按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
人力资源部的真正职责（2）
公司领导应该确保人力资源部扮演两个角色：第一，它应该设计一个高效的机制（比如说用金钱、赞扬、培训）来激励和留住员工。第二，人力资源部还应该推动公司针对各种关系制定一系列严格的规定，比如怎样处理它与工会的关系，怎样对待退步的员工，怎样对待出现骄傲自满等问题的明星员工。
考虑到先前的人力资源部给你带来的负面体验（有这种感受的不止你一个人），这种高端的人力资源管理简直就是遥不可及，但是，想到大多数领导一再坚决表明员工是他们“最宝贵的资产”，这应该不是难事。
也不可能是难事。如果领导们能够做到言行一致，人力资源部就能履行它们真正应该履行的职责：将员工管理水平提升到与财务管理一样专业和正规的水平。
既然人的因素是整个竞争的核心，那么，还有什么比这更重要的吗？
。 最好的txt下载网
如何避免员工对企业裁员的不满
企业在处境艰难的时候，往往会想到裁员。这是不是说明他们很虚伪？因为绝大多数公司都说员工是他们“最宝贵的资产”，还说打算花很多钱培训他们。
—巴西库里蒂巴读者
有的时候，企业没有别的办法，只好裁员。他们错过了一个技术周期，或是总体经济走势急转直下。但是，一个糟糕的事实是，太多的公司只有在面临困境的时候才开始做他们平时就应该做的事情—清理门户。当他们突然进行裁员的时候，确实让人们觉得他们一直反复强调的“员工是我们最宝贵的资产”完全是虚伪的口号。你说得没错。
换个角度看，这对员工也是不公平的、残忍的。
当经理不是一件容易的事情，但是，一旦身在其位，你就要对员工负责任，也就是说，你必须经常让他们清楚自己的绩效情况。每一个公司都应该建立一个严格的绩效评估制度，再没主见的经理也能执行这个制度。员工的奖金应该与绩效评估结果密切挂钩。对于绩效最好的员工，公司应该给予最丰厚的奖金和最多的表扬，而对于绩效最差的员工，则什么也没有。
对绩效达不到要求的员工来说，这种制度能够迅速起到明显的效果。你很少需要辞退他们，他们往往自己就会离开了。实际上，许多人后来找到的工作更适合他们的专长，而最终往往会得到新公司的赏识。这对他们、他们所离开的公司、他们工作的新公司来说都是一个完美的结局。
问题是，很多经理人说，因为他们“太宽厚”或“太客气”，所以没有告诉员工他们具体的绩效情况—说这话的往往是名副其实的失败者。
这就是为什么那么多的公司会面临你提到的这个境遇。情况往往是这样的：最高管理层发现公司利润很低，于是决定迅速削减成本。部门经理们一致认为裁员是最有效的方案。在这种形势下，比如说部门Q，决定辞退两个人。可是，在这之前，这位“过于宽容”的经理一直在表扬他的下属，在每次发放奖金的时候，给所有的员工都发数量相当的奖金，甚至还派一些人参加带薪培训。当公司效益好的时期过去之后，他非常清楚应该打发谁走：乔和玛丽—好几年来，他们对工作一直没有尽力。
他轮流找他们谈话，把这个消息告诉他们。
“为什么偏偏让我走？”两个人都提出这个问题。
“哦，因为你过去的表现不够好。”他含糊地回答。
“可是，30年来，人们都说我干得还不错！这到底是怎么回事？”
问得好。
如果这位经理过去认真地做好他该做的工作，可怜的乔和玛丽在面临辞退的时候就不会如此惊讶。如果他们清楚自己的绩效情况，他们早就离开公司了。然而，可惜的是，他们发现自己总是在公司不景气、需要裁员的时候首当其冲被裁掉。
这都是因为这种管理方式“太宽厚”的原因。
我们不是说，只要公司持续进行绩效评估和门户清理，就能避免裁员的冲击和痛苦。另外，在现实世界中，总有一些公司无法控制的意外事件，为了应对这些事件，公司不得不迅速降低经营成本，为了实现这一目的，裁员无疑是最有效的手段之一。
但是，在严格进行绩效评估的同时，让员工明确公司的处境，可以有效地避免人们对你开始提到的那种裁员的不满—确实如此。
。 想看书来
摆脱“扯皮式”预算（1）
