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声音都更饱满、更丰富地返回。
爱丽思。米勒（1874－1942），美国作家。
倾听不仅仅是保持沉默，听听而已。
收集正确的信息比倾听更重要。能否收集正确的信息，可以通过你做出的反应，你所询问的问题，你
的肢体语言来检查你倾听的效果和质量。
真正的倾听。如果讲话者的信息或你与讲话者的关系对你来说是非常重要的，那么你就不仅仅是听他
说什么，而是要倾听！要用心、用眼睛、用耳朵去听。
真正的倾听是暂时忘却自己的思想、期待、成见和愿望。全神贯注地理解对方讲话的内容，与讲话者
一起去亲身感悟、经历整个过程。你知道吗？
在中国的古文里，“听”这个字是由四部分组成的：心、脑、耳、眼。 仅有听的打算远远不够，你
还必须全身心地投入，不用任何技巧就能进入倾听状态的人算是幸运的。
这是一项很难的工作，当你真正去倾听时，你会血压增高，体温上升，脉搏加快。这些都是生理上的
反应，就如同你在室外挖战壕时的反应是一样的。
真正的朋友，是那个真正的理解我们、带着疑问倾听我们的话并考虑我们的问题的人，他可以改变我
们对世界的整个看法。
艾尔顿。梅奥（1880－1949），美国工业社会学家、管理心理学家。
大多数人不会倾听——他们只是在等着发言。倾听是一种复杂的技巧，需要反复的实践。
为什么我们不能更好地倾听？
倾听效果不良的原因有许多，其中一些如：
我们认为有许多更重要的事要做。
没有说明我们为什么要倾听。
他们所讲的我们已经知道了。
有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。
不喜欢讲话者或讲话内容。
我们只想听那些想听的内容。
我们只关心结论。
我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。
我们的思想自由游荡。
我们倾听仅仅为了给讲话者打岔。
我们的心是关闭的。倾听是一种重要的管理技巧，或许是沟通技巧中最基本的技巧。听是收集和给予
正确信息的关键。它影响我们过滤和筛选信息的效果，是影响沟通效果的第一障碍。倾听在建立和维持良
好关系，避免冲突和误解方面也是非常重要的。研究那些与别人协作得很好的人们的秘诀，90％的人将告
诉你，这秘诀包含了倾听的能力。
比起你总试图让别人对你感兴趣，如果你变得对别人感兴趣，你可以在两个月内交到比两年内更多的
朋友。
卡耐基（1888－1955），美国作家、演讲家。
我们如何倾听？让我们数数有多少种方法：
倾听有多种层次，为了积极深入地倾听，让我们列出干扰我们倾听的因素，并学习积极的、神入的倾
听。
用一只耳朵听。有许多种听的方式实际上是有害的。例如用一只耳朵听。我们的肢体语言表明，我们
边听边干别的事，显得三心二意，这使得讲话者没有信心再讲下去。
表情呆滞地听。木呆呆地听或被动地盯着讲话者（没有任何非语言信号鼓励讲话者），好似电视观众，
这样也会使讲话者无法继续下去，实际上继续下去是非常困难的。
感谢式倾听。从感谢式倾听中，我们可以收集到双倍的信息。当讲话者讲话时，我们点头示意，不停
地发出附合的声音，这使得讲话者知道我们是在跟随着他的思路，鼓励他继续讲下去而不被打扰。这种感
谢式倾听的主要问题是我们发出的不是我们对所讲内容的理解的反馈。
积极倾听。积极倾听是最高水准的倾听，尽管这种技巧难度很大，但我们需要努力地实践它。积极倾
听能够带给我们更多的信息、更好的理解和交流的效果。准确的交流产生于积极的倾听。
积极倾听能够激发讲话者和听众的灵感，使双方积极参与到交流中来。首先，它需要听者积极的心理
活动来理解讲话的内容。把这种理解反馈给讲话者，同时也给予听者检查听的效果和理解程度的余地。其
次，积极倾听的反馈能够帮助讲话者澄清思想，使交流更加准确。有些思想讲话者本身也不清晰，他们很
