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IBM的一个用人理念吗？
张榕：在IBM，员工推荐的情况很普遍，我们从来不觉得这是一个问题。因为IBM是一个有将近一百年历史的公司，文化上注重以人为本，重视员工个人的生活，也希望员工在公司工作开心。IBM认为，工作跟生活是相辅相成的，而不是对立的。具备同样价值观、理念和能力的亲朋好友在公司里一同共事，从来没有出现什么问题，因为IBM的管理更多的是法治而不是人治。
彭剑锋：你提到一个很重要的概念，在法治的条件下，举贤就不用避亲。在IBM，招聘程序是科学公正的，层层面试也遵照“法理情”而非“情理法”的规则。在这样的情况下，加一点人情、带一点裙带关系会更人性化一些，或许还会有利于团队运作。相反，在大部分民营企业的法治不健全、游戏规则不明晰的条件下，举贤避亲也是有道理的。否则，一群不合格的亲戚朋友在一起，工作开展起来肯定会有问题。张建国：面试的时候，作为推荐人的亲戚朋友是否一定要回避呢？
张榕：我们并不强调亲属回避。因为，对经理人的评估标准是看他的业绩。如果他的团队里有志同道合，且很有能力的亲戚朋友，就可帮助他一起做好业绩。同时，大家合作也更愉快、顺畅，为什么不呢？但是，如果只看关系不看能力，亲属进来以后就没有办法帮着经理做好业绩，经理本人的工作就会有问题了。所以，他在挑选人的时候，肯定不会只重关系不看能力。
彭剑锋：在IBM，有没有经理和太太在一个部门工作的极端例子？张榕：夫妻俩人都在IBM的例子是有的，但是我们要求他们不能有直接的上下级关系。
选人不搞歧视
张建国：跨国公司在招聘过程中一般比较注重避免就业歧视问题，比如性别、年龄等等，IBM在招聘中有没有非常明确的年龄、性别限制？
张榕：没有这种限制。不仅没有这样的条文，而且心里也没有这样的标准。IBM在用人方面一直坚持机会平等的原则，比如我们每年有女性的妇女大会，特别强调女性在公司中和男性一样具有平等的工作和发展机会。
彭剑锋：看来跨国公司在这一块是非常明确的，真正的就业歧视还是发生在国内企业，而且这种现象还较为普遍。在逐步走向国际化的进程中，中国企业还是要向跨国企业学习，首先在招聘广告里就要注意不违反劳动法，不出现歧视性任职要求。其次，更要从口号到实践，真真正正做到就业无歧视。
招聘程序与方法
招聘流程简捷有效
张建国：在整个招聘过程中，人力资源部都遵循哪些流程呢？
张榕：首先，我们要向业务部门清楚地了解他们的具体需求；其次，根据需求再去了解市场上哪里有这样的人才，这些人在选择工作时关心哪些因素，并针对他关心的这些因素选择合适的渠道、运用合适的方法，发布合适的招聘信息；最后，我们对应聘人进行前期筛选，将合适的人选送交业务部门考核确定。
同时，我们会对现有招聘方法、流程的有效性、合理性进行评估，如果有问题就会及时调整。人力资源部虽然是业务部门的合作伙伴，但是我们确实也扮演着一个管理者的角色，如果发现管理团队在挑选人员时，不论从流程上，或是从质量上有问题的话，我们都会去观察、分析并解决这些问题。
张建国：一般的员工到IBM应聘大概需要经过多少次面试，每次面试会有多少人参加？
张榕：一般情况下，一个应聘者至少会经过两轮面试，面试官一般会安排两个人。随着职位以及技能复杂度的提高，我们还会根据情况适当增加面试的次数与参加面试的人员。
面试官要有资格
张建国：在IBM，最终的面试人是谁？必须是部门经理还是其他人员也可以被指定为面试官？他们需要达到什么标准才能主持面试？
张榕：我们遵循“谁用人、谁做招聘、谁面试”的原则，最终面试人一般都是业务经理。
张建国：如果主持面试的业务经理没有面试能力怎么办？
张榕：在IBM，带人的经理必须要具备识人、用人能力，这是他能够胜任这个职位的前提条件。对于一线带人的经理，一方面是要选人、带人，另外还要参与到自己的业务当中。所以对他们来讲，管理能力和技术水平两样都要强调。但是对于更高层的经理，更需要具备的还是战略规划能力和宏观思维。他们需要能制定清晰的中短期目标和长期愿景，并能够有效激励基层主管，使整个团队有超强的向心力。IBM很多高级管理人员，实际上也都是做专业业务出身的。当他在业务能力方面具有了较高素养时，就能赢得团队对他的尊重。如果同时他又具有人员管理的素质，走上领导岗位也就水到渠成了。