工作的时间越长，我就越是感觉，即使是最优秀的领导，也往往要花大量的时间“编制预算”，但是整个过程好像没有一点意义。您说呢？
—捷克布拉格读者
没有意义？没错。不过不仅如此，它还会起到相反的效果。
注意，进行某种形式的财务规划当然是必要的，公司必须追踪其经营业绩。但是，你的看法是对的。就大多数公司当前的情况来看，预算已经完全偏离了正确的方向。它掩盖了增长机会，助长了不良行为，尤其是当市场条件中途发生变化，人们还在想办法“完成任务”时。在这种情况下，它就是在用一种特殊的方式消耗着公司的精力，打破轻松的气氛。
为什么？简单地说，因为大多数预算与实际情况是脱节的。预算的过程之所以显得重要，就是因为它已经成为了一个制度。比如，人们常说：“哦，大家一直都是这样做的。”
不一定非这样做不可！
在做预算之前—也就是说，在我们想到更好的预算办法之前，我们先来想一想这个通行的做法有什么问题。
这个过程往往在刚进入秋天之际就开始了。这时，分公司早早就开始自下而上详细地构思第二年的财务计划，其目的是，在数星期之后，向公司的头头们陈述他们的看法。分公司的目标虽然没有明确地说出来，但是，他们的意图很明确，即，他们想提出一些绝对有把握、肯定能达到的指标。因为他们的薪酬和销售指标的完成情况是密切挂钩的，所以，他们在酝酿财务计划的时候非常保守。
而同时，在总部，主管们也准备对分公司提交的预算进行审核，但是讨论内容与分公司正好相反。只有当销售额和毛利润有明显增加的时候，他们的薪酬才会有所增加。所以，他们希望最后确定的指标能够最大限度地提高销售额和投资收益。
结果怎么样，你很清楚。双方在一个秘密的会议室里进行了一整天激烈的讨价还价。分公司提出种种理由，说明竞争环境是如何恶劣，经济形势是多么不乐观，所以，毛利润最多只能（比如说）增加6％。总部领导看上去极其惊讶，也许还有一点愤怒，说根据他们的分析，分公司应该能将利润提高14％。
一天很快就过去了。虽然分公司依旧不停地诉苦，预算数字最后仍确定在中间值—10％。稍后，会议结束，双方在愉悦的握手中结束了会议。转过身去，他们就会向身边的人炫耀，说他们是怎样机智地让对方就范，接受他们心里早已盘算好的那些指标的。
出现这种情况，问题在哪里？首先，你看到的只是一个精心设计的折中方案。但是，更重要的是，你看不到的是一个对公司发展具有深远意义的、彼此满意的探索有关增长机会—尤其是高风险增长机会的谈话。
由于我们前面提到的错误的薪酬体制，这种坦诚的谈话正在逐渐消失。总公司完全根据业务指标的完成情况支付分公司的薪酬，如果分公司达不到业务指标，就要付出不菲的代价（甚至更严重），他们怎会愿意给自己订立一个高目标呢？
他们不会的—除非彻底改革这种薪酬制度。在新的薪酬制度下，分公司的奖金不应该出自这种内部谈判，而应根据对现实情况的评估而定：业务状况和前一年相比有什么变化，和竞争对手相比有什么变化。
如果公司里制定了这样的衡量标准，你会发现，突然之间，预算编制从机械的例行公事变成双方广泛的深入交流。分公司和总部会就市场的巨大潜力、可能的营销机会进行广泛的沟通。从谈话中，双方还能不断想到很多根本不能严格地称之为预算的增长方案—这就是运营计划，它是由双方共同认可的提升销售额和毛利润的战略、战术组成，虽然并不是所有战略、战术都有充分的把握。
当然，运营计划不全是美好的愿望，它还缺少财务框架。它还应该有一个上限数字—最佳情况和假如业务不理想时的下限数字。这个运营计划的好处是，它的浮动范围是双方通过对市场情况进行充分交流之后制定的。
摆脱“扯皮式”预算（2）
同时，因为运营计划的制定是通过相互交流产生的，所以它是可以变通的，可以根据需要随着一年中市场情况的变化而调整。实际上，这种预算制定方式唯一不能改变的就是组织必须具有的核心价值观—诚信。必须让分公司的人相信，即使不能完成那些“拔高目标”，总部也不会惩罚他们，不仅如此，总部的主管人员还必须表扬他们的自信。同时，这些主管人员还必须信任分公司，相信他们在实现那些高指标的时候已尽到了最大努力。另一方面，分公司也应该用实际行动来回报总部的信任。
