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现在，我们来看看庆祝活动要注意哪些问题。不能为了庆祝而请员工出去吃饭。没有比听到上司说“干得好，今晚我请大家去大饭店吃饭”更让员工感觉不好了。注意，员工与你待了一整天，也许他们很喜欢你，但是，对员工的激励不能体现为在工作结束之后还“强迫”员工与你在一起，即使饭菜非常高档也是如此。
接下来的这个激励工具非常有效，但是它只能在你非常清楚自己使命的前提下使用。你可能会问“难道还有不清楚自己使命的上司吗”，但其实，这样的上司并不鲜见。在过去长达数年的旅行过程中，我们发现很多领导者疲于应付各种日常繁杂的事务，而将自己的重要使命抛在了脑后。
当然，这也在所难免，因为有时候，眼前急需处理的各种紧急事情确实能分散人的注意力。但是，要想往前走，一个团队必须理解并高度认同和接受自己的前进方向。团队需要一个一致的目的，需要集体目标意识，而这正是一个重要使命能够提供的：一个能够充实下属身心的内容鲜明的、令人振奋的信条。一个有使命的组织在面对困难的时候上司会说：“让我们一起翻越高山！”—上司可以用这句话来召集下属，鼓舞团队的士气。
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激励下属的方法（2）
最后一个激励工具可能是最难以运用的。确实，很多高明的领导就具有这方面的才能，他们运用这种激励工具就像是运用他们的“触觉”一样，但是，对于那些经验不够丰富的领导来说，他们很难运用这个工具。
我们指的是创造一种成绩和挑战相平衡的工作环境。一方面，人们需要一种由工作唤起的成就感，另一方面，如果他们没有一种在接受测试的感觉—也就是说，如果他们现在不再学习和成长，他们就会腻烦。换句话说，当人们感觉到他们在山顶但似乎仍在向上攀爬的时候，人们就会有一种激励感。
简单地说，如果上司能够为员工提供这种具有内在“推力和拉力”的工作，那么这种上司就具有强大的竞争优势，下属的潜力就会得到超常的发掘，这可以明显地从他们的绩效里体现出来。
现在，我们回到金钱激励的话题。
当然，确实有一些人不为金钱鼓励所动，但是应该看到，这些人一般在事业发展上的进取心不强。所以说，在想到员工激励的时候，首先还是应该考虑金钱激励。
但是，应该注意的是，有时候，金钱激励并不是说你奖励了下属多少钱，而是，相对于他们的同事或同行来说，他们得到了多少。最近，我们与一个熟识的投资银行家谈话时，我们问他今年的业务情况如何，他表示对今年收到的奖金非常满意，同样让他兴奋不已的是，经过他的努力，他现在的业务能力可以和公司里那些最优秀的同事相媲美。金钱奖励是一种保留方法，但是，做出“谁的表现更好或最好”的评判却往往能让人们再接再厉。
也就是说，即使是投资银行家（至少，一些投资银行家）关心的也不仅仅是金钱。其实，优秀的人才很少只是为了金钱而长期从事某个工作。他们追求的是金钱再加上某些感觉—他们很看重的某些感觉。首先，人们想知道，他们每天需要在八小时之内做什么，但同时，更重要的是，这个工作对于他（她）意味着什么。庆幸的是，你可以利用公开赞扬、工作中的乐趣、激励人心的目标和勇于面对挑战的成就感等工具向他们传递工作的意义。
除了金钱之外，上司还可以给员工很多东西，虽然这些东西是免费的，但是，员工的回报却是无价的。
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打破权利文化
我经营着一家14个人的公司，我们对公司员工非常好—为他们的生日、孩子出生、结婚举办派对。无论在个人事务上，还是在专业技能上，我们都非常关心他们。可是，人们还是不停地抱怨，说我们在做样子，不是发自内心的感谢，等等。我简直快要疯了，好像我怎么做都不能让他们满意。
—南非开普敦读者
不要做这种无谓的尝试了。你用最良好的意愿，营造了一个典型的权利文化。在这种文化的影响下，你的那些员工把发牌的顺序弄反了—他们认为你在为他们工作。