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选人篇
彭剑锋：跨国公司对于职业经理人的选拔，主要还是看他有没有带队伍的能力，这一点对于国内的公司是很有启发意义的。我们现在很多经理都是业务高手、专家。但是让他带一个团队，尤其是领导某些技能比自己还强的人时，他们就不行了。所以，我们选择管理人才不能只看谁业绩做得好，关键要看谁有领导力、会管理。
背景调查——诚信一票否决制
张建国：招聘过程中经常要面对诚信的问题，比如说现在假学历较多，简历中虚假成分也较多，IBM在初选过程中怎么把他们挑出来，有什么机制、方法或诀窍吗？
张榕：假学历现象是这几年慢慢突出的一个问题，以前我们都是不验学历证书的，但是现在也开始关注。其实也没有什么诀窍，用国家公布的辨别假学历的方法就可以，但是我们在面试中会特别关注这个问题，会更多探索有关他专业学习方面的情况，辨别其学习过程的真实性，尽最大可能地避免学历虚假问题。
彭剑锋：对求职人的背景调查你们现在是怎么做的？
张榕：对于背景调查，我们是有选择地做，但对于高级职位我们会百分之百做。另外，对某些相对重要的职位，我们感觉简历有问题或疑点时，也会去做背景调查。当然，百密一疏，可能也会有一些能力比较强，但在简历上弄虚作假的人侥幸进了IBM。但是IBM对不诚信的现象是绝对不容许的，“诚信负责”是IBM非常重要的一条原则，任何员工若被查出有诚信问题，肯定立刻解除劳动合同，即便他很有能力，即便他曾给公司做出巨大贡献。
彭剑锋：其实这也就是诚信一票否决制。
志同道合是招人的不二法则
张建国：IBM招聘的不仅仅是应届毕业生，更多的还是有经验的人才。这些有经验的人才，往往都已经带有不同企业的文化特色，在招聘中IBM如何判断他的文化适应性？
张榕：在招聘有经验的人时，我们不仅会考察他的专业技能和经验，更重要的是考察他的价值取向，看他是不是能够和公司文化契合。人的价值观不像技能那样，通过培养就能提高或改变，所以我们在选人时非常看重这个标准，特别是在选择领导人的时候。
所谓价值观就是当一个人面临抉择的时候，他做出选择的标准是什么。所以在考察价值观时，我们往往会问他在做出某种选择时的出发点是什么，并通过对多个事件的考察来综合判断他行为背后的动机，也就是价值观是否与 IBM契合。一般也不需要设计很复杂的问题，比如我们会问他，“为什么离开原来的公司？”又“为什么选择我们公司？”他会有很多的原因，也可能会有假象，但是随着深入的追问，他深层的价值观也就会显现出来。
彭剑锋：许多跨国公司都是通过关键事件法来透析求职者内心的价值取向的。比如微软公司在选人的时候，会问一个问题：金钱、权利、诚信、尊严、健康，五项只能取一样，你选哪一样？有人说我选金钱，有人说我要权利，有人说我要诚信，这就是价值观的选择。关键看他在解释自己的选择时是怎么想的，他的思维方式就体现了他的价值取向。
张建国：公司内一个部门或者分公司也有自己小的价值观，而且部门领导者本身也有他自己的价值观，在招聘中如何保证这种小的价值观与公司价值观相吻合呢？
张榕：首先公司要把自己的价值观讲得很清楚，让所有员工对此都能很好地理解和认同，这样在这些最基本的点上大家就会取得一致。比如，IBM有三个价值理念。第一是“成就客户”。对于业务部门来说，他们面对的是IBM外面的客户，只要客户需要，他们就要千方百计、加班加点给予满足；对于人力资源部来说，用人部门就是我们的客户，我们做任何事情都要站在他们的角度思考，看我们做的事是否能够帮助他创造价值，而不能以人力资源部的所谓“权利”对业务部门发号施令。针对应聘人，我们就会重点考察他是否具有客户服务意识，能否为了客户牺牲自己的利益。第二个价值观是“创新为要”。IT行业变化更新太快，不创新就会落后。所以不管是业务部门，还是人力资源部门，我们的技术、流程、方法，都必须跟随客户需求随时革新。在选人时，应聘者是不是能够很快适应变化，并不断地针对这些变化进行创新，就是我们重点关注的一点。第三就是前面已经说过的“诚信负责”。