如果双方能够达成这种默契，预算编制就会呈现出一种全新的生机。
所以不要对你们公司的预算编制失去信心，现在，你对他们的预算编制情况感到灰心也很正常，但是，如果考虑到将来的好处，也许双方现在就应该进行交流，看看怎么改善这个流程。你准备好了吗？
书包 网 。 想看书来
不要闭门造车
我们是一个生产汽车零件的企业，公司大约有两千多人。我们花了很长时间钻研技术和制造工艺，相对来说，在营销上花的时间很少。我的问题是：现在，我们的产品虽然在技术上无可挑剔，可就是打不开销路。（顾客选择了竞争对手的产品，因为他们的产品更先进。）显然，为了保持竞争力，我们必须降低价格，但是我们不知道该怎么降。虽然我们的成本一直控制得很好，许多业务都外包给了中国、印度，甚至东欧，但看来这样还是不行。另外，我们还拥有最理想的制造技术，而且，我们目前的设备折旧率已经很低了。您有什么好的建议吗？
—捷克布拉格读者
对于一个仅仅拥有两千多人的企业来说，你提到的问题听起来像是那些自以为是的大企业经常出现的NIH症候群（not invented here syndrome）。
NIH症候群的症状表现为（当经理们深信公司的经营水平处于最佳状态时，他们就会不知不觉地在公司里营造一种氛围）不愿意利用外部创意来改善公司的任何流程。具有这种症状的经理们坚信公司已经解决了所有问题。毕竟，这种症状出现的一段时间内，公司还因此取得了一些成绩。经理们的口头禅是“我们公司就这样”。要是有人提出一个新的方法，他们往往一口回绝：“我们已经试过了。”
目前，大公司普遍存在这种自以为是的倾向，这种倾向非常不好。伴随着NIH式的自我满足，大公司的自以为是还包括其他症状，比如惰性、官僚主义、厌恶风险。但是NIH症候群的症状比其他任何症状的破坏性都强，它可以让企业的竞争力从企业的血管里一点一点地流失，让一个组织逐渐走向毁灭。
接下来，我们来谈一谈解决这个问题的办法。
现在来看看你们公司的情况。你说你们的成本已经控制得很低了，不可能再降了，即使外包也解决不了问题。另外，你还相信你们拥有最好的技术，进一步说明你们不需要从公司外部寻找任何其他方案。一句话，你们很有可能真的走入了一个误区。
你看不到出路，也许就是因为你把目光都放在了你们公司的内部。在我们看来，你们面临的问题一点都不复杂。你们的竞争者生产出了一个质量更好、价格更低的产品，并先于你们把他们的产品推向了市场。解决这个问题的办法也很简单：为什么不打消你们什么都试过了的想法，重新尝试一些新的东西？
这里主要涉及一个创新的问题。你们公司必须集中力量，开发一种全新的流程、产品或服务，让它创造出一种市场迫切需要的价值主张。也许，你需要的就是一种全新的方式—另一种采购方式，或另一种顾客沟通方式。也许，你需要的是一项新技术—一项可以自己开发或者通过技术转让以及兼并、收购其他企业获得的新技术。只要善于学习和接受新事物，你就会发现，提升自己的机会到处都是。虽然你们设备先进，折旧率很低，但是，某个国家的某个公司肯定可以用更低的成本生产出同样的半成品或成品。
现在，你们的最大优势可能就是你们的“规模”。不是开玩笑。你们的公司还小，自以为是的倾向还不至于像大公司那么严重！一个两千多人的企业可以通过试验迅速开发或推广新技术，也可以收购具有良好配套服务的公司，或者调整管理层，吸收一些有助于打破技术范式的新面孔。你们面临的最大问题就是你们的心态—你们可不能像一些大公司那样闭门造车。
你是否在滥用直觉？（1）
如果您发现您的下属总是依靠直觉，而不是根据事实和理性推理行事，您会怎么办？现在我的几个下属就是这样。我不知道怎么向公司主管解释他们的决定。
—印度尼西亚雅加达读者
你有两个选择。一是告诉你的上司，“查理的直觉非常灵，那个决定就是例子”，或者，如果查理的直觉最多也就是50％灵验的话，那么你就请他不要再老凭直觉行事。