这个现象并不罕见。这种趋势在小企业里更为普遍。在小企业里，员工更容易与上司建立比较随便的、类似一个大家庭的关系。而且这些上司本人也往往有意无意地模糊了上下级的界线。
最后，这种亲密关系终于结出苦果。员工对你怨声载道，牢骚满腹。
你当初是怎么一步步地走入现在的这种困境已经不重要，重要的是怎样迅速地从这个困境中走出去。你需要认真面对的第一个人就是你自己。你经营的是一个企业，不是社交俱乐部或心理咨询机构。你最重要的职责是抢占市场，不断地发掘员工的工作能力，为他们提供更多的发展机会。当然，你希望员工满意，这也无可厚非，但是，员工满意应该以公司发展为前提，而不能用百依百顺、低三下四的办法来换取。只有公司在他们的努力下获得了长足发展，他们才会得到真正的实惠，不管是在个人生活方面，还是在专业技能方面。
按这种思路想一个好的办法。
把你的所有员工叫到一起，把自己转变看法的经过告诉他们，希望他们也能够转变自己的看法。然后，你和员工一起列出有助于促进公司发展的所有行为。将这些行为作为公司新的价值标准—公司的方针，并认真执行。例如，其中的一个价值标准可以是，对于客户的要求，要立刻做出反应。或是，必须向客户提供零缺陷产品。这样做的原因很简单：让你的员工知道工作就是……哦，工作就是工作。
可以想象，在终止目前的权利文化的过程中，你肯定会听到一些不满的声音。甚至，一些你一直很看重的人还会拂袖而去。坦然面对他们的不满，祝愿他们找到更好的工作。
那些不满的员工很快就会发现其他公司的情况并不像他们想象的那样理想，你会发现，当他们不再抱怨，全力投入市场竞争的时候，公司的运营效率有了明显的提高。
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新工作不一定要用旧班底
我刚受雇于一家新公司，在那里担任领导职务。我真想把我以前部门里的一些人带过来，我们在一起肯定合作得很好，并且他们懂技术。您觉得呢？
—印度班加罗尔读者
这个想法听起来不错，但你要慎重行事，也就是说，要视情况而定。
如果你现在管理的这家公司面临严重困境，需要迅速扭转局势，而员工又囿于过去的公司文化而拒绝变革，这时候，如果你把过去那些工作能力强而又可靠的同事带过来与你并肩作战，不失为一个明智之举。有了他们的大力支持，你的变革工作可以更加迅速、更加顺利地进行。基于你们在过去一起工作的过程中达成的默契，你未来的工作也会轻松很多。
但是，如果你受雇管理的是一家情况相对来说比较好，只是需要对员工稍加激励就可以产生明显起色的企业，这时候，把过去的几个老同事带过来很可能适得其反。对一个运作正常的组织来说，最容易破坏员工工作热情的事情就是领导经常借助外面的心腹来密谋对付公司内部的员工。“在以前的那个公司里，我们就是这样做的。”这是最糟糕的办法，这种做###在公司内部造成“两级社会”，一边是上司的心腹，一边是不受上司信任的先前那个公司的员工。
归根到底一句话，先调查“地形”。如果你需要迅速扭转公司的状况却受到一些人的强烈抵制，你就可以将过去的同事吸收进来。但是，如果你面临的形势并不严峻，你最好从现有的员工中物色最为优秀的成员，赋予他们新的目标感。你可能会想念你以前的同事，但你肯定不会想念他们可能给你带来的麻烦。
怎样应对比你能干的下属
我很想听一听您的建议—这种情况您也可能经历过：怎样管理能力出众的员工。您又不能把自己解雇，所以，有什么好办法吗？您会隐瞒这个员工的绩效吗？或者说，希望组织不知道您的下属比您能干？
—加利福尼亚州奥伦奇读者
或者，你应该祝贺一下。
对于上司来说，最理想的事情就是（你说的对，我也经历过这样的情况）拥有比你反应更快、点子更多，或者说在某些方面比你更能干的下属。这就像买奖券一样，你突然发现团队里冒出一个可能会提高所有团队成员的绩效和影响的队员。
其中包括你。
是的，你的这种感觉也很自然—你担心这个“能力出众”的员工会让你相形见绌，也许你还担心他会影响你的发展。但实际情况往往恰恰相反。
