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会有越来越多的小虫被惊醒，会有更多的小虫看到美丽的春天和美丽的新世界。
它们会蜕变、会孵化，它们最终会挣扎着长出一对翅膀，在春光明媚的原野上飞翔，将中国电子信息产业的惊蛰戏剧上演到最高潮。
它们被惊醒后看到了春天。
然后，它们本身就融入于春天之中。
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海信之芯（1）
2005年6月26日，海信在北京发布了 “hiview信芯”，这是一款由海信历时4年自主研发、达到同类芯片国际领先水平的数字视频处理芯片，稍早前它便已成功实现批量装机。
“hiview信芯”的出现意味着一颗真正的“中国芯”的诞生，它标志着“7000多万中国彩电芯片全部依赖进口的历史宣告结束”。
一位名叫战嘉瑾的年轻人成为“信芯之父”，他带领着11个人的团队用了4年时间实现了这个能够整机化的“芯片梦”。而使战嘉瑾成为“信芯之父”的，却是那个叫周厚健的人。
4年来，他一直躲在战嘉瑾的背后，默默支持着他们不可思议的梦想。对于战嘉瑾来说，这是他生命中的一次豪赌；对于周厚健来说，则是一次战略上的孤注一掷。
要了解和理解海信为什么在“信芯”上孤注一掷，就必须了解和理解周厚健这个人。
周厚健1957年8月出生于烟台牟平一个工商业主家庭，他的祖父和父亲都是“资本家”。他的童年不是很愉快，特殊的政治背景和家庭背景使其必须面对命运的嘲弄。
在他成长的旅途上，最早是“大跃进”，然后是三年自然灾害，接着是“无产阶级文化大革命”。那是一个疯狂的时代，弥漫着对“资本家”的血泪控诉与打倒。政治的热潮使“右倾主义分子”被取代，“资本家”亦被“革命地”毁灭。
父亲和母亲的基因纠合在一起，彼此贡献出的XY染色体使他具有了他们的双重性格。他刻薄像母亲，豁达像父亲。“我母亲太有所谓了；我父亲又太无所谓了。我是一个比较刻薄而又豁达的人，有时心太软，也有狠的时候……”
等到他清晰自己的性格时，他对其解释为“人事上刻薄”，“人情上豁达”。有一次，海信一位素来认真的干部因工作失误导致企业损失了几百万，他很坚决地把他撤了。4年后周厚健又把他请了回来，“因为他犯的错误不是品质问题，而是工作失误”。但一位以高出同类产品价格20元进了一批变压器的干部却没有这么幸运，周厚健说，“这显然是人品问题，我坚决把他开除了”。
经历了下乡、返城、高考、毕业之后，周厚健离开山东大学，在青岛电视机厂谋了一份工作。那是1982年的事。10年后，1992年，那个稚嫩的大学生成为了青岛电视机厂厂长。
那一年是旧历猴年，整个中国都在实行“孤注一掷”战略的年头。一首《春天的故事》的歌曲记录了这段往事，此后的十几年则足以证明中国得到了多么惊人的回报。
那一年，国务院出台“股份公司管理条例”和“有限责任公司管理条例”，开始出现了现代企业的游戏规则。
那一年，国外家电企业开始纷纷进驻中国。比尔·盖茨的软件帝国落户于北京新世纪饭店511房间。
那一年，美的在全国首先进行股份制改造，1993年11月成为全国第一家上市的乡镇企业；海尔制定了“先难后易”的出口战略；科龙公司在德胜河南动工，河对岸的华宝空调已占据中国空调行业半壁江山，科龙人按照习俗对着华宝的方向立起一座剪刀雕像，保佑自己有朝一日吃掉华宝，日后他们果然如愿以偿。
长虹彩电年产量在国内首家突破100万台，资本回报率为25％，到了2000年则下降为2％；金星已达到了近百万台的年产量，牡丹也达到了60万台左右的规模，而海信（青岛电视机厂）只有20万台左右；康佳认识到，中国加入WTO是不可逆转的潮流，并对这一问题将要带来的利弊作了专题研究，然而十年后它仍然无奈地宣布巨额亏损；联想在分红、分股权被明确地批下来之前，对35％的整体分红比例，内部已作了大致划分，股权激励使柳传志推出了中国第一台486电脑。
张瑞敏在青岛市人代会的小组发言中，讲了自己建设海尔工业园区的设想。占地800亩的海尔工业园很快建成，它面前的道路如今叫做太平洋大道。
……