难精确地解释其含义。积极倾听的反馈能帮助讲话者发展他们的思想，给予他们机会澄清想说的内容或激
发他们做进一步的补充。通过积极的倾听你可以收集到更多的信息，使交流的“交谊舞”跳得更加令人满
意。
积极倾听所传递的信息是我听清并理解你所讲的内容。积极倾听，需要我们的肢体语言与讲话者的肢
体语言的配合。用你自己的语言，把你所听到的、看到的讲话者的主要观点和你的理解，简要地概括并复
述出来。注意你所反馈的内容要么是你对讲话内容的理解，要么是对他们的感觉的理解。不论哪一种，在
适当的场合表示出来。还要注意积极倾听的反馈不意味着同意。你可以同意讲话者的观点，你也可以不同
意讲话者的观点，即使你不同意他的观点，你仍然可以表现出在积极倾听，理解讲话者的观点。
讲话者可能想要修正你的积极倾听后的复述。比如：这样理解是对的，那个意思你似乎没有完全理解
等等。
如果你陈述的是讲话者的意思，并且清晰准确，交流将继续下去。你将了解讲话者的思想和把握他的
感情。
如何有效地倾听
当你作出积极倾听的反馈时，要给予讲话者一些时间考虑你的反馈。
当有几个要点时，抓住一个你认为是最关键的，这将帮助你使交流朝着你想获得的结果发展。
当有几种情感要表达时，抓住最后一种，这常常是比较准确的。
仅仅反应那是什么……而不要猜测。
坚持积极倾听并简短地复述讲者的讲述要点。以不明确的口吻概括你的理解
你好像……
你似乎……
你的想法是……
对你来说，那一定是……
那一定激怒你了……
让我们小结一下……
你一定觉得……
如果我认为你是正确的……
这些都是以陈述句来征询答案的。如果用问句，得到的会是“是”或“不是”或更简单的答案。积极
倾听的陈述句反馈，可以鼓励对方给出精确完整的答案。积极倾听的技巧是要反复实践和不断努力的。你
不一定在任何场合都运用这种技巧。但是在下列场合你应该运用积极倾听的技巧。
何时运用积极倾听技巧
因为积极地倾听需要很大的努力，你可能不想任何时候都这么做。在下列情形下，你需要运用这一技
巧：
为了收集正确的信息，获得更多的信息。
向讲话者表示你一直在积极倾听并鼓励他继续讲下去。遇到新思想。
当有问题需要解决，你需要更多的事实时。你不能肯定讲话者的意思时。当发生冲突时，当你不同意
讲话者的观点时。
当你与讲话者争论或提意见时。为了支持某人，当讲话者想要谈论时。
显示你接受对方的说法时。提供你的反馈时。当用“我”陈述时。在情绪化的场合，为了平息不安、
气愤或情绪化的人时。
当讲话者以自己真实的情感叙述事情时。
在讲话者谈论个人事情和问题时。
当讲话者谈论他们的感情或情绪时。
通往心的道路是耳朵。
伏尔泰（1694－1778）
有两种特殊的情况我们应当避免使用积极倾听技巧。
第一种情况是如果我们不喜欢或不尊敬讲话人的时候。我们可以使用情绪化的词汇、短语或语调，这
些会起到警告讲话者而不是鼓励他继续讲下去的作用。
第二种情况是不要用积极倾听的技巧来隐藏自己的思想和情感。你应拥有你自己的思想和情感。
在作出积极倾听的反馈时，保持中立。既不支持也不反对，是最好的反应。倾听小技巧
要有耐心。听出弦外之音。倾听对方，而不是反驳对方。观察肢体语言。用你自己的话反馈。注意你
的回复的语气、语调。
你不必赞同他，只需理解他们的立场和观点。
五种积极倾听技巧：用你自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检查你的理解讲者：我觉得很压抑，
因为我自愿加班加点，尽了最大努力，按时完成了项目，但是好像人人都不赞同我。
听者的反应：看上去你很失望，你没有得到足够的支持。
讲者：是的，正是这样，并且……
当有人表达某种情感或感觉显得很情绪化时，传递你的神入。讲者：我真是厌烦极了。这项预算非常
不精确，他们希望我严格管理。我花费了大量的时间熟悉它们，发现错误，却耽误了我的工作。
听者的反应：是的，真是够烦的。
讲者：你别开玩笑，关键是还有许多事要做。我需要有人去做，我的大脑需要休息。