原因是，一般来说，评判领导的成绩不是看他个人的贡献。像评估普通员工一样评估领导个人的贡献有什么意义呢？在评判大多数领导的业绩时，我们一般看他们在个人和集体两个层面雇用、培养和激励员工的效果如何—所有这些都会从最后的结果中体现出来。所以说，在你雇用了优秀员工，释放了他们的工作热情时，你不应该有失落感，因为你就像是一只能下金蛋的鹅。
你大可继续下“金蛋”。没有一个公司不欢迎能够为他们挖掘出优秀的员工并为这些员工营造良好发展环境的领导。你可能不是最擅长此道的领导，但是如果你能不懈地展示这些领导技巧，人们会认为你是公司里善于发掘和培养人才的人，那么你的事业成功之日就指日可待了。
我们不是说，管理“出众”的员工是一件很轻松的事情。事实上，你的问题让我想起几年前芝加哥的一位读者提出的问题。他说他的七个直接下属中，有两个下属的能力要比他强，他问我他该怎样评估他们的绩效。
“其他五个人怎么样？”我们从这个问题上找到了解决问题的突破口。我们来考虑考虑他提出的这个问题。到底怎样来评估那些你感觉比你有能力的员工？
不用这样。我的意思是，你不要评判他们的才智和独到的技术。当然，你可以谈论他们的成绩，但同样重要的是，你必须关注他们还有提升空间的地方。这已经不是什么秘密—即使是一些能力很强的人也可能有欠缺的地方，比如，难以与同事相处、听不进其他人的建议。另外，他们中的个别人想成为领导，而这正是展示你的经验和自信的地方，你的指导可以给他们带来巨大帮助。
这样，管理能力出众的员工和管理普通员工没什么两样。在庆祝他们成长的过程中，你也会学到许许多多的东西—你的担心完全是多余的。
关于管理的原则与实践
怎样带领企业走向成功
我们知道，当老板是一回事，管理企业是另一回事。要想让企业获得发展，我们就不得不遵循一些原则和惯例。
没错—这些原则和标准惯例有哪些？这就是这一部分要尽量解决的基本问题。这里用了“尽量解决”，因为坦率直言和分级化管理等原则和战略、预算和人力资源等方面的惯例都是有争议的。拿“坦率”来说，在我们去过的所有国家（包括美国）里，都有人质疑它的“合理性”，更不要说它的实用性。但是，我们可以就管理的任何一个方面进行深入探讨，同时，也有必要这样做，因为只有这样做，企业管理才能更上一层楼。在接下来的内容里，我们就和大家一起讨论其中的一些问题。
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网罗最优秀的人才（1）
根据您的经验，将一个企业发展成为众多求职者心目中的“首选企业”的三个最重要的因素是什么？还有，这个过程具体需要多长时间？
—伊利诺伊州芝加哥读者
你问的是三个因素，但是，很多“明星企业”之所以能获得众多求职者心目中的首选企业这一“大奖”，依靠的重要成功因素却是六个。说它是一项“大奖”，是因为如果人们都渴望在你的公司工作，那你就获得了赢得比赛所需要的最强大的竞争优势—招募和派出最佳球队的能力。
在告诉你到达那个幸运之地的六条道路之前，我们先回答第二个问题，成为首选企业的过程需要多长时间。
答案很可能是几年，也可能是10年或更长时间。这和公司树立自己的声誉一样—公司需要公布一个又一个年度报告，发表一个又一个创业事迹，经历一次又一次危机（因为每个公司都要至少经历一到两次的危机），一次又一次从低谷中走出。IBM公司可能用了大约30年，终于在20世纪70年代拥有了所在行业的“黄金标准”，但公司在遭遇挫折的10年里又失去了这一标准，又过了10年之后，该公司才得以重建今日的“黄金标准”。
但是，在今天的媒体无孔不入的年代，这种一般来说非常缓慢的名誉树立过程也会被更有爆发性的例外情况所打破。依托“口碑”因素（buzz factor），公司几乎可以一夜成名。口碑因素可以极为迅速地达到效果。在一些技术公司，口碑宣传的巨大效力往往伴随着令人振奋的突破性成果，或对新产品或服务的范例革新而显现出来。Google、eBay和苹果公司都是极好的例子。口碑的力量还可以来自某个极具吸引力或享有极高声望的知名品牌，比如香奈儿或法拉利。
