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如何接受反馈？反馈可能会提供一些改进我们的技能、人际关系和生活的信息，还有助于我们做出决
定、计划。它也可能是一种前期的预警系统，帮助我们发现潜在的问题和预见灾难。最重要的是，它营造
了一种互相信任、互相支持和进取的氛围。
不要感谢那些盲目赞扬你的一切的人，而要感谢那些友好地指出你的错误的人。
苏格拉底（公元前469－前399），希腊哲学家。
你能够平静地接受别人的反馈吗？还是会恶语相向，反唇相讥？如果我们驳斥、忽略别人的反馈，或
者不停地辩解，那么这可能是最后一次获得别人的反馈了。
坦然地接受反馈可能是困难的，尤其是在对方带有怒气，或者对方是我们不喜欢或不敬重的人的时候，
我们的自尊会受到打击。听到反馈时听着，不要反驳。保持平静。让你的肢体语言表明自己是接受的。
表明自己理解对方。不要过分敏感、自我保护。弄清反馈的人是否真的明白自己所谈的东西。你有没
有别的信息支持对方的反馈？
如果你想忽略它，有没有与反馈对抗的证据？处理批评性的反馈并非所有的反馈都是好的，有些观点
是正当的，有些就不是。有些人乐于助人，有些人只想伤害别人。下面是 7个接受批评性反馈的小技巧：
1． 确信你的自我暗示是积极的。
2． 考察批评者的动机，这样你可以更好地处理信息。
3． 过滤批评意见。排除感情，找到事实。
4． 通过询问确定对方的真实意图。
5． 不要寻找借口。
6． 关注未来：怎样做才能提高？
7． 如果批评者的动机是伤害他人，使用 24节讨论的模糊或消极肯定技巧。不要做防御性反应防御
性的反应会打断沟通，造成争论和冲突。别人会把它理解为我们生气的信号，认为我们是封闭的，并且感
到受到了威胁。
这里有一些技巧可以降低你的防卫心理，改进你的反应：监控自己的反应。当你觉得自己反应不对时，
深呼吸，全神贯注地倾听对方所说的话。如果防御性的反应还在持续，放松一下。建议对方休息一会儿，
先喝杯水。
询问对方的了解程度。检查自己的理解。关注对方的话，调整我们的情绪。知道对方并不是想伤害你，
只是想向你提供他们认为重要的信息。接受赞扬
微笑着向对方说“谢谢你！”
第五部分 给予正确信息
承认并适应他人的个性
你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？
有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感
到困难。
和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人
和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，
以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适
应不同的人和场景。
发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力
的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。
有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到
实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。
让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下
一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁
是这样的人，请把他们的名字列出来：
另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻
松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿
和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。
注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及
他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来： 还有一种人，热衷于负责。他
们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种
权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是
这样的人，请把他们的名字列出来：
由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也
可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：
成 就——有效率地完成了工作？突破了自己的记录？实现了既定的目标？
交 往——亲密的工作关系？结交了朋友？友好的帮助？
权 力——给予别人咨询意见？承担某项责任？影响某事发生？
当你了解了什么能够满足人们的需求，你也就知道了如何构造你的交流方式，以适应他们的需要。 我
们在第 15节和第 23节看到一些关于神经心理学方面的知识，这一领域还有更丰富的内容。
人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。
人们关注不同的事情，以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察，我们就可以识别别人的基本心理
程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时，别忘了每一段落都描述了两个极端，
大多数人都在其中，偏向其中一个极端。
一些人是逃避者，另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度，尤其是对那些有伤害、
