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几年来，我曾经在各种场合反复强调，海信的竞争对手绝对不是中国企业，更不能把本土企业作为我们的标杆进行比较。
业界早就预言，日韩企业的真正觉醒与进攻，也就是中国企业消亡或衰落的开始——预言中的中国企业当然也包括海信。怎么办？如果我们坐以待毙，那我今天的讲话将毫无意义！
分析起来，洋品牌这种威胁能力说到底是因为它们拥有垄断技术，进而拥有优秀的产品并据此在前期积累起了雄厚的资金实力。我们怎样才能让这种预言破灭？从来就没有救世主，只有依靠我们在风险意识上的到位，在产品定位和产品规划上的到位，在规划的执行上到位，才能走出这个险境。各公司必须认真选定对手去分析他们的技术和产品战略，如LCD应研究夏普和三星的产品路线图，PDP应研究松下和三星的产品路线图，据此制定好自己的产品规划并不遗余力地落实规划。我们不可因目前暂时的量的优势而放松这些工作，更不可因低估中国的消费能力而放松对高端产品的追求，只把精力放在中低端上。一定要清楚，今天高端消费群喜爱的产品，就是明天上量的产品。股份公司是海信的龙头，一定要带好这个头，让其他公司体会到，你们用事实证明了追求高端产品对海信的巨大贡献。2004年，在平板电视、数字电视这些高端产品上，应该讲，我们取得了令行业刮目相看的成绩，但是我们应该看到，这个成绩的取得是依靠我们广大员工，特别是我们技术人员高强度的投入，并不是我们超前决策创造出来的。前段时间，我请有关人员研究我们的平板电视，看看海信的平板电视有没有理由在行业、在中外品牌中保持第一。这个命题我发给了很多同志，我想如果我们这种条件能占据第一的话，夏普为什么要用如此大的代价来和三星合作前端产品？同时我也想到，在世界做得比较大的公司中，三洋一直没有显像管，它也做起来了。到现在为止，还没有人给我一个结论——我们讨论过了，但是没人给我结论。我不认为以海信今天的条件就一定要延伸到前端产品才能保持行业领先，我认为要保持行业领先，最重要的是我们始终能够准确地超前决策，准确地做超前的产品决策、技术决策，始终能够走在这个行业的前面，能够领导这个行业。这样，我们才可能在第一的位置上稳定下来，否则，我认为海信今天的位次根本不可能保住。我提示股份公司这一点是说明在这个方面你们还有差距。比如说，我们现在很关注新的显示方式，但是我们在数字化和网络化上的差距是明显的。一定不要跟我说你们是多么重视，在市场上表现出来的才是最真切的。我们充分肯定了股份公司，为什么又要批评股份公司呢？我们希望股份公司能把这个头在海信集团带起来，能够在实践中证明这一切是我们的唯一出路。在这个问题上，相对于集团内其他公司而言，股份公司是做得最好的。
我们的外忧在哪里（3）
注意，前面我讲的是外忧，我们面对着拥有强大的技术、资金、市场实力的跨国公司，它们对我们虎视眈眈。应该看到，双方的差距是巨大的，我们应该怎么样赶上去？面对这种外忧，我们应该做什么？
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我们的内患是什么
同志们，刚才我讲了，我们的外忧是技术上的差距以及日韩企业对我们的现实威胁。除了外忧，我们还有内患！内患是什么？是人才的匮乏！技术的主体是人才，经营管理的主体也是人才。
尽管我们没有明确提出，但实际上从2004年末开始，我们已经进入一个新的创业时期。为什么这样说？一是如前面所说，我们到了一个关键的时刻，面临着严峻的技术升级的挑战和生存危机；二是我们的市场特别是国外市场规模在急剧扩张，不管从经营还是从战略选择上，我们需要像上世纪90年代初期一样，进取性地在海内外投资建立工厂，派出大批人员。但我们遇到的首要问题是：人，从哪里来？
10年前，也就是我们采用资本运营的杠杆进行大规模扩张前，当时规模尚小的我们就刻意引进、培养了很多干部，当我们的市场疆界扩大到全国的时候，可以大胆地把大批管理干部送往各个市场。这个问题，在刘洪新的报告里面也谈到了，正是人才，才使得海信从一个蛰居一隅的地方企业迅速成为国字号家电巨头。但今天，当我们开始在南京建设冰箱工厂、在江浙一带建设空调公司、在巴基斯坦以及欧洲等地建设工厂、增设办事处的时候，却感受到了人才的捉襟见肘，暴露出人才库造血功能严重不足的问题。
