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“师傅”边工作边学习，这也就是常说的“师傅徒弟制”，新员工边干边学、尽快熟悉工作。
另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。对新进公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训；回到自己的工作岗位之后，还要再接受6～9个月的业务学习。
而对社会招聘的新员工的培训要比“纯蓝”精简一些。
IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4％～7％之间，因此培训还担当了人员选拔的重任。
“自助餐式”培训
“自助餐式”培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论是选择继续在原来岗位工作，还是打算变换岗位和职业发展，都可以自主选择有关培训课程，可以选择的课程也很多。“自助餐式培训”依托的是开设了几千门课程的IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习，课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
对于打算继续从事现在岗位的员工，他们可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工，公司会考察他的管理潜力，将入选对象列入经理人才储备库，从经理培训计划开始培养。在适当的时候，这位员工会接受3个月的经理人员课堂培训，随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格，在有经理职位空缺时就会得以上岗。
参加培训的员工，可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合，解决了学习、培训与工作冲突的问题，给员工的自选培训提供了更多的便利。
IBM的“自助餐式”培训背后依托一系列日常管理、用人甚至财务制度的支持，最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由，以提高员工的工作积极性、相关知识和技能，进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。
长板凳计划：员工与企业共同发展
“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald先生说。已经实施了二十多年的“长板凳计划”是落实这一理念的重要途径之一。
“长板凳”计划
IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分，该计划要求所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离开了，可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道，公司发现了他们并重视他们的价值，也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然这些接班人并非一定会接任某个位置，但若让员工看到职业前途，就会激励他们的成长和发展。
选人篇
长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。据悉，每年IBM大中华区人力资源部和CEO大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长，这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。
发掘“明日之星”
发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。所谓“明日之星”就是IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的“明日之星”为目标的“个人发展链”将伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。
首先，每一个新员工都要接受技能评估，制定个人发展计划；其次，在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以更能充分发挥个人的才能和智慧。
IBM用二八原理挑选“明日之星”，20％的员工作为被选中的“明日之星”参加特殊的培育计划。培育计划通过“专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调”等方式，强化他们作为“明日之星”的核心素质和技能。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工年均培训费用在3000美元左右，这还不包括公司内部良师益友的付出。
激励：一切源自绩效
让工作业绩来说话（Performance Says）
在IBM经常听到的一句话是“让工作业绩来说话（Performance Says）”，这是缘于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说，从三个方面来考察员工工作的情况：第一是力争取胜（Win），要求员工必须完成计划里的任务，无论过程多艰辛，到达目的地最重要；第二是快速执行（Executive），反映员工的素质，执行能力需要无止境的修炼；最后是团队精神（Team），IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识非常重要，工作中要随时准备与人合作。
每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划，相当于立下一年期的“军令状”。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份“军令状”的执行情况（即工作业绩）挂钩，这就是“让工作业绩说话”的含义。在IBM加薪并非必然，不加薪的理由会有很多，但是加薪一定和绩效提高有关。IBM高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联，而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。
创新无价
为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功，IBM不仅给创新成功者授予“IBM会员资格”，还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权：
¨ 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
¨ 有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责即可。
¨ 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
¨ 有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM这种物质奖励与精神激励并重的方式一举数得，在用金钱和荣誉认可和来奖励那些取得创新成就员工的同时，又用未来的成就机会留住、吸引他们，使其更加投入，以取得新的更大的创新成就。
文化平衡在变与不变之间
新老三条黄金准则
老托马斯？沃森在IBM创立初期形成了“尊重个人、追求卓越、服务顾客”的准则。在沃森父子领导IBM的很长一段时间里，这三条价值观帮助IBM达到了巅峰。
到了前任总裁郭士纳临危受命来拯救IBM的1993年，IBM濒临被拆分的边缘，救亡图存是当时最紧迫的。于是郭士纳领导下的IBM在老沃森三条黄金准则之外形成了新的“高绩效文化”，蓝色巨象才重又焕发出了生机。
到了现任总裁彭明盛，IBM的状况与郭士纳上任时又有了很大变化。虽然面临的环境更加复杂，但是IBM已经摆脱了困境。在这样的背景下，IBM开始考虑修订过去的三条核心价值观以适应当前的环境。
新的价值观就是：“成就客户、创新为要、诚信负责”。新的价值观要求所有IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功；实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM 对客户的价值最终落实到创新上。最后，作为IBM人，“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下，与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。