注意，一般来说，依直觉行事不是坏事。相反，它是一种认识事物的正常模式，你觉得呢？某种情况可能你在过去的工作或生活中经历过好多次之后，你就很清楚它是怎么回事。换句话说，直觉就是一种内心深处的，甚至是下意识的熟悉感。根据这种认知方法，你能做出很多判断—从“现在可以大胆试一试”到“不可能，永远做不到”。我们敢说，最普遍的直觉是在这二者之间—就是那种“再做考虑”的反应。这是因为你的直觉在提醒你，情况不对，你应该把事情彻底弄清楚。
当然，使用直觉的难点在于知道应该在什么时候相信直觉。如果随着时间的推移，你发现你的直觉总是对的，这时候，你就可以轻松地根据直觉行事。但是，这种自信的建立需要数年的反复试验才能形成。
直到这时，我们才建议你使用这个建立在经验基础上的方法：当我们进行股票交易的时候，直觉往往非常有用；在选择员工的时候，直觉的作用就要稍差一些。
不，我们不是在将二者混淆，我们是在告诉你，要充分利用直觉，但也要质疑直觉。比如，即使你看到了有关某个交易的各种数据分析和详细的预测数字，感觉人们的交易决策似乎是十拿九稳，你也要清楚地认识到投资手册里面的数字都只是预测。那些数字有时候比较合理，有时候也是凭空臆断。有人给你提出过预期投资收益率低于20％的交易吗？肯定没有！有时候，这是因为这样的交易太过诱人反而让人难以相信。而有时候，是因为向你提出这个交易的人事先已经调整了相关投资的残值，其目的是让收益率反映他们内心的希望和期冀。
所以，当你在分析股票交易的时候，首先要考虑数字—这是明摆着的事情。但是，在做最后决定时，也要充分利用你的直觉。假如，有人介绍你在某座城市投资建造一座新的办公大楼，但是在参观这座城市的时候，你发现市里塔吊林立，虽然他们告诉你这笔交易没有一点问题，说你不可能赔钱，但是，你的直觉却告诉你不是这么回事—一年之后，很有可能会出现开工不足的问题，这笔“没有一点问题”的投资到那时可能会亏掉40％。虽然你的根据不多，但是你只能做出“再做考虑”的反应。
在大多数情况下，这意味着你应该否定这项交易，即使这样做会给那些所谓的“理性的分析师”带来不快。事实是，这些分析师很可能在后来会因为你的准确预言而折服（虽然在这个过程中，大家可能对你的看法不以为然）。
相对而言，利用直觉进行员工招聘有时候却行不通。理由是：我们的直觉很容易让我们对一位求职者的能力深信不疑。声誉卓著的一流学校、令人羡慕的工作经历简直是无可挑剔，我们马上就会想到这位求职者肯定会顺利通过面试。即使我们不愿承认这一点，我们往往也会一相情愿地认为这个人很快会在这个职位竞争中胜出，就任这个重要的高级职务。就这样，我们就一直在直觉的左右下，匆匆地确定了“合适”的人选。
当招聘单位给我们打电话求证对某个人的看法时，虽然他们开始的时候反复声明，要我们谈谈对某个求职者的真实看法，但是当我们真的说出实话的时候，我们可以感觉到电话那一端对方的回应越来越少，语气也变得僵硬起来；他们似乎在说，“哦，不要说这些！我们已经基本确定了这个人，只想从你这里走一下形式而已！”随后迅速地挂断了电话。
所以说，在确定最后的人选时，你一定要让下属硬着头皮，反复验证他们的直觉，同时，你也应该这样做。这样做的目的是为了全面了解每位求职者的真实情况。不要仅仅局限在浏览简历上，还应该打电话求证—强迫自己认真倾听对方提供的情况，尤其是那些与你的直觉相悖的情况。
txt小说上传分享
你是否在滥用直觉？（2）
但是，总的来说，直觉对于工作能起到很大的作用—当然指的是好的直觉。不要觉得向上司和股东解释直觉是一件很难为情的事情—他们有时候也根据直觉行事。
。 最好的txt下载网
销售人员最应具备的素质是什么？
提升销售额是我最重要的职责。我想知道，在招聘优秀销售人员的时候应该注意对方的哪些条件？
—新泽西州韦斯特菲尔德读者
好消息—你已经成功了一半，因为你已经意识到，优秀的销售人员应该与你有所不同，或者说与大多数人有所不同。实际上，他们确实是
“另类”。
这并不是说，销售人员不应该具备其他应聘人员的素质—诚实