公司大的价值理念，会通过培训以及各级领导的言传身教等方式贯穿到管理的各个角落，潜移默化成为各级经理人的价值观。他们要想在这种体制下生存、发展、提高，就会在组建自己的团队时，自然而然地对下属提出这种要求。所以，我们并不担心那种包容在公司大文化下的所谓小文化。
张建国：选人的原则一般是“求大同、存小异”。但是如果引导不够，“小异”有时也会导致对文化的不适应， IBM是如何帮助他们尽快融入到自己的文化中去的呢？
张榕：很重要的一点就是沟通，我们会把企业的价值观是什么、体现在哪些方面、是怎样体现的等问题非常清晰地解释给他们。另外，价值观充分落实到工作的点点滴滴中。比如，我们这三个价值理念在各个部门都会落实到他们当年的行为准则上，高层经理在评估基层经理，基层经理在评价员工时都会用这三个标准来衡量，看各项工作是否真的成就了客户，是否真的有创新，是否诚信负责。当大家都用这种标准衡量的时候，新来的员工就能够从日常的工作中体会到这些，从而对IBM价值观的认识也就得到强化与加深。
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选人篇
五项指标衡量招聘质量
张建国：IBM在衡量人力资源部招聘的质量和有效性方面是从哪几个角度考虑的？有什么标准吗？
张榕：第一，看HR提供的简历被业务部门选中的比例，也就是看他们从多少份简历里面能选中一个，现在这个比例差不多是3…5个选1个；第二，看新人的业绩表现；第三，看新人的离职率。不管是主动离职还是被动离职，离职率的高低都从某种意义上体现了招聘质量的好坏。另外，我们也会随机做用人部门对HR提供人才满意度的调查。
彭剑锋：IBM这几个标准还是很值得国内企业去学习的。不论是对人才素质、能力和经验的把握，还是对人才文化适应性的把握，这几项指标都能够很好地综合衡量人力资源部招聘的质量及有效性。
张建国：在IBM，从部门提出用人申请到人力资源部提供合适的人到岗，这个周期一般会有多长？招聘周期是否也作为一项评价招聘工作的指标？
张榕：招聘周期确实也是我们衡量招聘工作的一个方面，这个周期我们希望能够达到4…6周（高级职位还要长一些）。因为这还涉及到求职人与上一家公司的离职交接时间。业务部门的招聘需求是根据业务发展需要制定的，年初给人力资源部报送年度需求计划，然后每个季度再根据业务情况进行调整。招聘需求的前瞻性使人力资源部在搜寻相关人才的时候，也具有前瞻性。当收到具体招聘需求的时候，我们简历库里就已经有筛选过的人了，很快就可以提供给业务部门。这样，基本上他们前期的面试和录用决定在一周之内就能够结束。
彭剑锋：需求由业务经理提出，那人力资源部门怎样审核需求的准确性呢？
张榕：首先，业务发展需要的岗位和人员数量一般都有相对合理的编制。其次，我们也会将招聘计划和最后实际招聘情况进行对照。如果上一个季度招聘计划的准确度超出合理的范围，我们就会及时了解情况，找出原因，修正计划，以免造成资源的浪费或不足。
张建国：其实你们是根据公司业务发展对人才的需求规律，并结合离职率的历史参数，事先设立了一个人才储备库，一旦有人才需求，执行起来就可以比较快。
张榕：是的，我们有一套简历管理系统，可以从系统报告里很清楚地看到共有多少应聘简历、简历的状态（分为未审阅、已审阅、已笔试、已面试等状态）是什么情况、每一个空缺职位的候选人是多少等等。如果简历量不够，我们会加大广告投放以增加简历数量，一直要保持这样一个动态的简历流量。对于已经电话联系过、甚至面试过的人，在一、两个月内都没有合适的位置，一般来说就是近期不能用的人了，但我们还可能要重新查看、核实。
彭剑锋：可以说这是一个“分层分类的动态蓄水池”，通过人力资源部的活动随时调节，水浅了就加水，水满了就保持平衡，蓄水池跟组织内部的人才需求和外部的人才市场实现了合理正向的循环。
张建国：这对于及时招到合适的人选非常重要。一般的企业还没有这样做，也做不到。经常是在部门提出招聘需求的时候才开始实施招聘行动，从开始招聘，到确定人选一般需要一个多月，再到上岗可能又要一个多月，周期很长，满足不了业务部门需求。
张榕：IBM现在努力做到4～周人才到位。
做个有成就感的HR
