础管理问题，并且正在寻找解决企业内 “人”的问题的根本途径。
这里，我引用一个大家都再熟悉不过了的郑