威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运
动，是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书，是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。
探索者遇事兴奋，尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常精力充沛、
生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动，是因为他们喜爱锻炼；如果他们读书，是因为他们喜欢故事
和其中的道理。我们所有人都会趋利避害，但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样
分辨一个人是逃避者还是探索者呢？可以采取询问问题并听取回答的办法。比如，问他们想要什么样的工
作；一些人会描述他们不想要的东西，而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是：
没有不安全的环境，不会被解雇，没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素，他们想要的
工作可能是提供合理的安全系数，合理的薪水，有趣的工作和旅行的机会。
在试图影响他人时，我们是应当强调他们要避免的不快、冒险的事情呢，还是应强调他们可能从中得
到的好处呢？这要依据他们是什么样的人而定，并据此决定你的沟通策略。
一些人总是自己就知道，另一些人要等别人告诉才知道，一个人是怎么知道自己是否漂亮地完成了工
作？
一些人自己就知道自己干得不错；另一些人需要他们的老板、同事或者客户来告诉他。一些人从自己
身上找到依据，另一些人从外部获得依据。一些人注重共性，另一些人注重差异，一些人寻找共同点，他
们关注有共同点的事物；另一些人寻找差异，关注特例。
在这两者之间很难建立和谐的关系，他们的沟通将会磕磕绊绊。
一些人是“孤独的骑兵”，另一些人是“步兵”
你更愿意选择哪一种：独立工作，对于结果，责任独自承担。
作为团队的一部分而工作，共同赢得结果。
所有的人都围着自己转并为自己的结果负责。
第一种描述是独立的工作模式，独立的人不愿意被密切监督，而愿意自己做自己的事情。
第二种描述是合作的工作模式，合作者喜欢分享责任，在群体里能更好的发挥。
第三种描述是处于两者之间的临近模式。这最适合于让别人为公司工作，同时自己承担首要责任。
第五部分 给予正确信息
承认并适应他人的个性
你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？
有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感
到困难。
和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人
和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，
以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适
应不同的人和场景。
发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力
的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。
有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到
实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。
让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下
一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁
是这样的人，请把他们的名字列出来：
另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻
松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿
和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。
注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及
他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来： 还有一种人，热衷于负责。他
们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种
权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是
这样的人，请把他们的名字列出来：
由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也
可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：
成 就——有效率地完成了工作？突破了自己的记录？实现了既定的目标？
交 往——亲密的工作关系？结交了朋友？友好的帮助？
权 力——给予别人咨询意见？承担某项责任？影响某事发生？
当你了解了什么能够满足人们的需求，你也就知道了如何构造你的交流方式，以适应他们的需要。 我
们在第 15节和第 23节看到一些关于神经心理学方面的知识，这一领域还有更丰富的内容。
人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。
