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不要管它。个别“老年人”开始的时候可能会反对，但是，他们中的大多数早已在盼望坦率直言的领导者了。
当差别化管理遭遇“水土不服”
您很早就开始倡导一种叫做“差别化管理“的管理方式—提升公司里20％表现最为优秀的员工，培养70％的中间员工，辞退剩下10％的垫底的员工。可是，怎么把您这个方法用在瑞典呢？要知道，在瑞典，要开除一个表现很差的员工简直太困难了。
—瑞典哥德堡读者
你说的是瑞典，不过在其他的几十个国家，也有人问我们这个问题。这些国家包括德国、日本和墨西哥，等等。甚至在劳动法相对比较宽松的美国，也有人提出过这个问题。美国读者提出的问题是：“我怎么在我的公司里实行差别化管理？我们从来没有辞退过一个人—我们不能辞退员工。”
这根本不是事实。在哪里都可以实行差别化管理，只要方法正确。在开始的时候，总会有人反映这种制度不适合他们的文化，但是，随着时间的推移，他们就会意识到差别化管理的积极作用：它不但能帮助员工发展他们的事业，还可以改变这场竞争本身，同时，他们还会明白，差别化管理和任何民族性格以及与劳动相关的法律并不矛盾。实际上，恰恰相反。
注意，就像你说的，差别化管理确实可能会引起一些人的不满，因为它要求辞退表现较差的员工。可事情往往是，一旦这个制度被严格实施之后，经理很少开除任何人。这是因为差别化管理要求企业必须通过坦诚、公正的绩效评估来绘制“20％—70％—10％”的绩效曲线图。在绩效评估过程中，当人们得知自己的绩效得分在最后的10％之列时，他们就会主动付出努力，且往往能够找到更适合自己的工作—没有人愿意给一个组织垫底。
同时，差别化管理对其他两个层次的员工也会带来重要影响。对于那些表现优秀的员工，他们在精神和钱包两个方面都得到“充实”之后，会更加渴望取得更大的成绩。对于中间的员工来说，公司将对他们进行培训，帮助他们更好地完成本职工作，尽可能地为他们的成长创造条件。从这个意义上说，差别化管理确实是一个让个人和企业都能获得进步的好办法。
需要注意的是，差别化管理在一些国家比较容易推行，而在另一些国家则比较难。你提到了瑞典法律对辞退员工的限制，很多经理马上可以搬出这个事实作为不实行差别化管理的理由。最近，在斯德哥尔摩逗留的时候，我们听说了很多建立在平等主义基础之上的文化价值标准，而不完全是“20％—70％—10％”的概念。
即使在这种情况下，当发现差别化管理很可能要经历一个比较困难的文化融合过程的时候，经理们也不要停滞不前。你可以放慢节奏，加大说服力度，对于那些因为与你意见相左而要与你分道扬镳的人，可以多支付他们一些离职金。这样做的好处远远超过付出的成本。在这种情况下，首先，你要认真进行绩效评估，坚持每年至少进行两次绩效评估。让人们知道他们的绩效排名情况—不要闪烁其辞，不要怕得罪人。让坦率直言成为组织的一个真正的价值标准。其次，反复强调严格的绩效评估的重要性，因为它是差别化管理的核心。最后，将所有团队成员都打造成优秀队员，众所周知，拥有优秀队员的球队肯定会赢得比赛。
谁不想取得这样的成果—即使在瑞典？
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战略无关公司大小
您认为，对于100人以下的企业来说，竞争战略的基本要素是什么？学术界和咨询界提出的方案绝大多数只适用于大企业。我们感觉，他们提出的一大堆建议方案根本不适用于资源有限的小企业。
—堪萨斯州匹兹堡读者
这对你来说也许是个坏消息—战略就是战略，它适用于任何公司，与公司大小没有关系。只有那种“超级创意”（big aha），才能给你持续的竞争优势。换句话说，战略仅仅是帮助你赢得竞争的价值主张，即，打造鲜明的竞争优势，让产品或服务令顾客为之心动。此外，战略的重要性都体现在执行上—在这方面，小公司实际上还有某些优势。
你感觉好像你听到的绝大多数有关战略的建议主要适用于大公司，这不都是你的错。人们把战略理解得过于复杂了，好像战略是一系列高深的科研方法。实际上，因为要对数字进行认真、细致、科学的处理，对数据进行全面的分析，确实只有大公司才拥有胆敢尝试这一切的人力、时间和金钱。