3年前，我曾经牵头制定海信的人力资源体系。可惜的是，这个系统并没有真正贯彻下去。几年来，我们在人才培养上，寅吃卯粮的事太多，只使用不培养的短视现象比比皆是。我们的海外市场缺人，工艺缺人，质量缺人，经营管理同样缺人，至今我们连一个像样的人才库都没有建起来。一个企业缺什么也别缺人，没有人，什么事也做不成，更别说战略规划与推进了。有一本书叫《从优秀到卓越》，书中揭示了从优秀到卓越的企业的普遍做法——他们做一件事情，不是着急做一个多么好的方案，而是首先选出能做好这件事情的人，再开展这件事情。这些企业之所以能从优秀到卓越，有能人来做好事情是一个很重要的原因。
我们干什么都需要人，但是我们却捉襟见肘。所以说，人才已经成为制约海信发展的巨大挑战。于总的报告也谈到了人才的问题，本来这次大会要安排一个关于人力资源的重点发言，但是，仔细考虑，人才绝不简单是一个培训的问题，而是一个系统的问题，过去的人力资源没有遵从本身的规律，没有系统开展工作，而是想到哪干到哪，将工作置于体系之外，结果使我们这项工作总是被动，总是缺乏积累。这不仅影响了眼下的工作，也会继续影响我们未来的工作。我要求，集团人力资源部和各公司从现在开始，将这些工作纳入体系管理，体系中的各项工作一定要贯彻到位，并务求实效。
生于忧患，死于安乐。今天我在这里把外忧内患挑明了。一手抓硬的，也就是技术开发；一手抓软的，也就是人才的培养，这将成为在座的每一位管理者今后几年一个非常重要的课题。不解决这个课题，化解不了忧患与挑战，我们将成为历史罪人。
未来的5年，也就是从今年开始，到2009年海信40岁前，将是一个非常关键的时期，也是海信经受最严峻考验的时期。如果我们能用5年时间解决这些外忧内患与挑战，我们就成功了，就上去了；解决不了呢，我们几代人和上万海信人的努力便将付之东流。
我们要为5年目标做些什么（1）
同志们，前面我说过，后5年是海信的关键时期。未雨绸缪，从今天开始，我们要为后5年开始准备，要制定系统战略，采取有力措施，化解忧患，应对挑战。关于后5年的规划，我在这重点讲几个方面的问题：
1。再次强调，要把技术立企提高到一个战略的高度，绝不允许动摇。
为什么讲这个问题呢？因为前几年，不少人尤其是部分年轻干部，对技术立企、把技术放在企业的战略首位不赞成。这几年，大家的认识统一了，我们在经营方针当中突出高端产品，实际上就是技术立企的措施。从贯彻过程看，我们思想上、行动上的改观非常之大，尤其是思想认识上非常统一。尽管如此，为了给大家坚定信心，我还是要再次强调，要把技术立企提高到一个战略的高度，绝不允许有丝毫的动摇。广大管理者特别是技术管理者要胸怀大志，树立追求一流技术的价值观，视知识产权为最高财产，促进企业的技术发展，把技术创新作为我们的核心竞争力，逐渐摆脱仅靠价格战的格局。
为此，我们各级管理者特别是公司一把手，要高度重视技术投入以及开发队伍建设，严禁目光短浅、寅吃卯粮、掏空企业技术资源的短视行为的发生。
2。要认真研究，确定核心技术的努力方向与突破点。
技术开发有其独特的特点，它遵循稀缺性规律，却不遵循边际效率递减规律。也就是说高技术能获得高价位，只要方向正确，越高的投入有越高的收益，而最可怕的是不肯在技术上投入！
因此，从长远计，各公司特别是股份、空调、通信、冰箱等技术规模与实力较强的公司，要正确处理短期与长期利益的矛盾，认真规划技术与产品方向，根据自身特点，确定自己今后能够做到的核心技术方向与突破口，不断加大技术特别是预研技术的投入，不断扩大技术开发队伍的规模，提高开发效率与水平。我们要有策略地集中资源，用5年的时间，真正做到开发一代、储备一代、预研一代，真正形成当前与未来竞争优势。我们已有这样的先例，即我们的图像处理芯片的研发，尽管这项工作还有不足，尽管后面还有相当的风险，但这支团队多年来耐住了寂寞，敢于涉足一个失败可能性极大的新领域，让我非常敬佩。