但是，口碑因素只有在很少的情况下适用，同时，它的效果也不稳定。苹果公司利用Mac火了一把，当其他PC生产厂商另辟蹊径，超过了他们的时候，苹果公司就失去了这个优势，后来它开发出了iPod之后，才重新夺回这一优势。这个大家熟知的经过，说明为什么大多数企业必须通过传统的方式，经过长时间的锤炼，最终才能成为一个求职者的首选企业。
这里有一个对照清单，你可以用它来评估你所在企业成为首选企业的进度。
第一，首选企业真正重视持续的学习，而不仅仅停留在口头上。这些企业舍得为提升员工能力投资，他们利用课堂、培训计划、远程教育等各种形式来开发员工的潜能。这些活动给员工传递了一个信息：公司非常愿意帮助他们不断成长。
第二，首选企业奉行实力主义。薪水和提升机会与个人绩效密切相关，严格的绩效评估体系定期将每个人的绩效情况公之于众。在每一家企业，你的人脉和学历可能会使你被纳入精英阶层，剩下的，就看你的能力了。现在，我们来看看为什么这些方面有助于打造一个首选企业。很简单，高素质、自信、积极上进的人往往青睐这种企业环境。
第三，首选企业不仅允许人们冒险，而且还鼓励人们冒险，他们不会去惩罚那些冒险失败的人。就实力主义来说，鼓励冒险的文化正好能吸引那些有创造性的、敢作敢为的优秀员工，这些员工是企业参与全球化竞争时所需要的，这种竞争的特点是创新而不是大幅削减成本。
第四，首选企业知道，对社会有益的事情也对企业有益。性别、种族和国籍都不重要，但每个人的想法都很重要。首选企业的观点既是多样化的，又是全球化的，他们的最佳实践方法因文化环境的不同而有所不同。对于那些绩效突出的员工，公司允许他们适当地灵活安排自己的工作时间。总之，首选企业更加开明，更有胸襟。
第五，首选企业选择员工的标准很高。他们要求应聘者踏实肯干，应聘者必须通过重重严格的面试筛选，他们的专业技能和先前的工作经验必须通过全面、严格的考察。不可否认，这个因素有点不合逻辑，因为在你还没有成为求职者的首选企业之前，你是没有过多的选择余地的，因此也是没有资格挑剔的！但是，你应该这么做，因为人才吸引人才的方式往往是比较离奇的，正因为你的标准高，才会吸引高标准的人才。
网罗最优秀的人才（2）
第六，也是最后一点，首选企业在不断创造利润的同时壮大了自己的实力。持续攀升的股价对于求职者来说就是一块巨大的磁石。除此之外，只有极其成功的公司才能许诺你一个美好的未来，为你提供升迁和加薪的机会。其实，公司最让潜在员工神往的一句话是：“来吧，让我们同舟共济，一起努力吧。”
我们在开始时说到，成为求职者首选企业的最大好处是你可以招聘到最优秀的人才，继而引发一个良性循环。一个优秀团队可以吸引另一个优秀团队的加入，一次成功往往能够引发更多次的成功。
这是一条你和你的员工永远都不想离开的“船”。
坦率直言
MBA毕业之后，我有幸担任经理职务。我相信坦率直言的原则是对的，可是，我却不敢这么做，因为大多数直接下属的年龄比我大一倍。
—亚拉巴马州亨茨维尔读者
你可能是感觉和岁数与你父母一样大的人直来直去有些拘谨，这你放心好了，与你相比，“老年人”更不喜欢听空话、套话和模棱两可的话。在几十年的工作经历中，他们已经饱受空话、套话之苦，所以，很可能会从心底赞赏你的直率，尤其是当震惊逐渐消退的时候。
在这里，我们说“震惊”，因为你在刚开始和他们开门见山、实事求是地交流有关绩效问题的时候，他们肯定要有一个适应阶段。大多数人—不论是年轻人，还是岁数稍长一些的人都不会马上适应。
但是，你一定要坚持下去。最终，坦率直言肯定会产生理想的效果，它能明显地提高工作效率。如果你不再说一些模棱两可的话，不再进行流于形式的绩效考核，你的团队效率会更高，更有创造性，工作更积极。
进一步说，营造坦率直言的氛围是你的一项职责。事实上，从你担任经理的第一天开始，你就必须让每一个下属清楚地了解他们每个人的绩效情况，这是你打造最优团队、赢得竞争的必要步骤之一。
顺便说一句，你遇到的这个问题一点都不鲜见。人们为拒绝坦率直言编织了各种各样的借口，例如，在日本，人们会说它违反了日本的谦恭有礼的为人方式；在瑞典，人们会说它违反了那里的平等主义。但到目前为止，你说的年龄问题是人们提得最多的理由。
不要管它。个别“老年人”开始的时候可能会反对，但是，他们中的大多数早已在盼