但是，不要紧张。你考虑得越复杂、越全面，你就越来越走向了死胡同。注意，一旦你有了“超级创意”，战略就只是一个大致的方向，一个解决问题的基本过程。在解决具体问题的过程中，你只需要根据当时的市场条件对这个方向或基本过程稍加调整即可。战略必须是随着情况的变化而变化的—所以它是活的！
小公司和大公司都可以通过回答五个关键问题来明确他们的战略。我们与竞争对手一决高下的赛场是什么情况？我们的竞争对手最近在做什么？我们最近做了什么？你最担心将来发生什么事件或变化？基于上面的情况，我们该采取什么对策？
很显然，这一短暂的、没有任何高深理论的过程不需要任何理论书籍或咨询师来指导。实际上，它只需要一个能够把握最新信息、胸怀远大、敢于提出不同意见、积极敬业的团队就可以做到，最终，他们可以为你酝酿出一个高效的竞争方案。
接下来就是执行的问题，这一步是走向成功的关键。如果公司只有100名员工，甚至是1 000名员工，那么，你就很容易向你的每一名员工传达你的战略，激励大家，让所有员工都对这一战略寄予厚望，跃跃欲试。在战略启动之后，小公司，就像是小型机动船一样，可以比那些大型远洋渡轮更加迅速地调整方向，而且他们在招聘人才方面的效率更高，决策中的官僚障碍也相对少一些，另外，他们比那些庞大的竞争对手更容易看到出现的问题（并及时纠正）。
虽然如此，在竞争战略方面，也并不是说，小企业就可以占尽优势。你们的难处是：囿于资源紧张，你们必须尽量避免走弯路。大公司可以经受很多重大的打击，他们投入巨资的一个、两个、三个“超级创意”即使效益不理想也不会让公司伤筋动骨。相比之下，一个大的战略失误很可能将一个小企业送进坟墓。
对于小企业来说，最迫切的事情是将自己的价值主张提升到一个更高的标准。他们必须拥有某些特别出众的东西—获得专利的新创意、突破性技术、极大的成本优势、独特的服务内容。不管采用哪一种方式，小公司必须能够吸引并牢牢地保持住顾客。
当小公司做到这一点的时候，他们就可以庆祝他们的制胜战略。在设计这一战略的时候，他们不必使用那些没什么意义，甚至连那些大公司都不用的图表、报告、研究方案、成堆的PowerPoint幻灯片。
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勇于放弃
五年之前，我们创立了一家公司，跻身当时刚刚出现的光纤通信行业。通过努力经营，虽然暂时没有生存之忧，但是很明显，与我们过去的预期相比，“增长空间”非常有限。我们是不是应该就此放弃，在一个新领域里重新开始，还是继续待在这个行业里继续这场生存游戏？
—加利福尼亚州桑尼维尔读者
既然你来自硅谷，大概知道这个问题的答案：生存游戏非常艰苦，也许除了技术行业外，其他行业都没有生存空间。实际上，如果死守一个低增长的技术行业，你的产品会很快走向货品化的境地，到时候，你不得不无休无止地与海外竞争对手进行惨烈的价格战。千万不要走这条路。
所以，很明显，你最好寻找一个你和你的团队可以获得更多利润、取得重大成就的新领域。看来，在你们公司的业务模型里，是否能够生存—至少是在可预见的未来之内生存下去，是你们考虑的一个因素。这是件好事。这意味着，你眼前的挑战是在保持现金流规模的同时，争取更多的生存时间。同时，你还可以研究将来的策略，是决定收购一家企业还是自己重建一家新企业，以及怎样向未来的新企业分配资源。
现在，上述各方面都不会让你有轻松、愉快的感觉—关闭自己的公司一般都是这样，但是，如果你知道自己面临的问题很普遍，你也许就会感到放松了些。形势的变化从你的脚下开始，某一天，你会突然感觉自己的业务已经大不如从前。这种事情每天都在发生，各个领域都是如此，不仅仅发生在初创企业领域。实际上，这种现象在一些建立时间较长、规模较大的企业里尤其常见。在那里，新的竞争动力不知从什么地方冒出来挑战现状。不幸的是，在这些大公司里，一些业务已经在经理们心里根深蒂固，他们不会像你一样具有如此清醒的认识。