3。高度重视产品质量和外观工艺工作，真正树立起工业设计理念。
产品质量的差距注定了我们的产品即使有再高端的功能，也不能成为真正的高端产品，其实低端产品也不容许有质量问题。和质量相关的因素很多，包括开发、工艺、制造、材料采购，涉及各个环节，我重点强调三点：
①质量是一把手工程，严肃一把手对质量的责任，明确质量下降就砸一把手的饭碗（这包括各级一把手）。为什么我要强调这件事情呢？我有一个明显的感觉，今天我们的质量下降带有必然性，因为我们一把手更关注的是市场需要什么，是应该开发什么样的产品，是我们的成本价格到底是多少。但是我讲，质量是我们的基础，没有质量，那一切再好都没有用，所以我们对质量的观点是质量虽不能使企业一荣俱荣、但足以使企业一损俱损。而质量工作的特点，就应该是一把手的工程，因为质量是靠全员来保证的，只有一把手能够支配全员的行为，所以我认为，质量是一把手的工程，要明确一把手的责任，明确质量下降就砸一把手饭碗的必要性。
②要把质量人员的培养严格纳入人才规划中，并在体系审核时重点审核，确保质量人才后继有人。我们不仅要培养人才、引进人才，还要聘请国外大公司有质量管理经验的人帮助我们提高质量。实际上我们这一年质量下降的一个很重要的原因是，没有把质量工作人员放在很重要的位置上，更没有对这方面的人员进行人才规划，所以从事质量工作的人员素质在不断下降。
③降成本不能牺牲质量指标，不能冒质量风险，要严格用试验数据说话。我们不能只想降成本，好像市场上价格低了我们就卖得动了。若把质量给砸了，我们将什么都没有了。我们力争在最短的时间内质量有一个明显的提高，这应明确为各级一把手的考核指标，年薪制中质量指标必须是否定指标，而且是全部否定的指标。
这是我讲的产品质量问题，下面我讲工业设计问题。
前面我讲过，我们与日韩企业不仅仅是内在技术上的差距，能够完美体现技术水平或者说锦上添花的工艺、外观方面的差距也很大。
在工业设计上，各公司必须充分看到过去我们因这方面的落后而带来的损失，同时认识到工业设计对产品本身的影响是巨大的。我们不仅要在思想上重视，还必须有保证的措施。技术上的差距可能需要我们用10年甚至更长的时间追赶，但外观等方面改进不需要这么长的时间。
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我们要为5年目标做些什么（2）
1月27日我们召开了工业设计专题会议，就工业设计的重要性明确了思路，统一了认识。于总的工作报告中也明确将“全力提升工业设计水平”作为2005年的大事。可以说，短时期内，迅速提高我们的工业设计水平是可能的，也是经济的，更是必须的。因此，我们必须从组织上、体制上以及机制上，积极推进海信的工业设计工作，加强工业设计师队伍建设，不断壮大工业设计中心的规模，积极鼓励他们参加国内外工业设计论坛、评奖、产品展示会，尽快提高工业设计人员的水平。通过这些措施的有效实施，建立起一个高水平的工业设计中心，在此基础上逐步凝练、培植并最终形成具有海信品牌特质的产品外观风格。这不仅需要集团工业设计中心自身的努力，也需要各公司在工作上的理解和配合，使其能够尽快成长起来。
大家细想一下，如果我们不从现在开始解决，肯定有一天我们要解决，那时我们将付出更多的时间和成本。实际上我们在2004年的电视外观设计上已有了非常可喜的进步，甚至是非常大的进步。我们的平板电视也罢，我们的普通电视也罢，最近这一两年，外观有了非常大的提升。这不是我们在沾沾自喜，而是行业对我们的评价——特别是我们的平板电视，不仅国内厂家评价非常高，就连日韩的大企业对我们的评价也是非常高，它们甚至不相信是我们的工业设计师自己设计的。我跟他们讲，是我们自己的设计师设计的，而且很年轻。我讲这个，一个是讲我们短时期内提升是可能的，第二是告诉我们并不是没有人才，只是需要更加信任他们，给他们更多的机会，让他们去锻炼去提高。这个地方，我顺便讲一下，由于去年设计比较好的产品都是在股份公司，那么我建议股份公司能否多给工业设计中心一点设计费用？据我了解，你们去年一年一共在工业设计方面花了110万。应该讲，如果我们77系列的液晶若是在外面设计花了110万，大概全公司的人会讲，还是委托外边好。今天是我们自己的人开发的，我们能不能充分肯定一下他们的工作？但请注意，我不是替他们化缘，我是为了让你们重视在这上面的投入，让你们明白工业设计绝对不是一个劳动的时间成本。没有这种重视，我们就不会有这种投入，没有这种投入，就不会有这种根本的改观！此处，我明确提出这种建议。注意，股份公司是上市公司，我无权支配资金，但是我认为作为上市公司做这种支出没有一个股东会反对。