张建国：HR为业务部门服务，做了很多事，感觉也比较累，但最终经常得不到他们的认可。所以，很多做HR 的朋友常常感到没有成就感，对于HR的工作成就感应该怎么看呢？
张榕：关于成就感，每个人的感觉是因人而异的。有的人只要给他更多的职权、更多的职责，增加工作的复杂性，使他的能力在工作中得到不断提高，他就会感觉很有成就感；有的人却不需要更加复杂的工作，他们踏踏实实地做好每一件份内工作，只要能够得到上级的认可与鼓励，就会感觉很有成就感；还有一些人必须给他经济上的承认，才会感觉到成就感。
如果把获得业务部门的认可作为有成就感的话，那在做任何工作时都应以满足业务部门需要为出发点。相信能够实实在在、有效帮助别人的人一定能够得到别人的认可，自己也一定是快乐的。
现在，对人力资源工作的考核指标也逐渐量化起来，这样大家在工作中更容易感受到工作努力带来的明显变化。这种变化或者是能力提高或者是职位提升，因此考核指标的量化使对人的激励更容易操作，激励效果也更明显，HR从业者的成就感也会更多一些。当然，并不是每个人看到量化的工作成果有提高，就会感觉有成就感，根本上还是看自己的价值取向。
张建国：无论如何，我们都希望从事HR的朋友们能够在工作中享受成功的快乐，在快乐中更好地享受工作。
后记
“招聘”并非一个独立的体系，它与人力资源的其他领域、公司的业务领域等密切相连：良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，保证了文化在新员工心中落地生根，从而也保证了招聘的成功率；良好的企业文化，让求职者趋之若骛，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，真经也许并非金玉良言。
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选人篇
（本文发表于《HR经理人》2005年5月号）
链接：
用人才和绩效文化领跑未来
——IBM的人力资源管理
培训：IBM的DNA
IBM赋予培训以全新的概念——学习是IBMDNA的真正核心，要“把学习融入工作”。
“蓝色之路”
“蓝色之路”项目是IBM为实习生量身打造的一套崭新的学习体系，贯彻了IBM的学习概念，意在通过工作中的培训让实习生迅速成长。其内容包括六个方面：由导师和部门经理安排的日常工作、参加实际业务项目（ACT项目）、暑期课堂集中培训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。
其中，“ACT项目”是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的“看看走走”的实习方式，“ACT项目”为实习生提供了“化创想为行动”的机会，是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一，其精髓在于“边做边学”，融“解决实际问题”和学习、感悟、提高于一体。培训中，来自不同部门的实习生组成一个团队，在辅导员的指导下，利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时，ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分，也在IBM正式员工培训中发挥着重要作用，作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程，提供了一个将不同部门的人集中在一起群策群力的平台。
“蓝色之路”折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。
“新蓝”初长时
所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。
IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后，回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”边工作边学习，这也就是常说的“师傅徒弟制”，新员工边干边学、尽快熟悉工作。
另一类则是对