注意，事情的变化要求领导者克服一切纯粹的人为因素，如，惰性、对传统业务的留恋、对未来心存侥幸。但是，在战略选择的重要时刻，我们必须勇于面对，至少不能感情用事，这一点很不容易做到。面对这种时刻，杰出的领导者会自我反省，问自己一个很关键的问题，这就是已故管理大师彼得·德鲁克在大约50年前提出的那个问题：“假如你过去没有创办这家企业，你现在还会创办吗？”如果答案是否定的，德鲁克要求你再回答第二个问题：“现在，你打算把它怎么样？”当今的所有领导者都应该听从他的建议。如果必要的话，追根究底，找到问题的结论，不管是该调整、出售，还是关闭你现在的公司。
祝贺你已经提出了这个问题。虽然这是个痛苦的决策，但是你可以将你的员工从日渐渺茫的工作前景中解脱出来，给他们一个充满机遇的未来，也许这种机遇就在你新创办的企业里。
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你的公司稳健性如何？
如果要您选择的话，哪三个衡量标准最能反映公司经营的稳健性？
—佛罗里达州奥兰多读者
每一个行业，甚至每个行业的经理人，各自都有一套能够说明问题的统计数字。对于制造行业的管理人员来说，这些数字可能是存货周转率、按时交货的比例和单位成本。对于营销人员来说，可能是完成的交易量、市场份额、销售额的增长率。对于呼叫中心的经理来说，可能是应答顾客电话的时间、顾客不满地挂上电话的次数、员工保持率。
但是，如果你是一个企业主管—不管你管理的是住宅区附近的商店，还是拥有众多产品的跨国企业，都可以运用这三个关键指标来衡量公司的稳健性：员工敬业度、顾客满意度和现金流。
这些衡量标准虽然不能展示你想知道的一切，但是也差不多。它们能反映出公司整体经营情况的核心内容，不但包括现在的情况，也包括将来的情况。
第一个指标是员工敬业度。不用说，一个企业，不论是大企业还是小企业，如果员工工作不积极主动，不认同公司使命，不知道该怎样实现公司使命，那么这个企业就不可能实现持续的发展。所以，你至少要每年一次以匿名的方式对员工进行敬业度调查。之所以要以匿名方式进行，就是为了让他们能够毫无顾虑地说出自己的心里话。
但是，切记，在进行敬业度调查的时候，要避免走入一些常见的误区，比如，将提出的问题局限在一些没什么意义、琐碎的事情上，比如公司餐厅饭菜的质量怎么样，是否能够顺利地在公司的停车场找到停车位。最有效、最能说明问题的员工敬业度调查完全不是这样。高效的敬业度调查应该调查员工对公司的战略方向、对他们的事业发展机会的看法。公司应该问：“你是否认为，公司有一系列人们理解、认同和全力支持的目标？”“你认为公司关心你吗？公司给你成长的机会了吗？”还有“你的日常工作是否与公司领导在口头上和年度报告中所说的内容相一致？”
基本上，最有成效的员工敬业度调查都针对一个问题：“我们都是同一个团队的一分子吗？”
当然，增长是企业能够长期生存下去的关键，所以，我们将顾客满意度列为大多数经理人衡量公司经营状况的第二个指标。虽然与员工敬业度一样，顾客满意度也可以通过调查问卷来衡量，但是问卷调查很难获得足够的能够帮助你详细解读企业真实情况的核心数据。所以，你还要拜访一些顾客—不仅和那些“好说话”的顾客聊天，还要和那些难缠的顾客、订单时断时续的顾客、订单数量持续下降的顾客聊天。此外，还要去拜访你的销售人员不愿意与其打交道的那些顾客。
拜访上述顾客的过程中要注意了解相关信息。围绕“我们怎样才能做得更好一些”提出各种问题。在没有了解到该顾客是否愿意向其他人推荐你的产品或服务之前，绝不离开顾客的办公室。这一个办法虽然有些离谱，但是它最能检验出你的顾客满意度。
最后一个衡量指标是现金流。这个指标之所以重要是因为它不会欺骗我们。损益表上的所有其他数字，包括净收入在内，都有一定的“水分”。它们在会计处理过程中经过调整，存在很多假设的成分—比如，你是否可以给股东发放现金红利，偿还债务，为加速企业发展速度而继续融资或综合运用以上各种方法。一般来说，现金流可以帮助你了解和控制企业的命运。
毫无疑问，还有很多衡量标准可以帮助你判断企业的经营状况，但是，如果你的企业在员工敬业度、顾客满意度和现金流三个方面没有问题的话，你可以放心，你的企业处在良性发展时期，成功近在咫尺。