我们的要求是，工业设计、外观、工艺齐头并进，赋予产品以艺术气质，用3年的时间建立起海信“精致、可靠”的质量保障体系，用5年的时间建立起“大气、简洁、精湛”的设计风格，在外观以及精细化程度上全面向世界一流企业靠拢。
4。迎接人才匮乏的挑战。
人才队伍的建设是未雨绸缪，何况我们现在已经是捉襟见肘。因此，重视人才建设并真正付诸系统的行动必须从今天开始成为一种共识和当务之急。
第一是全集团抓人力资源体系的建设，使人力资源工作真正能有序、持续地开展，不纳入体系，很难做到有序、持续地开展，要重视人力资源规划，特别是针对公司急需的业务做好人力资源规划，在此前提下扩大招聘人数，为扩大人才的成长和选拔空间创造条件，同时加快淘汰往年所积累的不合格人员。为什么要做好人力资源规划，要扩大招聘人数？应该讲，这一年，我们的招聘人数确实不多，因为我们在各公司的很多岗位上，还存在着很多不称职、不能满足岗位需要的人员，我们一边缺人，一边在岗位上充斥着一些不合格的人员，如果我们再大批量引进的话，最后的结果将破坏到我们整个企业的氛围。有人曾经说过这样一个命题：如果在10个人当中，有9个人是勤奋的，有1个是懒人，并且这个人长期存在于这个群体当中，请问最后这个组织将变成什么样？答案是这个组织不是让这1个人变勤快了，而是那9个人都变懒了。所以我讲，我们不能容许有相当数量的不能发挥作用的人充斥在我们的岗位上，因此，我们必须很好地把人力资源工作的机制建立起来，淘汰岗位上不合格的人，才能加大在社会上、在高校里的招聘力度，为人才的成长、培养留出空间。显然，前提是我们必须做好人力资源规划。我不知道大家有没有这个记忆了——我专门就人力资源规划为大家讲过一次课，我说人力资源部实际是一个经营部门，对经营业务要很熟悉，才能知道这个组织现在到底需要多少人、需要什么样的人，未来需要什么样的人，这就是人力资源规划。人力资源规划是人力资源全部工作的一个最重要的挑头工作，没有它，后面的工作不能讲没有意义，但是会大打折扣，所以我特别强调，要把人力资源规划这项工作抓好。
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我们要为5年目标做些什么（3）
第二是要切实加强技术开发队伍的建设，用两年的时间，彻底解决我们部分公司的研发水平在行业中落后的局面，并使开发人员的数量和素质在行业内领先。我们重视技术，但并不代表我们各个公司在行业内技术是领先的，而恰恰在领先同行的公司里，技术人员的状态是非常好的。比如说股份公司，工作人员的技术状态很好，工作状态和工作态度也很好。但是我们有的公司，虽然在集团内很大，但是团队的风气并不好，团队的技术状态并不好，个别人员的作风确实需要很好地纠正。一个团队里边，如果我们容忍一些对工作不利的作风长期存在，那么对这个团队会产生一个巨大的负面影响。它在这个团队能够长期存在，本身就说明这个团队的风气有问题。我们还有很大的公司，在我们的科技成果评价中，居然一个科技成果都没有入围，这说明什么？这说明了我们公司的技术状态要调整。所以我讲，用两年时间彻底解决我们有的公司在行业内研发水平落后的局面，并使开发人员的数量和素质在行业内领先。
第三，要采取得力措施，用3年时间引进和培养出几十名在业内较有水平的工业设计师，数百名水平较高的质量和工艺工程师，千名左右具备口语交流能力的优秀海外市场开拓人员，同时把人才的配比机制强行建立起来，以实现人才的自我滚动与发展。请集团人力资源部和各公司研究、确定具体目标，制定方案措施，