听者的反应：听起来你确实厌烦极了。
讲者：我建议……我宁愿……
讲者：这项增加销售的计划没有任何实质性的建议。
听者的反应：听起来你很不顺利。
讲者：是的，这个问题一直在谈论却没有行动。我们不该有个基本原则吗？我认为早就应该定下基本原
则了。
把讲话者所说的内容、事实简要概括。讲者：你不在时发生了许多事情。李撞了车，需要几天才能治
好；王患了流感；张扭伤了脚腕子。此外，我们必须有一份临时计划，不知谁故意把我们的主要文件弄丢了。
你回来了我真高兴。
听者：听起来你做了大量的工作，而且一直忙到现在，对吗？
讲者：我要说的是，如果由我自己来做，我会把一切管理得井井有条，并且我已经在做了。
综合讲者的几种想法为一种想法。讲者：第一件事主要是政策改变，没有人能够预言；第二件事是我们
最好的一个技术员辞职了；第三件事是这个项目的最后期限到了，我建议检查一下，看看我们应该做些什
么！
听者：你的意思是有一系列的障碍使得我们这个项目的完成更加困难了。
讲者：你别开玩笑，我认为最关键的是政策的变化，如果政策不变，我们会有机会。
听者：好像你觉得一切都失去了。
讲者：不是所有都失去，而是我们肯定还会有机会。大胆的设想
从讲话者的角度大胆地设想。管理者：我需要这些报告是为了能够按时完成任务。
雇员：我们恐怕不能满足你，任何人都是我的老板。
管理者：我想这一定难为你了。
雇员：这仅仅是……
讲者：我真不知道该如何选择，每项活动都有赞成和反对两种意见而且反应都相当强烈。
听者：如果我处在你的位置上，我想我宁愿慢些作出决定，以免得罪某一方。
讲者：是的，……我想我需要更多的信息，或许应该再收集一些意见，向有这方面经验的人请教。
你何时不再积极倾听？
只要你觉得讲话者把该讲的都讲过了，全部故事你也都听过了，你就不必再积极倾听。
接下来显然你会走到下一步。例如：你从你的角度认为问题得到了解决；或者你自作主张地决定下一步
将发生什么。通过实践你的倾听技巧将会得到改进。但是积极倾听的技巧是无止境的，总是需要自我训练，
不断提高层次。
最终你会觉得这种努力是非常值得的。没有人为了给你面子才去积极倾听。你不善于倾听，别人照样
会有面子，会受到尊重。
给予正确的信息
从讲话者的角度去看待事物是获得良好的沟通效果所必需的。我们抓住讲话者的重点，并且用我们的
心、眼睛以及耳朵去倾听，去理解藏在词汇后面的意思。在这一节里，我们将学习展现故事全貌的四个步
骤。
步骤1：问开放式的问题：
如果你提出的是一个封闭式的问题，那么你只能得到较少的信息。人们通常回答“是”、“不是”或
简单事实。封闭式的问题
你喜欢什么动物？狗。
你喜欢你的工作吗？喜欢。
你还有什么问题吗？没有。
你和谁一起工作？黎明。封闭式的问题对于寻求事实，避免有人提出一些罗嗦问题是有帮助的，而对
于展现故事全貌是不利的。
展现故事全貌要问开放式的问题。所谓开放式的问题是鼓励讲话者提供充分的信息和细节。开放性的
问题
告诉我关于你的宠物的一些事好吗？
你喜欢你的工作的哪些方面？
你遇到什么问题了？
你的老板怎样？注意开放式的问题是陈述句式，没有固定的规则。不一定要以谁、什么、何时、何地、
为什么、怎么样来开头。
询问开放式的问题需要更多的技巧。这些技巧比人们意识到的要多。下面是一些实例，请将下列封闭
式的问题改换成开放式的问题。答案见附录3。封闭式问题开放式问题
那是何时发生的？
你的旅行成功吗？
你喜欢那个候选人吗？
会议开得好吗？
那件事为什么会发生？避免用“为什么”开始问问题。比如：“你为什么那样做？”人们往往对这类问
题会产生一种防御心理，不情愿给予你想要的信息。
步骤2：认同
当讲话者正在讲话时，运用认同的技巧表明你正在听，并鼓励他们继续讲下去。换句话说，用点头、
附合声以及肢体语言对讲话者表示认同。步骤3：重复
作出积极倾听的应答——重复。用你自己的语言把讲话者所表达的意思或感觉表述出来。