人们关注不同的事情，以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察，我们就可以识别别人的基本心理
程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时，别忘了每一段落都描述了两个极端，
大多数人都在其中，偏向其中一个极端。
一些人是逃避者，另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度，尤其是对那些有伤害、
威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运
动，是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书，是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。
探索者遇事兴奋，尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常精力充沛、
生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动，是因为他们喜爱锻炼；如果他们读书，是因为他们喜欢故事
和其中的道理。我们所有人都会趋利避害，但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样
分辨一个人是逃避者还是探索者呢？可以采取询问问题并听取回答的办法。比如，问他们想要什么样的工
作；一些人会描述他们不想要的东西，而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是：
没有不安全的环境，不会被解雇，没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素，他们想要的
工作可能是提供合理的安全系数，合理的薪水，有趣的工作和旅行的机会。
在试图影响他人时，我们是应当强调他们要避免的不快、冒险的事情呢，还是应强调他们可能从中得
到的好处呢？这要依据他们是什么样的人而定，并据此决定你的沟通策略。
一些人总是自己就知道，另一些人要等别人告诉才知道，一个人是怎么知道自己是否漂亮地完成了工
作？
一些人自己就知道自己干得不错；另一些人需要他们的老板、同事或者客户来告诉他。一些人从自己
身上找到依据，另一些人从外部获得依据。一些人注重共性，另一些人注重差异，一些人寻找共同点，他
们关注有共同点的事物；另一些人寻找差异，关注特例。
在这两者之间很难建立和谐的关系，他们的沟通将会磕磕绊绊。
一些人是“孤独的骑兵”，另一些人是“步兵”
你更愿意选择哪一种：独立工作，对于结果，责任独自承担。
作为团队的一部分而工作，共同赢得结果。
所有的人都围着自己转并为自己的结果负责。
第一种描述是独立的工作模式，独立的人不愿意被密切监督，而愿意自己做自己的事情。
第二种描述是合作的工作模式，合作者喜欢分享责任，在群体里能更好的发挥。
第三种描述是处于两者之间的临近模式。这最适合于让别人为公司工作，同时自己承担首要责任。
第六部分取得进展
你的表达可以构成一幅图画，第一句话意味着交流的开始。应该表达什么，不应该表达什么，哪些是重点，哪些不是重
点。一幅画的结构可以引导人们抓住画魂，而你的表达可以引导人们将注意力集中在交流的主要部分
第六部分 取得进展
冷静地处理冲突
你必须先给予，才能获得。这对任何成功的沟通者来说都是非常重要的。倾听他人的意见以便发现他
们真正的需求。每个人的需求都应被满足。你怎样对待他人，将得到同样的回报。每个管理者都以他们自
己的方式说着同一件事情：“在争论中没有真正的赢家。”观点不同、意见相左、不和睦、争吵，等等，
简言之，在一个组织中有各种形式的冲突，这一点是相同的。这些不是问题，真正的问题在于你将如何处
理。
我们能允许冲突成为长期磨擦、紧张和拉锯战的根源吗？或者我们应该公开而坦诚地处理它，公正地
解决它，使每个人都满意？
将问题和困难公开让大家讨论成功的管理者认为，最重要的沟通技巧之一是解决冲突的技巧。尤其是
使冲突双方或团体都满意的处理冲突的能力和共同解决问题的方法。
为了做到这一点，我们必须把问题和困难公开，然后才能研究和讨论如何解决它们。一旦我们发现了
问题所在，就可以共同研究解决的方法。这样远比别人强加给我们解决方法好。如果有人不顾你的意见，
而把他们的解决方法强加于你时，你如何反应？你的反应是憎恶、气愤、抵抗，还是以某种形式进行报复？
那么他们仅仅是赢得一场战斗而不是整个战役，直到你的意见被重视。这就是大多数人对把观点强加给他
们或他们的需求被忽略时的反应。
把解决的方法强加于人是不可取的，除非那是绝对必要的。当你决定这样做时，你要当心它的后果：
憎恶、愤怒、抵抗、报复等。
对待冲突的五种方法：
合作。协商对问题的处理是很重要的，它能帮助我们找到双方都能接受的解决方法。两个团体的人们
能够和平共处、相互支持，这就是合作——是赢家对赢家的做法。这种方法既考虑了我们的愿望和需求，
也考虑了对方的愿望和需求，因而我们都是赢家，这种双赢的方法可以使我们的事业事半功倍。它不仅有
助于问题的解决，还极大地改善了相互之间的关系。何时应当合作，当我们需要建立长期的合作关系时，
当同样的情况可能再次发生时当我们的目标非常重要不容妥协时，当我们需要对方的支持与合作以便一道
工作时强迫，正如前面我们所讨论过的，我们能够把我们解决问题的方式强加给对方。我们知道这样做的
结果会导致我们关系的敌对，但有时问题对于我们来说是那么重要，考虑对方的愿望和需求是不切实际的。
这是一种赢家对输家的做法，不过要当心输家会采取报复行动。
何时可以强迫，情况紧急的时候，当双方关系无关紧要而你投入很高时，当我们需要迅速地行动时，
当我们需要执行一种不受欢迎的方针或重要的原则时回避。回避问题是一种输家对输家的做法，即双方都
不是赢家。我们把问题放置一边不去处理，希望问题能随着时间的流逝而淡化，双方都采取相互容忍的态
度。回避意味着双方的愿望和需求是同等重要的，解决的办法往往留给了命运或遇。
何时应当回避
当同样的情况不可能再发生时当这一问题不