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人力资源部的真正职责（1）
你经常说到，人力资源部是一个组织中最有影响的部门，但为什么人们对它们的印象很不好？
—肯塔基州路易斯维尔读者
很可惜，因为相当多公司的人力资源部的运作存在问题—它们或像个神秘的特务组织，或像个没什么实际作用的摆设。当然，这话说得有些极端，但是，如果说我们在过去五年的游历中有什么收获的话，那就是，我们发现，人力资源部极少能够起到应有的作用。
这已经够严重了，但是更让人痛心的是，大多数领导者并没有采取紧急措施，想办法立刻纠正这个问题。
直率地说，人力资源部应该是每个公司的撒手锏。你想想，在员工激励方面，还有什么工作比决定雇用谁、培训谁、提升谁或辞退谁更重要？做生意就像是一场比赛，对于所有比赛来说，只有那些将最优秀的队员派上场，并且让他们相互团结、密切配合的球队才能获胜。事情就是这么简单。
所以，你很难理解，目前，在一些公司里，CFO（首席财务官）主宰了一切，人力资源部被排挤到幕后。这根本不合理。举例来说，如果你是波士顿红袜队的老板，你是更愿意多花时间和球队的会计在一起，还是更愿意和领队待在一起？诚然，球队会计会告诉你财务上的事情，但是领队却知道球队怎么才能赢得比赛：他知道每个球员的水平如何，也知道从哪里能找到球队需要的优秀球员。
这就是人力资源部的真正职责。
可是，在你提的问题中，人力资源部往往没有履行该履行的职责。
我们从来没有痛切地意识到这一点—直到七年前我在墨西哥城面对5 000位人力资源经理演讲的时候。在演讲的过程中，我们问台下的听众，“在座的各位所在的公司中，CEO像重视CFO一样重视人力资源部的公司有多少？”一阵局促不安的沉默之后，举手的人不到50个。太糟了！
从那时起，我们一直在苦苦思索，为什么人力资源部被边缘化到这种程度？我们在前面提到，它们至少存在两种不可取的极端行为。产生“特务型”的人力资源部的主要原因，是它们的管理人员在某种程度上悄悄地扮演了“勤王者”的角色，把有的人推上领导职位，把有的人从领导职位上赶下来，有时候在没有得到CEO授意时竟敢自作主张，私自行事。这种人力资源部确实很有影响，但是它们带来的是负面影响，它们迫使那些优秀的人才为了远离“宫廷阴谋”而离开公司。另外，人力资源部同样也很容易走向另一个极端：除了为大家计划野餐活动、发布内部通知之外，就是执行各种除了增加官僚主义之外没有任何其他意义的规章制度，公司员工往往被人力资源经理搞得苦不堪言。他们就像是一群谨小慎微的警察，张口闭口“不能这样做”，将他们的那一点点权力发挥到极限。
那么，公司领导怎么才能解决这些问题？
首先，从管理人力资源部的那些人入手—不能任用那些“勤王者”和“警察型”负责人，而应任用有影响的经理人，即有很高声望和信誉的人。这种有影响的经理人应该是一种特殊的复合型人才：这种人既像牧师，能静静地听取一切罪过和抱怨，又像负责任的父母，平时关心你，培养你，在你不走正道的时候严厉地批评你。这种既像牧师又像父母的人力资源经理很可能由于成功地管理了公司的人力资源部而进入了公司高层，但实际情况是，他们在此之前往往担任过管理职务，比如，管理过一个工厂或部门。他们深谙企业的各种情况—包括其内部运作、历史、内部矛盾、人们心里的等级划分。他们敢于坦率直言，即使面对不利的消息也是如此。他们从来不会对工作丧失信心。他们的洞察力和诚实可以赢得公司上下对他们的信任。
然而，这种既像牧师又像父母的人力资源经理不仅仅只是想办法让员工感觉公司充满人情味。他们首先想的是怎样提升公司的整体实力，他们会严格监督绩效评估制度的执行，让公司里的每一个人都清楚地了解他们当前的绩效情况，就像是重视执行《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes…Oxley Act）① 一样重视绩效评估制度的执行。
人力资源部的真正职责（2）
公司领导应该确保人力资源部扮演两个角色：第一，它应该设计一个高效的机制（比如说用金钱、赞扬