不能不提的双向沟通
不论是在过去还是现在，IBM特别强调双向沟通，尤其是员工申诉的机会。IBM有四条制度化的沟通渠道：一是借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话；其二是通过“员工意见调查”来表达自己的意见；第三条通道是“直言不讳”，在IBM，一个普通员工的意见可以发送至全球总裁的信箱里，直接获得最高层领导对自己所关心问题的答复；四是申诉，也就是IBM“门户开放”的政策，员工可以向各单位主管、人力资源部门、总经理或任何总部代表申诉，所有的申诉都会得到上级的调查和执行。上述四条通道有效保证了IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。双向沟通过去是作为“尊重个人”准则的表现形式，今天又成为“诚信负责”准则的载体。
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选人篇
“内部培养”造就优秀职业经理人
——宝洁的校园招聘与人才培养
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003…2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元，拥有员工4000余名。
多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。1999年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业”中，宝洁公司名列第三。同时，连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜” 第三名。
【嘉宾简介】
张承光
1998年从南开大学毕业后，直接加入宝洁公司人力资源部，现任宝洁（中国）公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。
彭剑锋
中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
张建国
著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。
………校园招聘的标杆………
？ 用人重在“内部培养”
？ 用行为证明自己
？ 业务经理挂帅进校园
？ 赢得两个真情时刻
………为人才贴上企业标签………
？ 从“恋爱”到“结婚”的双方经营
？ 由学生到企业人、职业人
？ “培养自己人”的利与弊
………既是招聘 也是品牌建设………
链接：
基业长青人为根
——宝洁的人力资源管理
u 内部选拔：宝洁文化的载体
u 培训：校园招聘的后台支持
u 个性化留人之道
u 一以贯之的企业文化
办公司就是办人
——从联想选人谈起
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，1994年在香港上市（香港恒生指数成份股）。目前联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有分部，内地各省设有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲和亚太设有海外平台，整体水平不断提高；除此之外，联想拆分之后拥有联想集团、神州数码、联想投资等一些子公司，成为中国最具影响力的高科技公司之一。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展，其快速的发展的实力的不断增强创造了国内信息产业的一个奇迹。作为一个“以人为本”的公司，联想集团把为员工“创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量”作为企业的使命，引导员工把个人追求融入到企业的长远发展之中。
【嘉宾简介】
王平生
资深人力资源管理专家，神州数码（中国）有限公司副总裁、人力资源部总经理。曾任中国科学院党组秘书，1990年至1992年担任联想集团人力资源部部长，创建联想人力资源管理系统，1994年至1996年任中国科健股份有限公司总裁，后历任上海、广州等地联想分公司总经理，2000年转入神州数码。
彭剑锋
中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
张建国
著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。
………从一个突发事件说起………
………在“对话”中显山露水………
………“三心”与赛马——选拔经理人………
？ 责任人、上进心与事业心
？ 在赛马中识别好马
？ 经理人的胜任能力
………创业人与职业人的素质对接………
………创业HR，与企业共同成长………
………职业HR，平衡在科学与艺术之间………
链接：
持续创新 速度优先
——联想的人力资源管理
u 求新求变 业绩导向
u 菜单式课表＋自由式搭配
选人篇
u “静态职责＋动态目标”
u 薪酬内部保密——联想人的“职业操守”
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用人篇（1）
一切从战略做起
——微软研发人员的绩效管理
微软公司创立于1975年，总部位于西雅图的雷特蒙德市，目前已在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44；000人，是全球规模最大的电脑软件公司。其核心业务主要包括个人服务组（PSG）、MSN 和个人服务业务组、办公和商务服务组、全球销售、市场和服务组、微软研究院 （MSR） 、运营组七大板块。
在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为“致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司”。2005年11月，在著名咨询公司普华永道公布的全球最受尊重企业排行榜中，微软又一次无可非议地摘取了桂冠。
对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。因此，通过怎样的方式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。
【嘉宾简介】
王 华
人力资源管理专家，微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。
彭剑锋
中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。
张建国
著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。
………绩效考核 一视同仁………
………兼顾公司业绩与个人发展………
………考核与战略密切结合………
………评估的周期与标准………
………考核结果决定待遇与发展………
………国内企业应向微软学什么………
？ 绩效的过程控制——中期述职报告
？ 绩效考核是一个渐进的过程
？ 学习微软 不能照搬
链接：
激情打造未来 自由成就梦想
——微软的人力资源管理
u 汇聚顶尖人才
u 为优秀人才搭建成长平台
u 更激情，更自由
正言“以人为本”
“以人为本”是一个古老而又时尚的理念。早在2000多年前，我国春秋战国时期的齐国政治家管子就曾提出，“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固。”如今，“以人为本”的理念几乎无所不及，渗透至社会经济生活的各个层面，可以说已经到了无所不包、无所不及的状态。然而，这反倒使人越来越糊涂且困惑——究竟什么是“以人为本”？
万科认为，“人才是企业之本”；麦当劳认为，“勤奋的员工乃公司之宝”；联想提出，“办公司就是办人”；长虹提出，“尊重每一个人。管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理”；格兰仕明确表示，“人气，企业最大的财富”；TCL提出，“企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好企业，首先要练就一支好的队伍”……洪亮的口号和全员皆知的理念就是“以人为本”的表现吗？“以人为本”就是不要规则、不要制度吗？“以人为本”就是顺从人性吗？……
“以人为本”亟需正本溯源。
【嘉宾简介】
张志学
北京大学光华管理学院组织行为与人力资源副教授、副主任，美国西北大学凯洛格管理学院争议解决中心案例中文版协调人。1998年在香港大学获得社会心理学博士。1998年至2001年间，应邀独立主持华为技术有限公司的四项人力资源课题，与公司同仁合作开发的员工素质模型和基于素质模型的人员招聘和培训体系已经在华为公司广泛地应用。
彭