许多彩电业的风云人物将那一年铭记为进入市场经济的开始：彩电高消费税取消，国家放开定价权，长虹在业内率先降价；中国“复关”呼声高涨，仿佛一“复关”，外国家电便会蜂拥而进，消费者持币待购，彩电市场疲软……
五十多家电视机定点生产厂家死了6家，亏损二十多家。“那真是一个最难挨的年头，”许多年后周厚健感慨地叙述着往事，“那一年，我们差一点被人兼并。”
那一年，周厚健要慢慢学习并习惯于做出各种各样“孤注一掷”的决定。
已经有先行者在那里孤注一掷了。在深圳，任正非开始强令华为自主研发交换机。1992年第三季度，为防止经济过热，央行严令紧控各银行贷款发放，致使民营企业几无从银行贷款之可能。那时华为正值市场扩张的紧要关头，任正非倾华为所有，又向一些大企业借利息高达20％…30％的高利贷，前后投入共计1亿元。当时华为内部有政策——“谁能够为公司借来1000万，谁就可以一年不用上班，工资照发。”
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海信之芯（2）
这场孤注一掷的疯狂举动是华为的第一次也是最大一次冒险，如果失败，任正非将身败名裂、永世不得翻身。在动员大会上，任正非立于五楼会议室窗边沉默半晌，悲声道：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
经历多次失败后，华为终于在第二年推出新型网用大型交换机设备，通过技术积累，开始了高速扩张。其间有过一次重大失误，曾导致损失近亿元，几乎使华为崩溃。
周厚健呢？
我们现在相信，周厚健是一位企业家，他应用自己的观念远比应用权力要多得多。除非进行大的“清理”，否则他不大喜欢采用强硬的姿态，而是说服和诱导对方，使其能与他同仇敌忾。他注重市场，而非计划；他注重管理，而非放任自流；他注重质量，而非数字。他不要求他的下属效忠于他，但他们必须效忠于这个企业。
他不大习惯恪守旧的教条，也不大喜欢沿着前任铺好的道路前进。他是一个天生的缔造者。他经常在公开场合劝导自己的员工：“要注重质量；要动脑筋；要热爱企业；要努力工作……”好在他自己也是这么做的，并且他的员工很买他的账，于是他的计划便得以推行。
周厚健迷恋于财务的管理，他甚至用并不充裕的空闲时间自学了财务管理的课程。多年后，他提出了“稳健财务”的概念，并且在整个海信推行的时候，引起了人们的惊诧——他们不大相信，他竟如此精通财务问题。
一切看起来都不错。1992年，这位35岁的年轻厂长给人留下了颇为深刻的印象，他雷厉风行，对扯皮、人浮于事毫不手软。看起来，他还有不错的经营头脑。对工人来说，最重要的事情就是工厂兴旺，工资能够不拖欠，且年年有增加。
如今48岁的周厚健已被描述为一个“海信的神秘主义者”，年轻时他曾梦想成为一名大学教师，有时也曾希望自己能够成为一名医生，结果他错失了这些梦想，并且为之追悔莫及。
这位年轻的董事长喜欢新的事物、新的技术、新的市场和新的领域。在一个现实生活与虚拟网络并存的时代，他痴迷于工业品，痴迷于制造业和精细加工。
他谦逊而超出年龄的慈爱，或许与海信愈来愈年轻化有关。在这个拥有数万人（包括销售人员和海外公司员工）的企业里，中层干部的平均年龄只有37岁，而子公司中层干部的平均年龄则低于27岁。由于倡导“亲情化”管理，48岁的周厚健必须用兄长的眼光来看那些成熟者，又以父亲的姿态来关注那些更年轻的人。
接管了青岛电视机厂权力两年后，1994年8月29日，周厚健开始有机会改变中国家电业的格局。他将青岛电视机厂变成了青岛海信集团。那时候他刚过完自己的37岁生日，而他“以资本家的眼光看待资本与市场”的观念，也成为企业界时髦的话。
那是周厚健的第一次孤注一掷，要知道作为一家国有企业的负责人，在1994年提出“以资本家的眼光看待资本与市场”是一件极冒风险的事。结果他赢了，这使他第一次体会到做家电业明星的感受。
1996年，周厚健再次面临孤注一掷。中国家电发展史会记住1996年3月26日，那一天长虹老总倪润峰宣布：长虹全面降价8％~18％，在国内率先推出以“红太阳”命名的29英寸大屏幕彩电，在具备与国际同步的技术、质量的前提下，比同类型国外彩电降价30％。