步骤4：沉默
当作出积极倾听的应答后，停顿一会儿，让讲话者能够有时间思考你所说的并决定该如何反应。因为
积极倾听的应答会激发出更加深思熟虑的反应。这可能需要几秒钟来反应，所以要有耐心。
这就是展现故事全貌的全过程。从步骤 1至步骤 4或从步骤 2至步骤4。不断循环，然后基于你对讲
话者观点的理解发表你的看法。
恰当的提问
分清无用的问题和有用的问题
我们为了获得正确的信息，有时需要人们的帮助。如果是这种情况，我们可以通过询问问题来寻找线
索，挖掘细节，以构成清晰的图画。通过提问，我们可以确定讲话者的参照系统，他们的需求、希望和恐
惧。
避免无用的问题。询问问题要有几分艺术。在第 17节中我们看到问封闭式问题对于获得正确信息是
无用的；以“为什么”来提问会造成人们的防御心理。
让我们继续筛出这些无用的问题。除了上述封闭式的问题和“为什么”这类问题外，还有下面将要读
到的“引导性问题”和“多重问题”也属于无用的问题之列。
问真问题，别问假问题。人们通常会把自己的感受和观点隐藏在所谓的“假问题”中。在沟通中这很
常见，我们可以把这类“假问题”归为 6类。
强制性问题。这是一些只有很少选择余地的问题，强制别人给出问话人想要的答案。“你不是想……
吗？
“……，是吧？”
“你认为我们是不是应该……？”
“你难道不认为他们应当……？”
“你这样……不是更好吗？”其实我们真正的意思是“我认为”或“让我们……”
假设性问题。这是一种间接的、潜在的断言方式。“如果你在这里负责，你会不会……？
“如果我们有时间，你想要……吗？我们真正的意思是“如果我在这里负责，我会这样做……”，或
者“如果我们有间，我想要……”。
命令性问题。这是把要求或命令转变为外在的请求。“你是否做过有关……？”
“你想什么时候完成……？”
“你什么时候打算……？”我们真正的意思是“我想你应当已经看到……”，或“我需要你完
成……”或“我想你应当完成……”，或“我想你应当尽快做”。
隐蔽性问题。有时我们不是直接说出我们的想法，而是先问别人的想法（暗自希望他们与我们一样）。
“你想去哪儿？”
“你想我们应当首先搬什么？”
“你想做什么？”我们想的是“我想去那里”或“我想这个应当首先搬”，或“让我们做这个吧”。
暗指性问题
这些问题间接地指出别人的弱点或者他们犯的错误。“你不是说……？”（实际上想说“看！你做的
错事”）
“今天早上你的车又坏了吗？”（让老板知道某人迟到了。）
“如果我没记错的话，你不是对……有兴趣吗？”（暗指你对某件热衷的事情兴趣转移。）设定性问
题
这是一种双重打击的强迫性问题。我们先设定某人的状况，然后再打击他。“你不是同意……（按时
完成很重要）……吗？现在你觉得自己能够按时完成吗？”
这类问题也可能是双重打击的暗指性问题。
“你不是认为我们应当抵制法国产品，因为他们往太平洋里投放核弹吗？”
“喔，是啊，那很糟糕，不是吗？”
“可我发现你还在用法国香水。”像这样的“假问题”使人们感到不适和警惕，因为他们知道这些问
题后面另有深意。
引导性问题。引导性问题暗示了你要寻找的答案。受你暗示的人可能由于勇敢，可能因为愚笨，也可
能因为鲁莽而给予你错误答案。例如：招聘工作面试时招聘者可能问求职者：“如果提供这份工作给你，你
接受吗？”
主管问团队成员：“关于那件事你还有问题吗？”
为了准备晚餐问自己的双亲：“你们喜欢吃什么，我们好准备。”
多重问题是将几个问题合成一个问题发问。这些问题可能使人们迷惑，因为他们不知道应该先回答哪
一个，通常是只回答最后一个问题。而当我们附加一些细节时，一个比一个更加微小，更加无益，这样我
们几乎得不到我们想要的信息。主管问团队成员：你们是如何相处的，你们有什么困难吗，你愿意告诉我
们这些吗？任何事情都可以。
某人问他的搭档：你认为我应该接受调令到你们部门去吗？你们部门的情况怎么样？所有的人都很友好
吗？主管好吗？他对计时工作严格吗？