就在他发动价格战的时候，日本索尼公司“壁挂”式电视推向市场：长60厘米、宽38厘米，厚度只有37厘米，重量仅17千克，犹如一幅壁画。
那是长虹发动的第二次“价格战”，它造就了中国彩电业的第二个冬天。周厚健说：“长虹这次甩货，对它自己来说，显然是对的。它库存比较大，这样做可以加快资金回笼。对其他企业来说则显然是噩耗。”
周厚健则不以为然，他在降价之风甚嚣尘上的时候在人民大会堂大声宣布：海信不参与价格竞争，要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略对抗长虹的降价。后来，他终于承认说：“我不跟他（指长虹），一跟就落入了他的圈套，死定了。”
事实上，周厚健“不跟他”的决定做得异常艰难。
在1996年，每个企业都被价格战拖得筋疲力尽，许多彩电企业都宣布降价，在海信的会议室里，周厚健几乎每天都在与他的下属不停争吵该不该降价。对于海信来说，生死只在一念之间。谁也没说服谁，最后大家的看法是：降价是死，不降价也是死，不如到市场上去看看。调查的结果使他们做出决定，不降价。
他们当然也会采取措施，海信副总裁杨运铎那时候刚在山东临沂组建了办事处，他说：“长虹引发价格战后，海信因为不降价，价格与市场背离很大。”解决的办法，便是“三四月份成立大批办事处，山东成立了14个”，以推进海信电视机的销售。
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海信之芯（3）
那场血腥的战争与之后不停顿的厮杀所带来的延续，是整个行业的亏损。杀戮结束，长江以北电视机品牌溃不成军，只有海信存活下来。周厚健的孤注一掷，又一次赢了。
在1999年，长虹又一次孤注一掷地发动了价格战，周厚健又孤注一掷地以“海信无须降价”应对。那一次孤注一掷，倪润峰一败涂地，周厚健则在中国家电业领袖群体中确立了自己的位置。
就在那一年，周厚健在北京开人代会的时候发出了“经营者错位”的呼吁。头一年，他提出的则是产权问题。
4年前他兼任青岛市电子仪表局重要职务，他开会时曾说：“大家不要怕当资本家，我相信再过几年，拥有资本的、有投资能力的人将是受社会欢迎的。”
1999年春天，TCL高层访问海信，周厚健与李东生总裁促膝长谈，掏空肺腑：“海信的最大劣势就在于国有独资性质 ，这使企业在发展的过程中做起来非常难。离开了产权明晰来谈企业长期稳定发展、谈把企业推向市场，往往是事倍功半。”
他要把自己想像为一个“资本家”，用资本家对利润的追求，来使百分之百国有的海信获得上升的力量。周厚健以“为政府打工”的身份，幻想自己成为“资本家”的事实，公开宣称要当“红色资本家”，要把国家的企业当作自家的企业来办，像资本家一样考虑资产的保值增值，考虑企业的长远发展，通过经营者的错位，来弥补所有者的缺位。
对于一个纯粹的国有企业头头儿来说，“资本家”的称号以及他所提出的“用资本家的眼光看待资产”的口号同样显得荒诞不经。他并不占有资产，也不可能获得更多的收入，除了一个位置和一个自发的光辉理想外，他没有一点像“资本家”。
几年后，中国家电业那些“经营者错位”的企业大都实现了产权改革，光环笼罩下的家电业明星们大都变成了老板和富翁，只有海信依然在“错位”，只有周厚健依然是个穷光蛋。这不能不说是一种讽刺和残酷。
对于没有真正刺激、缺乏相匹配收益的周厚健来说，他为什么要去孤注一掷呢？难道他天生就是一个愚笨的赌徒？或者他命中注定要去孤注一掷？
根植于周厚健内心的，是他对技术的迷恋。他曾经在无数个场合表露出自己的迷恋。他的迷恋不仅仅缘于他工程师的背景，而且还来自对中国家电业的忧患。
有一次周厚健与海信集团总裁于淑珉去参加美国的CES展览会，他发现在平板产品的外观设计上，海信与日本、韩国企业之间的差距正在缩短，“也为中国人挣回了点面子”，但是内在技术上的距离却依旧没有改变。
他后来感慨地说：“我曾经讲过，我们最大的危机在技术上……我们与国外同行的技术差距越来越大，大到已不是时间上的概念，而是空间上的……中国企业技术上的差距让人心痛。当然，这种差距不是海信一家的问题，是中国消费电子产业整体的‘软肋’。”
但周厚健试图突破“软肋”的限制，在一条事关生死的道路上，他试图为海信找到一条生存之道。
1998年，海信开始探究开发芯片的可能性，第二年他们便派人前往美国进行考察。这个人就是战嘉瑾。这位年轻人在美国一家芯片公司里看穿了笼罩在“芯片”头顶的神秘，同时也看到了信心和希望。
“中国人能做芯片，”战嘉瑾说，“中国人做的芯片也可以成为世界第三。”
在周厚健和海信集团副总裁夏晓东（现为副董事长）的授意下，战嘉瑾经过4年鏖战终于把“信芯”做成功了。其间的酸甜苦辣，战嘉瑾可能这一辈子都忘不了。
2005年夏天，当说起“信芯”时，周厚健仍异常感慨：
“5年前开始搞这个东西，谁也不知道会成功还是失败，很可能搞了5年还是个失败的结果，从这个意义上讲，虽然业务上会有提高，如失败了，工作业绩则是个零。所以在这个事情上，我认为最不容易、最不简单、最应该赞扬的就是我们的这些开发人员。这也是今年年初经济工作会议上我说的‘我发自内心地敬佩他们’的缘由。”
如今，“信芯”已经内嵌在了2000台海信数字化彩电中，几个月的检测结果让周厚健颇为满意：没有任何问题，各方面的质量都可与泰鼎及Genesis的芯片相媲美。
“对芯片的试验不是多少台的问题，芯片本身需要进行试验。芯片通过验证，没有问题以后再上机。上机也没有问题，就是这个芯片总体上没有问题，即芯片设计本身没有问题，作为芯片系统产生的方案也没有问题，这时候，就是这个机器没有问题了。现在准确地讲，不是在做芯片的试验，而是在做机器的试验。”周说道。
海信之芯（4）
从“信芯”发布那天起，“信芯”的荣耀便已成为往事。为了赶上跨国公司的脚步，“信芯”的下一代升级芯片已经进入了开发阶段。“信芯之父”战嘉瑾依旧在上海埋首于蜘蛛网般的电路之中，而在青岛，周厚健准备了更多的人和更多的钱。他知道他将进行一场更大的赌博，而他已经看到了翻盘的希望。
周厚健在“信芯”中使用的“孤注一掷”战略是否是一种有价值的战略？
如果你是周厚健，你会去开发芯片吗？
周厚健何以成为周厚健？
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创新和创新精神
事实上，我们正在用取自于书本上的“知识”糊弄自己，就像那些到明尼苏达州参观的外乡人一样，急功近利、沾沾自喜。
明尼苏达矿业和制造公司，也就是人们说的3M公司至今被认为是一块创新的沃土，它起初是美国中西部一家看上去并不起眼的公司，坐落在明尼苏达州的乡村，后来却成为世界上最具创新精神的公司。
事实上，直到现在每年依旧有很多人来到3M公司，想看一看3M到底是如何创新的。3M公司总是竭尽地主之谊，特意安排时间和人员回答他们提出的问题。然而，尽管3M公司热情地招待了他们并回答了他们的问题，那些人还是满腹惆怅地失望而归。
曾经做过3M公司人力资源事务副总裁的迪克·利德斯塔德说：
“他们总想拿走一两件可以帮助他们创新的东西。他们都非常虔诚地倾听着，听我们说一些创新实例，如‘百分之十五规则’等。我们对他们说，培养一种使创新不断发生的环境实际上是最为重要的因素。随着谈话的深入进行，我们明白了他们想要的可以轻易拿走的东西是一些具体的做法或策略，但他们的希望落空了，因为他们拿走的是一张‘空白处方’。”
为什么会发生这样的事情呢？后来，欧内斯特·冈德林在《创新沃土：美国3M公司创新机制》一书中写道：
“创新并不是花点钱、吃片药或者看上一眼就能实现的。就像其他地方一样，在3M公司，创新是一种复杂环境的产物。按利德斯塔德所说，3M公司最突出的‘天赋’就是培养了一个多种新因素互相促进的总体工作环境。据3M员工称，3M有一种特殊的创新生态机制，正是这种机制使3M每年研制出了大批令人眼花缭乱的产品。”
什么是创新行为？
彼得·德鲁克说：“企业家推陈出新。创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源……凡是能改变已有资源发掘财富潜力的行为就是创新行为。”
德鲁克为创新找到了三个条件，这是三个显而易见但常常被人们忽略的条件是：
◆创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见创